TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠIBỘ MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCBÀI GIẢNGBÀI GIẢNGĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNGĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNGVIỆCVIỆCPGS. TS. Lê QuânThS. Trịnh Minh Đức1Chương 1: Tổng quan về đánh giá thực hiện công việcTiếp cận bài giảng “Đánh giá thực hiện công việc”Học phần này cung cấp những kiến thức, công cụ và kỹ năng đánh giá thực hiệncông việc [các hoạt động chính bao gồm: thu thập các thông tin về năng lực, phẩm chất cánhân và mức độ hoàn thành công việc của nhân lực trong tổ chức]. Bài giảng được viếtnhằm cung cấp tới người học lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc và kỹ năng cầnthiết nhằm đạt hiệu quả quả cao trong đánh giá thực hiện công việc.Kiến thức lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc. Lý thuyết được trình bàytrong bài giảng bao gồm lý thuyết “nền tảng” về đánh giá thực hiện công việc, công cụgiúp triển khai quy trình đánh giá thực hiện công việc tại tổ chức, bên cạnh đó trong bàigiảng cũng đưa vào những kiến thức liên ngành có liên quan trực tiếp tới xây dựng quytrình đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức. Dưới đây là ví dụ về một quy trình đánhgiá thực hiện công việc giúp người học có cái nhìn tổng quát về đánh giá thực hiệncông việc cũng như nhìn nhận mối liên hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và cáchoạt động khác trong tổ chức.- Đánh giá thực trạng của tổ chức;- Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc;- Thiết kế quy trình đánh giá thực hiện công việc với hai yêu cầu cơ bản là thu hútđược các đối tượng có liên quan tham gia đánh giá và dễ dàng lãnh đạo và kiểmsoát;- Đào tạo, hướng đẫn, triển khai quy trình đánh giá;- Xây dựng quy trình truyển thông trong đánh giá thực hiện, rút kinh nghiệm vàhoàn thiện quy trình đánh giá- Đưa ra chế độ đãi ngộ xứng đáng với những thành tích được nhìn nhận trong đánhgiá thực hiện công việc kết hợp với việc xây dựng văn hóa làm việc hiệu quả cao.- Việc xây dựng quy trình đánh giá thực hiện công việc tuân thủ các tiêu chí cơ bảnsau: Phù hợp với chiến lược và mục tiêu của tổ chức, đóng góp như một công cụ2phát triển, hữu hiệu như một công cụ quản lý, phù hợp với những quy định củapháp luật, được người lao động đánh giá là công bằng, dễ dàng quản lý.Bên cạnh việc cung cấp tới người học những kiến thức lý thuyết về đánh giá thực hiệncông việc, các tác giả cũng có gắng đưa vào bài giảng những “Kỹ năng cần thiết nhằmđạt hiệu quả quả cao trong đánh giá thực hiện công việc”. Kỹ năng là hết sức quan trongđể tiến hành các hoạt động quản trị nói chung cũng như hoạt động đánh giá thức hiện côngviệc nói riêng, tuy vậy, do thời lượng học phần có hạn, kỹ năng trong đánh giá thực hiệnchỉ được đưa vào với một lượng nhỏ xen kẽ với các nội dung lý thuyết [tùy theo yêu cầucụ thể của từng lớp, từng nhóm kỹ năng có thể được nghiên cứu mở rộng trong các bàithảo luận nhóm]. 31.1. Khái niệm, vai trò của đánh giá thực hiện công việc 1.1.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việcĐánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử lí thông tin về quátrình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra đượcnhững nhận định chính xác về năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành côngviệc của nhân lực đối với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định. Việc đánh giáthực hiện công việc có bản chất là sự so sánh giữa những đóng góp của từng cá nhân đốivới tổ chức với tiêu chuẩn tham chiếu phù hợp đối với chức danh mà người này đảm nhận[thông thường người ta không sử dụng bộ tiêu chuẩn chung mà sẽ thiết kế tiêu chuẩn thamchiếu phù hợp với chiến lược và mục tiêu hoạt động của tổ chức]. •Đánh giá năng lực thực hiện công việc [competence evaluation] là những đánh giánhằm xác định yếu tố tiềm năng của nhân lực so với các yêu cầu vị trí công việc nhất địnhnào đó. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình ASK [Aptitudes – Skills –Knowledges] để xem xét năng lực của nhân lực so với yêu cầu của vị trí công việc. Kếtquả đánh giá được sử dụng chủ yếu trong công tác phát triển cán bộ.• Đánh giá mức độ hoàn thành công việc [performance appraising] là những đánhgiá nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đãđề ra của tổ chức. Kết quả đánh giá hoàn thành công việc được sử dụng chủ yếu trong đãingộ, đào tạo và phát triển nhân lực.Về thực chất, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá mức độ hoàn thànhcông việc không thể tách rời bởi vì năng lực hoàn thành công việc được thể hiện thông quakhả năng hoàn thành các công việc mà họ đảm nhận. Tuy nhiên, đánh giá năng lực thựchiện công việc chú trọng tới khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn công việc đề ra, đánh giámức độ hoàn thành công việc là đánh giá mức độ hoàn thành các nhiệm vụ đã đề ra. 1.