Nộp học phí ngiều chứng chỉ một lần đại học funix

Hôm qua 8/12, FPT Educamp lần thứ 6 đã diễn ra với chủ đề DX in Edu [chuyển đổi số trong giáo dục]. Có nhiều tham luận đề cập đến học trực tuyến. Xét thấy có nhiều quan điểm vẫn dừng ở mức sử dụng CNTT để hỗ trợ cho các quá trình hiện tại [giảng dạy, đánh giá, hỗ trợ người học, v.v.], tôi xin chia sẻ quan điểm cá nhân về “chuyển đối số” trong dạy và học. Continue reading

[Bài phỏng vấn anh Nguyễn Thành Nam – nhà sáng lập Đại học Trực tuyến FUNiX]

Giáo dục tử tế là giấc mơ muôn đời, của mọi gia đình, quốc gia, nhân loại. Continue reading

Một đứa trẻ khi bước vào thế giới con người, sẽ được dẫn dắt và chỉ bảo bởi gia đình và sau đó là thầy cô giáo. Chúng có thể quan sát, được phép thử sai trong phạm vi an toàn, hỏi khi cần, và được nhắc nhở điều chỉnh khi làm gì không đúng. Qua năm tháng, chúng trở thành một thành viên tự tin và hiểu biết trong cộng đồng, có khả năng tự bảo vệ bản thân, phát triển và duy trì các mối quan hệ hữu ích. Nếu đưa trẻ không có người bảo trợ, chúng sẽ phải tự bươn chải với rủi ro rất cao, có thể ảnh hướng đến tính mạng, sức khỏe và cuộc sống sau này. Continue reading

FUNiX Way – a new approach to online learning with MOOC. Phan Phương Đạt, FUNiX Online University – member of FPT Education. A paper for Int’l Conference on Online Education [ICOE 2019], HCM City Open University, HCM City, 14-15 Mar 2019.

Abstract

There are two problems in online learning with MOOC. First, learners have to wait for teacher’s help when they have questions, it may last days or even weeks, and therefore reduce learners’ motivation. Second, learners may have other difficulties during the course and drop out. FUNiX Way aims to address these issues by introducing instant mentoring and a model for academic and relational support for learners. In FUNiX Online University [a member of FPT Education], we have been using FUNiX Way for 3 years in Software Engineer Undergraduate program with some interesting results. Continue reading

Gần đây, nhân đại hội mentor của Funix, tôi chợt tưởng tượng mình quay về quá khứ 30 năm trước và gặp chính tôi hồi đó. Nếu người trẻ kia đồng ý, có lẽ tôi sẽ giúp được anh ta tránh được những thứ mà sau này anh ta không nên làm, và làm những thứ mà anh ta đã không làm để rồi tiếc nuối. Không phải là anh ta sẽ không mắc sai lầm, nhưng chắc sẽ có những lựa chọn tốt hơn. Có lẽ, tôi sẽ là mentor lý tưởng, đủ hiểu biết và tin cậy để giúp anh ta tự tìm con đường của mình. Continue reading

FUNiX Way [học kiểu FUNiX] là một cách tiếp cận mới đối với việc đào tạo trực tuyến, được áp dụng tại Đại học Trực tuyến FUNiX [FPT Education] và các đối tác. FUNiX Way sẽ giúp các tổ chức đào tạo có thể nhanh chóng triển khai khóa học với chất lượng tốt nhất, và đạt được tỷ lệ hoàn thành cao.

Người học muốn gì?

Ngày nay, người học cần và muốn có sự chủ động khi học đại học. “Cần” là vì nếu học theo cách học cũ, thi vào đại học rồi thụ động để dòng chảy cuốn đi, thì sẽ không có việc làm khi ra trường. Bằng cấp bây giờ không bảo đảm có việc, con số thạc sỹ, cử nhân thất nghiệp tăng hàng ngày. Người học cần biết mình muốn bơi đến đâu, và tìm dòng chảy phù hợp cho từng giai đoạn.

