BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
WXNGÔ DIỄM HOÀNG
ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO THEO
KHE HỞ NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY SẢN
PHẨM MÁY TÍNH FUJITSU VIỆT NAM
Chuyeân ngaønh : Quaûn Trò Kinh Doanh Maõ soá : 60.
LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNGTP – Năm 2007
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Không có doanh nghieäp nào có thể thành công laâu daøi nếu không liên tục cải tiến. Môi trường kinh doanh hiện nay bị ảnh hưởng lớn bởi xu hướng toàn cầu hóa,
ñang thay đổi cực kỳ nhanh chóng. Các tổ chức đã nhận thấy là họ phải thay đổi cơ
bản chiến lược của họ và thay đổi trọng tâm của họ từ sự gia tăng doanh thu đến gia tăng giá trị cộng thêm, từ số lượng đến chất lượng và từ sự cạnh tranh giá cả đến cạnh tranh dịch vụ. Do đó các tổ chức đang chịu áp lực ngày càng tăng về việc làm
thế nào ñeå naâng cao chaát löôïng cho nguồn lực giới hạn của họ để nguoàn löïc naøy
sáng tạo và đổi mới hơn, ñeå đạt được giá trị đầu ra nhieàu hơn vôùi ñaàu vaøo ít hôn.
Với moät aùp löïc như thế thì sự cải tiến đào tạo và phát triển nguồn lực trở thành một
khía cạnh sống còn của sự phát triển của tổ chức.
Hiện nay, các làn sóng đầu tư từ các nền kinh tế mạnh trên thế giới đang đổ mạnh vào Việt Nam từ các nước trong khu vực như Nhật Bản, Hàn Quốc, đến các nước từ Châu Âu, Châu Mỹ như Anh, Pháp, Mỹ,..ọ mang đến những phong cách quản lý tuy khác nhau, nhưng rất hiện đại và đặt trọng tâm vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực người Việt, để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của họ trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh trên thế giới.
Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt nam chỉ sau hơn 10 năm đi vào hoạt động, đã không ngừng gặt hái những thành công, từ những năm đầu tiên xuất khẩu đạt khoảng 100 triệu USD thì đến nay xuất khẩu đã đạt hơn 500 triệu USD. Trong sự thành công này, nhân tố quyết định các thắng lợi của công ty trong các kế hoạch sản xuất kinh doanh là tính chuyên nghiệp và sức sáng tạo đột phá của đội ngũ nhân lực của công ty. Để phát huy và khai thác tối đa được hết năng lực và khả năng tư duy của mọi người, công ty đã luôn chú trọng đến các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3 Phạm vi nghiên cứu: Quản trị nguồn nhân lực là một đề tài rất rộng, nhiều nội dung và chức năng khác nhau. Vì vậy, để đảm bảo tính logic và tính hệ thống, luận văn chỉ giới hạn trình bày nội dung cốt lõi nhất là áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực để phát triển có hiệu quả nguồn nhân lực của Công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa II, Đồng Nai.
4. Cở sở lý luận, nguồn tư liệu, phương pháp nghiên cứu:
Cơ sở lý luận để nghiên cứu luận văn là Chủ nghĩa Duy vật biện chứng và Chủ nghĩa Duy vật lịch sử, Kinh tế Chính trị Mác - Lênin và đường lối chính sách của Đảng Cộng sản Việt Nam.
Nguồn tư liệu tham khảo của luận văn là giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trần Thị Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân; trang web của Hiệp Hội Những Người Làm Công Tác Đào Tạo và Phát Triển Mỹ, trang web của một số Trường Đại Học Mỹ,...
Phương pháp nghiên cứu : Luận văn sử dụng phương pháp Duy vật biện chứng và Duy vật lịch sử. Các phương pháp cụ thể: phương pháp logic lịch sử, phương pháp hệ thống, so sánh, đối chiếu, phân tích và tổng hợp... Ngoài phương pháp chung trên đây, phương pháp nổi bật là tiếp cận trực tiếp làm sáng tỏ sự cần thiết phải có chương trình đào tạo nguồn nhân lực theo khe hở năng lực của Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam tại Khu Công Nghiệp Biên Hòa II, Đồng Nai, trên cơ sở đó vạch ra quan điểm và giải pháp để sử dụng nó một cách có hiệu quả nhất.
5. Đóng góp của luận văn:
Qua việc trình bày, phân tích và luận giải những nội dung đã được xác định, luận văn có những đóng góp mới sau đây:
Một là : Giúp nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường thông qua việc nâng cao năng lực của nhân viên bằng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực
Hai là : Xây dựng một chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo cách thức đào tạo mới đó là đào tạo theo khe hở năng lực.