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong quản lý nguồn nhân lựcĐánh giá thực hiện công việc là một công việc quan trọng đối với doanh nghiệp nóichung và đối với công tác quản lý nhân lực nói riêng trong doanh nghiệp. Trong quản lýnguồn nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động được nhìn nhậnmột cách chính xác những cống hiến của họ đối với doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp4xây dựng được chiến lược quản lý nguồn nhân lực phù hợp. Vai trò cơ bản của đánh giáthực hiện công việc bao gồm:• Làm rõ năng lực làm việc, mức độ và những lý do hoàn thành hay không hoànthành nhiệm vụ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của cán bộ. Từ đó làm cơ sở đề ra kế hoạchcông tác và kế hoạch phát triển cá nhân trong chu kỳ [hoặc các chu kỳ] kinh doanh tiếptheo. • Doanh nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp đó có cơ hội để xem xét lại kiếnthức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất cần thiết đối với từng vị trí trong doanh nghiệp đó. • Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở đối với các hoạt động khác trong quản trịnguồn nhân lực, về cơ bản, nhiều hoạt động trong doanh nghiệp sủa dụng kết quả của việcđánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc giúp cho doanh nghiệp có cơsở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ nhân lực, hoạch chiến lược nguồn nhânlực Dưới đây, chúng ta sẽ cùng nhìn nhận mối quan hệ của đánh giá nhân lực vớimột số hoạt động cơ bản trong quản trị nhân lực:- Thứ nhất, đánh giá thực hiện công việc làm tiền đề cho công tác tuyển dụng, đàotạo và phát triển nhân lực. Một quy trình đánh gia thực hiện công việc tốt không chỉ chobiết ai làm tốt và ai làm chưa tốt, hoàn thành hay không hoàn thành công việc mà còn chỉra nguyên nhân hoàn thành và chưa hoàn thành – đây là cơ sở để triển khai các hoạt độngđào tạo và phát triển nhân lực nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng vànăng lực của cán bộ nhân viên, tạo ra môi trường và văn hoá làm việc trên nền tảng cácyếu tố: tinh thần trách nhiệm, tính chuyên nghiệp và chia sẻ lợi ích, đây cũng là cơ sở đểxây dựng các chương trình phát triển nguồn nhân lực nhằm khai thác và sử dụng tối ưunhững khả năng và tiềm năng của nguồn nhân lực nhằm đáp ứng hiệu quả các yêu cầu pháttriển của doanh nghiệp. Đối với tuyển dụng nhân lực, đánh giá thực hiện công việc là cơ sởxác định yêu cầu, nhu cầu trong tuyển dụng và đánh giá sau tuyển dụng. - Thứ hai, đánh giá nhân lực làm tiền đề cho đãi ngộ nhân lực. Sử dụng kết quảđánh giá thực hiện công việc trong việc xây dựng chương trình đãi ngộ trong doanh nghiệpgiúp quá trình đãi ngộ được triển khai bài bản, khách quan và đóng vai trò cao trong việc5tạo động lực làm việc cho người lao động. Cốt lõi của vấn đề là việc xây dựng chính sáchđãi ngộ dựa trên năng lực và sự cống hiến của nhân lực đối với tổ chức.- Thứ ba, với các doanh nghiệp triển khai hệ thống quản trị theo mục tiêu thìđánh giá nhân lực trở thành công cụ quan trọng đảm bảo sự thành công của hệ thốngquản lý. Đánh giá nhân lực chuẩn xác cho phép đảm bảo thực hiện và kiểm soát được cácmục tiêu và hoạt động của doanh nghiệp, đây cũng là cơ sở để thực hiện phân cấp, phânquyền và tăng cường tính tự chủ theo định hướng mục tiêu.1.1.3. Mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc thương được phân chia thành hai mụctiêu chính đó là triển khai thành công chương trình đánh giá thực hiện công việc và mụctiêu hỗ trợ đối với các hoạt động quản trị khác trong tổ chức. Các mục tiêu của đánh giáthực hiện công việc sẽ được phân tích và thảo luận trong các nội dung của học phần này.1.2. Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và các nội dung cơ bản khác củaquản trị nhân lựcQuản trị nhân lực nói chung và đánh giá thực hiện công việc nói riêng là nhữnghoạt động không tách rời khỏi các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp. Để hiểurõ hơn mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và các nội dung cơ bản khác củaquản trị nhân lực, trước tiên chúng ta sẽ nhìn nhận mối liên hệ cơ bản giữa đánh giá thựchiện công việc trong mối liên hệ với các hoạt động quản trị khác trong tổ chức. Nhữngmối quan hệ cơ bản giữa đánh giá thực hiện công việc và các hoạt động quản trị trong tổchức được trình bày khái quát trong sơ đồ dưới đây. 6Từ sơ đồ trên minh họa các vấn đề cơ bản sau:Thứ nhất: quy trình đánh giá thực hiện công việc được xây dựng dựa trên mục tiêu &chiến lược của tổ chức. Kết quả đánh giá thực hiện công việcTriển khai đánh giá thực hiện công việc:• Xác định yêu cầu đối với từng đối tượng cụ thể.• Đánh giá hiệu quả công việc đối với từng cá nhân• Thu nhận thông tin phản hồi về đánh giá.• Hỗ trợ khi cần thiết.• Khen thưởng hoặc kỷ luậtdựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc.Xây dựng/điều chỉnh chiến lược & mục tiêu của tổ chứcSử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc:• Đào tạo và phát triển• Bố trí và sử dụng• Chiến lược phát triển• Kỷ luật• Tăng lương• Sa thải• …Nhìn nhận về tổ chức7Thứ hai: kết quả đánh giá thực hiện công việc là nền tảng cho các hoạt động khác như:đào tạo và phát triển, bố trí và sử dụng …Thư ba: tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc là nền tảng cho việc đánh giá thựctrạng của tổ chức. Từ thực trạng của tổ chức, lại là căn cứ để điều chỉnh mục tiêu vàchiến lược phù hợp.