“Muốn” là vì họ đã có lựa chọn. Ngày nay, người ta có thể nói, mua sắm, vui chơi và học hành “theo cách của mình”. Dịch vụ ngày càng nhiều và dần được cá thể hóa, cho thật phù hợp với nhu cầu và thói quen của từng người.

Để học, ta cần sách và thầy. Sách là tri thức, thầy là người tháo gỡ, chỉ đường khi bị mắc kẹt hay lạc lối. Một thời, tri thức vô cùng khan hiếm, người ta chuyền tay nhau từng cuốn sách. Ngày nay, với internet và các nội dung trên đó như wikipedia, youtube, MOOC, tri thức không còn khan hiếm nữa. Nếu muốn và biết cách khai thác, một người có thể tự học [miễn phí] gần như bất cứ thứ gì trên internet.

Internet cũng giúp ta tìm thầy dễ hơn. Cộng đồng nghề được kết nối trên mạng, khuyến khích mọi người chia sẻ với nhau những vấn đề chuyên môn. Kiên trì, cầu tiến và biết hỏi, ta có thể tìm được những người thầy phù hợp.

Mọi thứ đều sẵn sàng, vậy tại sao vẫn ít người có thể khai thác sức mạnh internet để học?

Người học cần gì để học được, hay đâu là hạn chế của MOOC?

Để tìm hiểu nhanh về thứ gì đó trên mạng thì rất dễ, nhưng để theo học được một môn nào đó thì không đơn giản.  Với các khóa MOOC, tỷ lệ hoàn thành đều rất thấp kể cả các khóa có thu phí. Khóa học được thiết kế rất tốt, giảng viên giỏi nhưng tỷ lệ bỏ học rất cao. Đó là vì khi việc học gặp khó [mà học những điều bổ ích luôn khó!], người ta cần sức ép của xã hội, của bạn bè và nhu cầu “về đích giống mọi người” để đi đến cùng.

Để hoàn thành khóa học trực tuyến, người học cần hai thứ: năng lực tự định hướng, duy trì động lực, và khả năng tự học online. Họ phải từ bỏ thói quen học thụ động, trôi theo dòng nước và xây dựng thói quen học chủ động, độc lập.

Malcolm Knowles nói “Most of us only know how to be taught, we haven’t learned how to learn”. Nếu có hai năng lực trên, người học sẽ có thể học bất cứ thứ gì họ muốn.

FUNiX Way là gì?

FUNiX Way là một giải pháp tổng thể để giúp người học tự học trên mạng, khai thác hiệu quả kho tri thức khổng lồ và cộng đồng nghề được kết nối. Tận dụng công nghệ và các mô hình quản lý động lực hiện đại, FUNiX Way giúp người học nhanh chóng xây dựng và duy trì khả năng tự học online. Khẩu quyết của FUNiX Way là “dạy không bằng dỗ, học không bằng hỏi”. “Dỗ” chính là cách thức giúp người học rèn thói quen tự học, và “hỏi” là biểu hiện của việc học chủ động. FUNiX Way giúp họ “học theo cách của mình”, bằng cách tạo ra môi trường học tập duy trì động lực học tập và rèn luyện kỹ năng tự học.

Mục đích của các chương trình học theo FUNiX Way là người học tự tin và thành thạo trong môi trường số, có thể kiếm tiền bằng nghề mà mình theo học hoặc sử dụng những gì đã học được để làm tốt hơn việc hiện tại, có động lực và khả năng nâng cao tay nghề, có thể làm thành viên dự án chuyên môn, và tham gia cộng đồng nghề như một thành viên có trách nhiệm.

FUNiX Way ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình xây dựng chương trình, tuyển sinh và triển khai đào tạo cho người học.