Ba là : Luận văn cung cấp những cơ sở lý luận và thông tin, tư liệu cần thiết nhằm phục vụ tốt cho công tác nghiên cứu khoa học, giảng dạy, việc quản lý và sử dụng phương pháp đào tạo nhân lực trong lĩnh vực công nghệ cao.
6. Bố cục của luận văn:
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn gồm 3 chương.
Chương I: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.
Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam.
Chương III: Đào tạo nguồn nhân lực bằng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực tại Công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam.
còn ở mức mới mẻ, không bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành từ các cá nhân, được liên kết, ràng buộc với nhau theo mục tiêu nhất định của tổ chức đề ra. Trong một tổ chức, các cá nhân có vai trò, năng lực, đặc điểm và tiềm năng phát triển rất khác nhau; muốn liên kết họ lại cần phải có một nhà quản trị tài ba và có nghệ thuật quản trị con người. Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con người. Do vậy, “ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên ”. [Trần Kim Dung – Luận án tiến sĩ kinh tế, năm 2001]. Quản trị nguồn nhân lực khác biệt so với quản trị nhân sự về bản chất hay chỉ là sự nhấn mạnh, sự hoàn thiện hay sự phát triển lên của quản trị nhân sự. Vấn đề này hiện nay vẫn còn là đề tài tranh luận của các nhà khoa học lẫn những người hoạt động thực tiễn. Nhìn chung, hiện nay trên thế giới có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực. - Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong doanh nghiệp. - Quan điểm thứ hai cho rằng quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh
phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người vào với quản trị chiến lược của doanh ngiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ và tốt nhất các nguồn lực của tổ chức.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là một cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Quan điểm này có tính dung hòa giữa hai quan điểm trên.
1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của những cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội. Các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ và cả sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất, kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản: a. Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của tổ chức. b. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,v... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ
luật như vi phạm nội quy về an toàn vệ sinh lao động, về các chế độ thù lao, tuyển dụng, sa thải,v...
- Mô hình “tài chính”: mô hình này chú trọng đến việc giải quyết hài hòa các mối quan hệ về thu nhập giữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến nhân viên sao cho có hiệu quả nhất.
- Mô hình “quản trị”: thể hiện sự phối hợp hài hòa giữa chức năng quản trị nguồn nhân lực với các chức năng quản trị doanh nghiệp.
- Mô hình “nhân văn”: tư tưởng chủ đạo trong mô hình này là quản trị nguồn nhân lực tồn tại để phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng của con người trong tổ chức.
- Mô hình “khoa học hành vi”: mô hình này cho rằng tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực. Mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối với hành vi của con người trong tổ chức có thể áp dụng để giải quyết đối với hầu hết các vấn đề của quản trị nguồn nhân lực. Cách phân loại các mô hình quản trị con người trong doanh nghiệp từ mô hình thư ký đến khoa học hành vi thể hiện tính chuyên nghiệp ngày càng cao của bộ phận phụ trách nhân sự/nguồn nhân lực có ý nghĩa nhất định trong việc xác định giai đoạn phát triển của con người trong tổ chức.
1.1 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao nhất cho tổ chức và nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực được chia theo ba nhóm chức năng chính là: nhóm thu hút nguồn nhân lực, nhóm đào tạo và phát triển và nhóm duy trì nguồn nhân lực.
Hình 1 Các yếu tố thành phần chức năng
1.1.4 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển nhân viên được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng tình hình sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng này thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình với các phẩm chất và
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Duy trì nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Thu hút nguồn nhân lực
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản. Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Quá trình tuyển dụng Để có thể tuyển dụng một người vào một chức danh nào đó còn trống chúng ta có hai nguồn sau: Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp : thực chất đây là quá trình thuyên chuyển hoặc đề bạt nhân viên. Thuyên chuyển là sự di chuyển về hàng ngang bao hàm một sự di chuyển tạm thời hay dứt khoát về nhiệm vụ và đơn vị hành chính xuất phát từ nhu cầu của lãnh đạo hay phòng quản trị nhân lực. Đề bạt là một hình thức thuyên chuyển bao gồm một sự thăng tiến. Việc tuyển dụng từ nguồn này có những ưu điểm:
- Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên sẽ dễ dàng, thuận lợi và mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới vì họ đã quen và hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp. Việc tuyển dụng từ nguồn này cũng có những nhược điểm:
- Tuyển theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do họ đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới.
- Dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” do họ là những người ứng cử nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, gây mất đoàn kết, khó làm việc.