Đánh giá thực hiện công việc có liên quan chặt chẽ tới các nội dung khác trong quảntrị - đặc biệt là đối với các nội dung của quản trị nguồn nhân lực. Trong khuôn khổ củachương trình chúng ta sẽ nhìn nhận cụ thể mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện côngviệc và các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực. Các mối liên hệ cơ bản giữa đánhgiá thực hiện công việc và nội dung cơ bản của quản trị nhân lực sẽ được phân tích chitiết dưới đây.1.2.1. Với phân tích công việcPhân tích công việc là quá trình nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào, những máy móc - thiết bị - công cụ hỗ trợ cần thiết để thực hiện công việc, những mối quan hệ và giao tiếp khi tiến hành công việc, các điều kiện làm việc cụ thể, những yêu cầu về kiến thức – kỹ năng – khả năng của người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Sản phẩm chính của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc [Bản mô tả công việc là tài liệu mô tả về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể, Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê và tóm tắt những yêu cầu đối với người lao động khi đảm nhận một công việc nào đó trong doanh nghiệp].Đánh giá nhân lực được tiến hành dựa trên cơ sở mô tả công việc và bản tiêu chuẩn côngviệc, đây là những tiêu chuẩn được sử dụng làm cơ sở cho việc đánh giá, nhờ vậy năng lựcvà thành tích của người được đánh giá gắn với công việc họ được giao hoặc có thể đượcgiao. 1.2.2. Với đào tạo và phát triển nhân lực8Trong quá trình đào tạo và phát triển, người lao động sẽ được bù đắp những thiếu hụt tronghọc vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyênmôn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để hoàn thành tốt những côngviệc được giao ở hiện tại hoặc tương lai.Về cơ bản, yêu cầu đào tạo và phát triển đối với từng cá nhân xuất phát từ chiến lược kinhdoanh và nhìn nhận của tổ chức về người đó – sự nhìn nhận này có được từ việc đánh giáthực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để doanh nghiệp xác định nhucầu đào tạo của mình, xây dựng quy mô, hình thức đào tạo hợp lí. Bên cạnh đó, đánh giánhân lực còn là cơ sở để doanh nghiệp đảm bảo thực hiện phát triển nhân lực một cáchchính xác: thăng tiến, đề bạt cán bộ…1.2.3. Với đãi ngộ nhân lựcĐãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động đểngười lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thànhmục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc nhằm chỉ ra sự công hiến và khả năng cống hiến của ngườilao động trong tương lai. Dựa vào kết quả của đánh giá nhân lực là cơ sở để doanh nghiệpđưa ra những chính sách đãi ngộ hợp lí đối với tất cả các vị trí công tác trong doanh nghiệpđể từ đó có những quyết định khen thưởng, đãi ngộ hợp lý.1.2.4. Với các nội dung khác• Đối với tuyển dụng nhân lực: Đánh giá nhân lực sẽ tạo cơ sở để doanh nghiệp xácđịnh nhu cầu tuyển dụng của mình ở thời điểm hiện tại hoặc trong tương lai. Xem xétvề yêu cầu nguồn nhân lực tại các vị trí nhân lực công tác của doanh nghiệp đã đượcthỏa mãn chưa để từ đó đưa ra những quyết định tuyển dụng đúng đắn. Việc đánh giánhân lực là cơ sở để lựa chọn nguồn tuyển dụng nội bộ hay bên ngoài.• Đối với bố trí và sử dụng nhân lực: Đánh giá nhân lực đem lại những kết quả cần thiếtvề cơ cấu tổ chức, cách bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp. Xem xét về cáchbố trí và sử dụng nhân lực đã hợp lí chưa để từ đó đưa ra những quyết định quy hoạchthay đổi cơ cấu tổ chức, thuyên chuyển, thôi việc…91.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện1.3.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệpCác yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến nội dung vàcách thức triển khai công tác đánh giá thực hiện trong doanh nghiệp. Về cơ bản, các yếu tốbên ngoài bao gồm: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố kinh tế, các yếu tố văn hoá- xã hội, các yếu tố chính trị - luật pháp, khoa học kỹ thuật công nghệ. Dưới đây chúng tasẽ tìm hiểu ảnh hưởng của một số yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tới quá trình đánh giáthực hiện công việc. • Đối thủ cạnh tranh: Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách giữchân nhân tài bằng cách lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo ra bầu không khívăn hoá gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trường làm việc vàcác chế độ phúc lợi,… Đánh giá thực hiện công việc có liên quan trực tiếp hoặc giántiếp tới các hoạt động quản trị nhân lực khác và có ảnh hưởng tới chiến lược của tổchức. Ví dụ: Một trong những phương thức cần nghĩ tới khi nguồn nhân lực chất lượngcao đang có sự cạnh tranh mạnh trên thị trường là nâng cao chất lượng của công tácđánh giá thực hiện công việc thông qua việc nâng cao tính khách quan, công bằng, ghinhận và phản ánh trung thực thành tích công tác cũng như năng lực cá nhân phục vụcho công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp.• Khách hàng: Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần một độingũ nhân sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, cóthái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp, …Để đáp ứng yêu cầu trên của doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cần nâng cao hiệu quảtrong các hoạt động quản lý nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.Như đã trình bày ở trên, hoạt động đánh giá thực hiện công việc có mối liên hệ trựctiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động quản trị nhân lực khác trong doanh nghiệp, do đó,khách hàng mục tiêu có ảnh hưởng tới quá trình đánh giá thực hiện công việc trongdoanh nghiệp.10• Các yếu tố kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh [trong nền kinh tế hưng thịnhhay suy thoái], chính sách mở cửa nền kinh tế [sự tham gia của ngày càng nhiều cácdoanh nghiệp nước ngoài vào nền kinh tế], vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế, có liênquan đến vấn đề về sử dụng lao động. Có thể nói rằng các chính sách về quản lý nguồnnhân lực có liên quan chặt chẽ tới sự phát triển kinh tế, do đánh giá thực hiện công việclà một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân lực nên việc ảnh hưởng của các yếu tốkinh tế lên quá trình này là không thể tránh khỏi. Một điều dễ nhận thấy là quá trình hộinhập nhanh chóng của Việt Nam đối với quốc tế và sự toàn cầu hóa đòi hỏi các tiêuchuẩn đánh giá thực hiện công việc tại nước ta ngày càng phải toàn diện và thiết thựchơn.• Các yếu tố chính trị - pháp luật: các vấn đề về Luật lao động và thực thi Luật lao độngtrong các doanh nghiệp, vai trò quản lý của Nhà nước trong các doanh nghiệp nóichung và doanh nghiệp trong có những ảnh hưởng tương đối rõ nét đến công tác đánhgiá thực hiện công việc trong doanh nghiệp. Thứ nhất là, khi ban hành quy chế đánhgiá thực hiện công việc, tổ chức tiến hành đánh giá phải cân nhắc các yếu tố luật pháp[đặc biệt ở các nước phát triển] – về cơ bản, những yếu tố luật pháp liên quan đến côngbằng trong đánh giá và tránh phân biệt đối xử cần phải được xem xét kỹ lưỡng trướckhi áp dụng chương trình đánh giá thực hiện. Thứ hai là những yếu tố chính trị - phápluật có ảnh hưởng tới các hoạt động quản trị nguồn nhân lực [VD: dịch chuyển cơ cấulao động, chế độ đãi ngộ, …] do vậy có thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tớiquá trình đánh giá thực hiện công việc.• Các yếu tố văn hoá - xã hội: các vấn đề văn hóa – xã hội phổ biến như vấn đề về dân số vàviệc làm [tỷ lệ thất nghiệp nông thôn và thành thị, vấn đề việc làm cho nữ giới…], vấn đềđẳng cấp trong xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên, … khôngchỉ ảnh hưởng đến tư duy và quan điểm của các nhà quản lý trong cách thức đánh giá thựchiện công việc mà còn có thể ảnh hưởng tới quy trình đánh giá thực hiện công việc [điềuchỉnh quy trình đánh giá thực hiện phù hợp với yêu cầu thực tế].• Các yếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ: sự phát triển của khoa học kỹ thuật côngnghệ đồng nghĩa với việc cần ít người mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự.Những sự thay đổi về khoa học – công nghệ liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân11lực như sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp, vấn đề đào tạo những kỹ năng nghềnghiệp mới … Việc doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược nhân lực mới nhằm đáp ứngsự phát triển về khoa học kỹ thuật thường kéo theo sự áp dụng các phương pháp đánhgiá cán bộ quản lý tiên tiến, mô hình hoá các biểu mẫu đánh giá và lưu trữ thông tinnhân sự trong doanh nghiệp. Có thể nhìn nhận một cách tổng quát là việc thay đổicông nghệ sẽ ít nhiều ảnh hưởng tới cách thức làm ra sản phẩm và do vậy quá trìnhđánh giá thực hiện công việc cần có sự thay đổi.1.3.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệpCác yếu tố bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình và cách thức tổchức cũng như các phương pháp đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp. Một sốyếu tố bên trong doanh nghiệp có thể kế đến là: lĩnh vực hoạt động & ngành nghề kinhdoanh, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh và mục tiêu doanh nghiệp, chiến lược của doanh nghiệp,bộ máy quản lý của doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, văn hoádoanh nghiệp. Dưới đây chúng ta sẽ tìm hiểu ảnh hưởng của một số yếu tố bên trongdoanh nghiệp tới quá trình đánh giá thực hiện công việc.• Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: ảnh hưởng đếncác tiêu chí đánh giá năng lực của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc về nguồn lực kinhdoanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quy mô, tần suất và mức độ triển khaicông tác đánh giá trong doanh nghiệp• Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: quyết định các chính sách nhân sự củadoanh nghiệp nói chung và chính sách đánh giá nói riêng trong đó mục tiêu đánh giácần phải được xác định dựa trên các mục tiêu kinh doanh chung của doanh nghiệp• Chiến lược và các chính sách nhân sự: Cần lưu ý là các chiến lược và chính sáchnhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, được giải thích rõ ràng, được cân nhắc kỹ lưỡng, nóphải được coi là những kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là những luật lệ cứngnhắc vì có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các nhà quản lýdoanh nghiệp. 12• Ban lãnh đạo doanh nghiệp: tư duy, quan điểm quản trị và năng lực lãnh đạo điềuhành của Ban lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến khả năng huy động cácnguồn lực cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn quyết định đến cáchthức tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.