Nguồn ứng cử viên ngoài doanh nghiệp : khi xem xét, nghiên cứu tuyển dụng ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiệp chúng ta cần phải quan tâm đến nguồn cung ứng nhân lực từ thị trường lao động trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp. Khi tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài doanh nghiệp thường có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thu hút ứng cử viên của doanh nghiệp như: + Bản thân công việc không hấp dẫn. + Doanh nghiệp không hấp dẫn. + Chính sách cán bộ của doanh nghiệp. + Những chính sách của chính quyền. + Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như sau: + Thông qua quảng cáo. + Thông qua văn phòng dịch vụ lao động. + Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học. + Các hình thức khác: theo giới thiệu của chính quyền, ứng viên tự đến xin việc, qua hệ thống internet,...
1.1.4 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, bảo đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ
trong thực hiện và giải quyết vấn đề, phác thảo quá trình đào tạo sao cho học viên thấy được khả năng ứng dụng kết quả học tập vào thực tiễn giải quyết công việc. ● Xác định nhu cầu đào tạo Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu sau:
- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào?
- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc?
- Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì? Sau khi nhu cầu đào tạo được xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp với kết quả đào tạo. Những mục tiêu này sẽ xác định các chương trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự các khóa đào tạo. Đồng thời, mục tiêu đào tạo cần xác định học viên cần phải tiếp thu học hỏi được gì và mức độ của kiến thức, kỹ năng, khả năng thực hiện công việc sau quá trình đào tạo.
1.1.4 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm kích thích, động viên và duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên : liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Do đó, việc xây dựng, áp dụng và quản lý hệ thống, chính sách, lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của các chức năng kích thích động viên. Duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một vấn đề rất đa dạng từ việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích
thích động viên đối với nhân viên đến việc áp dụng các chương trình giao tế nhân lực, khuyến khích nhân viên tham gia quản lý, cải thiện môi trường làm việc,... - Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân, đặc biệt là những người tự ti, những người thường có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá công bằng, hợp lý, họ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như là những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,v... Các bước tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên: + Xác định được các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc. + Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. + Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. + Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. - Trả công lao động Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơ bản sau: + Thu hút nhân viên: Chúng ta không thể hoặc rất khó so sánh các công việc trong các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên, mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương càng cao có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương. Thực hiện các cuộc điều tra tiền
lao động, pháp luật của nhà nước, văn hóa xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính trị.
- Môi trường bên trong: là các yếu tố xuất phát từ bên trong nội bộ của công ty, doanh nghiệp như sứ mạng/mục tiêu của công ty, chính sách/chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, cổ đông/công đoàn.
1.1 Xu hướng phát triển về quản trị nguồn nhân lực của các nước tiên tiến trên thế giới 1.1.6 Kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực của Mỹ Mỹ là một đất nước trẻ, giàu tài nguyên, thu hút nguồn lực từ nhiều nơi trên thế giới. Văn hóa của Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính cá nhân chủ nghĩa cao, quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu. Người Mỹ chấp nhận xung đột, coi xung đột là động lực phát triển. Đối với người Mỹ “ Việc làm ra tiền là một trong những phương pháp hữu hiệu nhất để giành sự kính trọng xã hội “. Vì vậy, các tư tưởng làm giàu trong xã hội được kích thích. Vị trí, chức tước trong xã hội Mỹ không được đánh giá cao như những nơi có nền văn minh truyền thống, ngay cả giáo dục, đào tạo cũng chỉ được coi là một hình thức đầu tư cá nhân. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn hóa, cuộc sống kiểu Mỹ và được đánh giá là một trong những trường phái quản trị mạnh và thành công nhất trên thế giới, với những nét đặc trưng sau: - Chế độ tuyển dụng ngắn để dễ dàng thay đổi nhân sự. - Đào tạo huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hóa cao. - Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi hẹp. - Có sự phân cực trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ bản thu hút lao động có trình độ lành nghề cao. - Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ: bình đẳng trong tuyển dụng , đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên. - Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính chất cá nhân.
Ngày nay, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Mỹ trong thế kỷ XXI sẽ tiếp tục hoàn thiện theo hướng: - Thiết kế nội dung công việc phong phú hơn, phạm vi công việc sẽ mở rộng áp dụng cho nhóm người cùng thực hiện. - Chế độ tuyển dụng sẽ kéo dài lâu hơn, doanh nghiệp sẽ quan tâm hơn đến đời sống, phúc lợi của nhân viên. - Tiếp tục phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên. - Chú ý hơn đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện. - Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có xu hướng nhân bản hơn, phát triển các chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc.
1.1.6 Kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực của Nhật Nước Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản có những đặc trưng sau: - Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo. - Nhân viên và Công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và việc làm suốt đời. - Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ. - Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú ý vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng. - Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến. - Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.