• Văn hoá doanh nghiệp: Bầu không khí làm việc hay văn hoá doanh nghiệp có ảnhhưởng mạnh mẽ đến mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên, đến sự thoả mãncủa các cá nhân và khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Nền văn hoá của tổ chức doanhnghiệp được hình thành và phát triển phần lớn từ chính tấm gương của các cấp quản trị,từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ nói. Ba yếu tố ảnh hưởng đặc biệt đếnvăn hoá doanh nghiệp là: truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo. Ngoài ra,các yếu tố khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức,… cũnggiúp hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp. Trong công tác đánh giá cán bộquản lý, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến hành vi ứng xử, kết quả thực hiện côngviệc của các cá nhân và nhóm làm việc từ đó đòi hỏi doanh nghiệp có phương pháp vàcách thức đánh giá phù hợp.• Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá: Năng lực của người đánh giáảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như cácphương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi trường của tổ chức doanhnghiệp. Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của người được đánh giá đối với mục tiêu và ýnghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kếtquả đánh giá. Do vậy, thông thường để đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ trongdoanh nghiệp, người đánh giá cần được huấn luyện về các kỹ năng và phương phápđánh giá chuyên nghiệp, người được đánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu vàyêu cầu đánh giá.Chương 2: Thiết kế đánh giá thực hiện công việc2.1. Tình huống tiếp cận13 “Đổi mới quy trình đánh giá thực hiện công việc tại bệnh viện St. Luke’s” Bệnh viện St. Luke là bệnh viện hiện đại đặt tại Jacksonville thuộc bang Florida. Do việc quá tải về quản lý hồ sơ đánh giá thực hiện công việc khi số nhân viên lên tới 2325 người, bệnh viện này quyết định xây dựng một quy trình đánh giá thực hiện mới. Về thực trạng quy trình đánh giá thực hiện công việc trước khi trước khi đổi mới được tómtắt như sau:- Công việc này được tiến hành hàng năm và thực hiện trên giấy, do vậy để đánh giámỗi nhân viên thì trung bình cần sử dụng khoảng 20 trang giấy [theo quy định thì một số nội dung đánh giá thực hiện công việc trong bệnh viện bắt buộc phải sử tiến hành trên giấy].- Đánh giá thực hiện công việc dựa trên bản mô tả công việc, bộ phận quản lý sẽ tiến hành đánh giá nhân viên theo phương pháp tính điểm với quy trình 36 bước hoàn toàn trên giấy – đây là một quy trình rất tốn thời gian và công sức. Từ thực trạng trên, bệnh viện St. Luke đặt mục tiêu là xây dựng chương trình đánh giá thực hiện công việc mới. Mục tiêu của chương trình đánh giá thực hiện này là dễ tiến hành và sử dụng sự hỗ trợ của máy tính. Sau khi nhận được yêu cầu cụ thể, ban quản lý dự án đã tiến hành đánh giá những vướng mắc và xây dựng phương án thực hiện. Sau khi tiến hành nghiên cứu lý thuyết về hệ thống quản lý, tham khảo kinh nghiệm của các bệnh viện khác và tìm hiểu các phần mềm đánh giá thực hiện công việc có sẵn trên thị trường, phương án tự thiết kế đồng bộ quy trình đánh giá thực hiện công việc và thiết kế phần mềm đánh giá thực hiện công việc đã được lựa chọn.Quy trình đánh giá thực hiện công việc mới được miêu tả như sau: bản đánh giá thực hiện công việc mới được thiết kế dựa trên việc lược bỏ các thông tin không cần thiết trên bản đánh giá thực hiện công việc cũ, đánh giá mới có thể đánh giá cùng lúc 6 nhân viên – chương trình máy tính có khả năng nhập dữ liệu tự động từ bản đánh giá này. Bên cạnh đó,14phần mềm đánh giá thực hiện công việc mới được đồng bộ hóa với phần mềm quản lý nhân lực đang được sử dụng tại bệnh viện. Thành quả nổi bật của việc áp dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc mới là giảm số bản đánh giá đối với từng cá nhân từ 20 trang xuống còn 7 trang, hệ thống mới tích hợp chức năng quản lý thành tích và vi phạm của nhân viên. Trước khi triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc mới, bện viện St. Luke triển khai một chương trình đào tạo về phương thức tiến hành đánh giá theo quy trình mới. Trong chương trình đào tạo, người tham gia được đào tạo theo phương pháp mô phỏng ngay trên hệ thống mạng nội bộ của bệnh viện. Về kết quả nghiệm thu, 90% cán bộ quản lý và nhân viên đánh giá cao hệ thống đánh giá thực hiện công việc mới này. Quy trình đánh giá mới được nhận xét là dễ hiểu, giảm bớt đa số các bản giấy, những sai số toán học đã được giải quyết, các thông tin đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và trọng tâm.Sau một năm hoạt động, ban quản lý lại một lần nữa đánh giá quy trình mới được áp dụng nhằm hoàn thiện hệ thống này. Một số sửa chữa nhỏ và nâng cấp hệ thống mạng máy tính đã được tiến hành. Hệ thống mới tiếp tục hoạt động như mong muốn của bệnh viện.Câu hỏi: 1. Hãy giải thích tại sao hệ thống đánh giá thực hiện công việc mới tại bệnh viện St. Luke lại mang lại hiệu quả cao hơn?2. Hãy đánh giá ưu điểm và nhược điểm đối với việc sử dụng bộ hồ sơ giấy trước đây tại bệnh viện St. Luke.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện15Khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc, tổ chức tiến hành đánh giá cần xác định các tiêu chuẩn đánh giá. Các tiêu chuẩn đánh giá được xác định dựa trên mục tiêu và chiến lược kinh doanh và hoàn cảnh cụ thể của tổ chức.2.2.1. Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thực hiệnTiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc có thể xem là những tiêu chuẩn được đề ra nhằmđánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là tốt hoặc không tốt, tiêu chuẩnđánh giá thực hiện công việc chủ yếu dựa vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn côngviệc. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc bao gồm hai nhóm chính là tiêu chuẩn đánhgiá thành tích và tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc. Khi thiết kế bản đánh giá thực hiện công việc, các chỉ tiêu thường được sử dụng bao gồm: Số lượng [ví dụ: số lượng sản phẩm sản xuất trong một đơn vị thời gian], chất lượng [ví dụ: số lượng sản phẩm đạt yêu cầu trên tổng số sản phẩm được sản xuất, hoàn thành đúng tiến độ, số buổi có mặt/vắng mặt, khả năng phối hợp trong công việc … Các tiêu chuẩn đánh giá sẽ được giới thiệu kỹ hơn trong phần KPI và trong phụ lục về bản đánh giá thực hiện công việc.2.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiệnVề phương thức, để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thì trước hết, người đánh giá phải nắmđược hệ thống những tiêu chuẩn đánh giá, và ứng dụng một cách khoa học vào việc đánhgiá. Bên cạnh đó, người đánh giá cũng cần hiểu rằng không có một bảng đánh giá chungvới những tiêu chuẩn chuyên môn chung cho các doanh nghiệp mà mỗi doanh nghiệp sẽphải tự xây dựng bảng đánh giá riêng phù hợp với đặc trưng của doanh nghiệp đó.Ví dụ:Đối với vị trí giảng viên Đại học. Công việc chính đối với vị trí này bao gồm việc giảng dạy, nghiên cứu khoa học, và tham gia công tác hỗ trợ sinh viên. Đối với giảng viên Đại học thì việc tham gia công tác giảng dạy là quan trọng nhất và khi đánh giá khi thiết kế người ta có thể đưa ra các hệ số như sau:Giảng dạy 60% 16Nghiên cứu 30% Công tác hỗ trợ sinh viên 10% Tiếp theo, việc thiết kế tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành đối với từng nhiệm vụ nêu trên sẽ phụ thuộc vào đặc điểm cụ thể của từng trường Đại học [Vị thế, địa điểm, ngành nghề đào tạo …] và của từng đối tượng giảng viên khác nhau [cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ …]. Một số lưu ý khi thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc:• Tiêu chuẩn phải dựa vào công việc chứ không phải người thực hiện công việc. Nócho biết mức độ hoàn thành đối với một nhiệm vụ cụ thể, do vậy tiêu chuẩn đánhgiá phải được xây dựng trên chính bản thân công việc. Thông thường có thể sửdụng kết quả trong phân tích công việc trong thiết kế chuẩn đánh giá công việc.• Tiêu chuẩn đánh giá thường được thiết kế cao hơn một chút so với năng lực củangười lao động nhằm khích lệ tinh thần thi đua của họ thi đua. • Tiêu chuẩn đánh giá phải được công bố trước. Nghĩa là tiêu chuẩn phải được xácđịnh qua sự bàn bạc và thống nhất với người được đánh giá. Người lao động cónhững hiểu biết chung về tiêu chuẩn, như vậy tiêu chuẩn mới có thể phản ánh đượcnguyện vọng chung của họ, và định hướng được các nỗ lực của họ.Các yêu cầu cơ bản khi thiết kế bản đánh giá thực hiện công việc:• Tương thích với chiến lược: Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc khi thiếtkế phải phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt độngcủa doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. • Phải bao quát và chi tiết: Các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc phải phản ánhđầy đủ sự cống hiến của từng cá nhân. Việc thu thập – lưu trữ - xử lý những thôngtin chi tiết sẽ giúp việc đánh giá thực hiện công việc được chính xác hơn.• Phải sát thực: Các tiêu chuẩn đánh giá có thể điều chỉnh với các thay đổi của môitrường, được hạn chế về thời gian, nghĩa là quy định rõ ràng thời hạn thích hợp để17sử dụng tiêu chuẩn này. Như phần trên đã nói, sự thay đổi của môi trường bên trongvà bên ngoài có ảnh hưởng tới quá trình đánh giá thực hiện công việc, do vậy, việcthiết kế bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần phù hợp với điều kiện tạithời điểm tiến hành đánh giá.• Phải có độ tin cậy cao: Tiêu chuẩn đánh giá phải có thể so sánh được, kết quả so sánhphải đo lường được có tính chất ổn định và tính thống nhất cao.2.2.3. Thiết lập thẻ điểm cân bằng [balanced scorecard - BSC] và xây dựng tiêu chuẩnđánh giá thực hiệnNhư phần trên đã nói, để xây dựng các tiêu đánh giá sẽ được cụ thể hóa hơn khi sử dụng công cụ Balanced scorecard. Theo khái niệm phổ biến thì balanced scorecard [BSC] là công cụ được sử dụng nhằm thiết kế hệ thống đánh giá toàn điện đối với tổ chức. Khi thiếtkế balanced scorecard, việc đánh giá được dựa trên nhìn nhận về thực trạng của tổ chức. Sự nhìn nhận trong balanced scorecard được tiến hành dựa trên việc phân tích bốn yếu tốcơ bản: tài chính, khách hàng, quy trình quản lý và năng lực phát triển của tổ chức. Có thể nói rằng balanced scorecard trong một tổ chức là định hướng cho việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức đó.Bốn yếu tố cơ bản sử dụng trong balanced scorecard được trình bày dưới đây:Tài chính: Đánh giá tài chính trong giai đoạn phát triển bao gồm việc mở mang và phát triển của tổ chức, tăng doanh số bán hàng, thu hút khác hàng mới trong giai đoạn duy trì là hiệu quả quản lý hoạt động và chi phí, các chỉ số liên quan tới lợi nhuận & chi phí, hiệu quả sử dụng lao động, , giai đoạn thu lợi là những đánh giá chủ yếu liên quan đến lợi nhuận và thời gian hoàn vốn … Khách hàng với việc nhìn nhận việc thỏa mãn khách hàng và nâng cao doanh số đối với nhóm khách hàng cụ thể. Việc đánh giá được lựa chọn đối với khách hàng tiềm năng cần phải được đánh giá về giá trị khách hàng nhận được với những mối liên hệ về thời gian, chất lượng, hiệu quả và dịch vụ, giá thành, và những giá trị khác [ví dụ: mức độ hài lòng, tăng thị phần]. Quy trình quản lý là những nhìn nhận về quy trình tạo dựng và chuyển giao giá trị tới khách hàng. Công việc này chú trọng tới mọi hành động và quá trình yêu cầu 18theo một trật tự để công ty chuyển giao giá trị tới khác hàng đạt hiệu quả cao nhất. Việc đánh giá này cũng bao gồm việc cân nhắc tới kế hoạch ngắn hạn và dài hạn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Năng lực phát triển về cơ bản bao gồm những kỹ năng có được của tổ chức và năng lực để thực hiện các quy trình bên trong tổ chức. Các đánh giá có liên quan đến yếu tố con người, thiết bị và nguồn lực bên trong tổ chức. 2.2.4. KPI trong đánh giá thực hiện công việcKey Performance Indicator [KPI] là một công cụ đánh giá nhân lực phổ biến, đây là một phương thức giúp tổ chức đánh giá toàn bộ quá trình thực hiện công việc dựa trên nền tảnglà sự nhìn nhận về mục tiêu của tổ chức và nhân lực có có liên quan. Đây là phương thức đánh giá có sự lượng hóa những yếu tố dẫn tới thành công của tổ chức. Có thể nói rằng việc phối hợp balanced scorecard & KPI sẽ trở thành một định hướng tốt cho việc thiết kế toàn bộ hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức.KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việchàng tháng. Nhà quản lý sẽ xây dựng KPI dưa trên những thông tin trên nhằm đánh giá hiệu quả đối với từng chức danh hay bộ phận. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ cócác chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.Dưới đây, là một số ví dụ về KPI.• KPI đối với vị trí bán hàng, tiếp thị:- Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi: Công thức: Tổng số phản hồi từ khách hàng khách hàng / tổng số thông tin gửi tới khách hàng. 19Tỷ lệ này đo lường hiệu quả marketing trực tiếp của các nhân viên bán hàng, đối với KPI này thì tỷ lệ lớn có thể được xem là thành công, tuy nhiên còn cần quan tâm tới số lượng phản hồi khi đánh giá. Các chương trình markeing trực tiếp có thể là gửi thư, gửiemail … theo đó, KPI trên có thể được thiết kế là tổng số khách hàng tới mua hàng [hoặc đến thăm gian hàng]/tổng số thông tin gửi tới khách hàng.- Tỷ lệ khách hàng bị mất sau khi mua hàng lầu đầu:Công thức: Tổng số khách hàng mua hàng lần đầu không quay lại/tổng số khách hàng mua hàng lần đầu.Tỷ lệ này thấp có thể do các nguyên nhân: sản phẩm chất lượng thấp, quy trình bán hàng không tốt …- Hiệu quả quảng cáo: được đo lường trước và sau quảng cáo Công thức: số người nhận ra sản phẩm [khi điều tra]/tổng số người được điều tra. Tỷ lệ trên được đo lường trước và sau khi quảng cáo.• KPI đánh giá hiệu quả nhân sự: - Tỷ lệ vòng đời nhân viên Công thức: tổng thời gian phục vụ trong DN của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển. KPI này có thể áp dụng đối với toàn công ty hoặc đối với từng chức danh, cho bộ phận. 20 Đối với chức danh nếu vòng đời quá thấp điều này có thể do hai nguyên nhân chủ đạo là do phía công ty và do thực trạng nguồn nhân lực. - Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ: Công thức: số nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ/ tổng số nhân viên. KPI này thường được áp dụng với toàn công ty hoặc từng bộ phận. Một điều cần lưu ý đối với KPI này là các tỷ lệ quá thấp có thể do đánh giá khắt khe.• KPI cho sản xuất:- Tỷ lệ sử dụng NVL tiêu hao: Công thức: Tỷ lệ này đo lường bằng tỷ lệ 100 %. Tỷ lệ càng cao chứng tỏ doanh nghiệp đã tiêu tốnnhiều NVL ngoài định mức.2.3. Phương pháp đánh giá thực hiện2.3.1. Các phương pháp đánh giá thực hiện2.3.1.1. Phương pháp thang điểmĐây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực hiện công việc.Trong bảng liệt kê những hạng mục chính yếu của từng công việc cụ thể [VD: chất lượng,số lượng công việc đã hoàn thành …] và sắp xếp thứ tự theo một logic nhất định. Mỗi đốitượng đánh giá sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêucầu của công việc [các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hình21sản xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp]. Sau khi cho điểm đối với từng hạng mục,tổng điểm cuối cũng sẽ thể hiện kết quả đánh giá.Ví dụ về phương pháp thang điểmNhân tố Mức yêucầuĐánh giá1. Đào tạo cơ bản 20 X =2. Chuyên môn kỹ thuật 35 X =3. Khả năng lập kế hoạch 20 X =4. Khả năng học hỏi 10 X =5. Khả năng đánh giá 20 X =6. Khả năng thuyết phục 20 X =7. Khả năng sáng tạo 10 X =8. Khả năng lãnh đạo 20 X =9. Khả năng tập trung 5 X =10. Khả năng quan hệ 5 X =11. Sức khoẻ 5 X =12. Điều kiện lµm viÖc 5 x =13. Sự nguy hiểm 5 x =14. Khả năng giám sát 10 x =15. Tinh thần, ý thức công việc 40 x =230Tiêu chuẩn đánh giá Điểm tương ứng1. Vượt xa yêu cầu 1.52. Thoả mãn trên mức yêu cầu 1.23. Đạt yêu cầu 1.04. Chưa đạt yêu cầu 0.85. Rất tồi 0.5Các nhân tố đánh giá thái độ làm việcChủ động 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5Hợp tác 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5Trung thực 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5Trách nhiệm 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5Kỷ luật 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5Tổng số điểmĐiểm trung bìnhTổng số điểm năng lực X điểm trung bình của nhân tố thái độ= Mứcđộđánhgiákhảnăng222.3.1.2. Phương pháp so sánh luân phiênĐây phương pháp đơn giản để đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp, trongphương pháp này, khi tiến hành đánh giá thì người thực hiện đánh giá sẽ sắp xếp các đốitượng đánh giá từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Tháiđộ làm việc, kết quả công việc Tiến hành đánh giá theo phương pháp so sánh luân phiên bao gồm hai công việc cơ bản:+ Liệt kê tất cả các cán bộ cần đánh giá.+ Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định cán bộ được đánh giá cao nhất, lầnlượt đến người kém nhất.2.3.1.3. Phương pháp so sánh cặpĐây cũng là một trong những phương pháp đánh giá thực hiện công việc đơn giản có tínhchính xác cao. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luânphiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn do việc đánh giá đượctiến hành theo cặp. Khi tiến hành đánh giá theo phương pháp này, đối với mỗi hạng mục chính yếu [VD: sốlượng, chất lượng công việc ] Mỗi người được đánh giá sẽ được so sánh với từng ngườitrong nhóm tham gia đánh giá theo từng cặp. Ví dụ: Áp dụng phương pháp so sánh trong đánh giá cán bộ quản lý tại công tyABCD. Các cán bộ quản lý được so sánh từng cặp đôi với nhau. - Tổng điểm của hai người luôn bằng 4. - Cá nhân nào vượt trội được 4 điểm, cá nhân còn lại được 0 điểm. - Cá nhân nào nhỉnh hơn thì được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1 điểm- Hai người ngang bằng nhau thì cùng được 2 điểm cho mỗi người.- Bảng so sánh cặp được trình bày đưới đây.23Theo kết quả so sánh trên, cán bộ quản lý A được đánh giá tốt nhất, cán bộ quản lý C bịđánh giá kém nhất.2.3.1.4. Phương pháp nhật kí ghi chépPhương pháp này được tiến hành theo ba bước:Bước 1: Nhà quản lý trực tiếp lập nhật ký ghi lại các thành tích nổi trội, sai lầm và sai sótlớn của nhân viên trong kỳ.Bước 2: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân sự theo hai nhóm: nhóm thực hiện tốt công việcvà nhóm đã có các sai lầm lớn.Bước 3: Tổng hợp và sử dụng kết quả đánh giá.Ưu điểm của phương pháp này là đề cao các biện pháp kiểm tra, nhắc nhở và loại trừ các saisót của nhân viên trong thực hiện công việc. Phương pháp nhật ký lưu trữ áp dụng tốt tronglĩnh vực dịch vụ. Phương pháp này thường đi với chu kỳ đánh giá ngắn [tuần, tháng]. 2.3.1.5. Phương pháp đánh giá 3600Khác với quy trình đánh giá truyền thống được thực hiện bởi nhà quản lý, đánh giá 360° có sự tham gia của nhiều thành phần có liên quan đến việc đánh giá. 24Đánh giá 360° đã được ứng dụng thành công tại nhiều tổ chức, đặc trưng của đánh giá 360° là sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánh giá, về cơ bản những thành phần tham gia đánh giá bao gồm: nhà quản lý, nhân viên, đồng nghiệp, khách hàng và cả việc cá nhân tự đánh giá. Đánh giá 360° đang ngày càng được ứng dụng rộng rãi. Khi áp dụng phương thức đánh giá này, người quản lý sẽ không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá. Khi tiến hành đánh giá, người quản lý sẽ được quyền xem xét toàn bộthông tin đánh giá, điều này giúp họ có cái nhìn chính xác nhất về đối tượng cần được đánh giá. Có thể nói rằng, ưu điểm nổi bật trong phương pháp này là nhà quản lý cấp cao có được thông tin đa chiều về đối tượng cần được đánh giá.Tuy vậy, việc áp dụng đánh giá 360° cũng có một số hạn chế sau:• Quá trình đánh giá liên quan đến nhiều hồ sơ giấy tờ với sự tham ra của rất nhiều thành viên.• Thông thường, hiệu quả chỉ cao khi thông tin được bảo mật. Thông thường, người đánh giá sẽ không thẳng thắn đưa ra quan điểm khi ý kiến của họ bị công khai.• Lựa chọn người tham gia đánh giá cũng là một vấn đề khó giải quyết [lựa chọn những người cùng ekip, khác ekip hay cả hai đối tượng cùng tham gia đánh giá].• Vấn đề về sự khác nhau giữa các kết quả đánh giá trên cùng một đối tượng. Đây được xem là một vấn đề phức tạp khi sử dụng phương thức đánh giá 360°. Đọc thêm về đánh giá 360°:Trung tâm y tế IMHC có trụ sở tại Salt Lake City là một trong những tổ chức đi đầu trong việc áp dụng đánh giá 360°. Công ty áp dụng công nghệ thông tin giúp cá nhân hóa công việc đánh giá và xử lý kết quả. Trước khi áp dụng hình thức đánh giá 360°, nhân viên tại IMHC được đánh giá theo phương thức truyền thống – thực hiện bởi nhà quản lý, với phương thức đánh giá này thì nhà quản lý rất khó nhìn nhận toàn diện mọi vấn đề để đưa ra nhận định chính xác. Xuất phát từ thực tế trên, tổ chức đó đã quyết định sử dụng phương thức đánh giá 360°. 25