Xây dựng chương trình theo FUNiX Way

• Các chương trình đào tạo dài hạn được chia thành các Chứng chỉ, sao cho người học có thể bắt đầu đi làm ngay khi kết thúc mỗi Chứng chỉ, và càng về sau càng làm được việc có thu nhập cao hơn
• Mỗi Chứng chỉ gồm 4-5 Môn học, mỗi Môn có thể học trong 4-6 tuần. Không hạn chế tốc độ của người học
• Học liệu từ các nguồn tốt nhất trên internet, của các tổ chức và tác giả uy tín nhất. Học liệu gốc tiếng Anh kèm phụ đề tiếng Việt giúp người học trau dồi kỹ năng ngoại ngữ.
• Nội dung học được chia thành các đơn vị học liệu khoảng 5-10 phút, để người học có thể tranh thủ các khoảng thời gian trống để học, mọi lúc mọi nơi.

Tuyển sinh theo FUNiX Way

• Người học phải thể hiện được sự sẵn sàng để học online, và ý thức được mức độ quan trọng của việc tự duy trì động lực và biết cách tự học online
• Người học mới được giới thiệu, giao lưu với học viên cũ để tìm hiểu và đánh giá mức độ sẵn sàng của bản thân

Triển khai dạy và học theo FUNiX Way

• Hỏi và giải đáp tức thì bởi các Mentor. Trong quá trình học bài giảng online, khi có khúc mắc, câu hỏi cần giải đáp, học viên sẽ được kết nốt ngay lập tức với chuyên gia trong lĩnh vực liên quan – FUNiX Mentor. Mentor là những người đang làm nghề nên có thể chia sẻ những tri thức cập nhật và đa dạng nhất cho người học. Với sự tham gia của cộng đồng mentor, các khóa học về công nghệ mới cũng dễ triển khai hơn, vì không mất thời gian chuẩn bị đội ngũ giảng viên cơ hữu.
• Đánh giá trong quá trình và bằng việc đặt câu hỏi. Nếu thực sự học, bạn sẽ luôn có câu hỏi. Kỹ năng hỏi cũng rất quan trọng khi đi làm sau này, nhất là trong môi trường toàn cầu. Với các môn kỹ năng, học viên được đánh giá qua các bài tập thực hành [assignment/project] trong suốt quá trình, để kịp thời bổ sung những gì còn hổng.
• Theo dõi và hỗ trợ trong suốt quá trình. Mỗi học viên có một cán bộ hỗ trợ học viên [Hannah] tiếp đón và đồng hành. Hannah sẽ “dỗ” để học viên duy trì được động lực, biết và vượt qua trở ngại khi học. Sử dụng mô hình FARS [dựa theo Situational Leadership], Hannah nắm được tâm lý và trở ngại của người học tại từng thời điểm và có hành động phù hợp. Hannah có thể giúp tăng tỷ lệ hoàn thành lên gấp nhiều lần.
• Tham gia cộng đồng nghề. FUNiX là một cộng đồng nghề, học viên là người mới vào nghề và mentor là người đi trước. FUNiX Way chú trọng việc xây dựng và tăng cường giao lưu chéo trong cộng đồng, tạo ra môi trường tốt nhất để học viên học nghề và tìm việc. Ngay khi vào trường, học viên đã có quan hệ chuyên môn với nhà tuyển dụng tương lai của mình. Các buổi giao lưu offline giúp nâng cao chất lượng tương tác online của cộng đồng.
• Hạ tầng thông tin và quản lý. FUNiX không có các tòa nhà hoành tráng. Giảng đường và hạ tầng quản lý của FUNiX là hệ thống CNTT bao gồm các ứng dụng cho học tập và quản lý học tập. Hệ thống học tập bảo đảm người học có thể học mọi lúc mọi nơi, hệ thống kết nối học viên – mentor, chấm bài và thi, luôn sẵn sàng. Hệ thống quản lý và dashboard cung cấp thông tin kịp thời và chính xác cho học viên, Hannah và các phòng ban.

Chất lượng và học phí theo FUNiX Way?

Bằng việc cá thể hóa quá trình học tập, chọn lọc những bài giảng đỉnh cao và kết nối online cũng như real life với các mentor, FUNiX Way tạo ra con đường tốt nhất cho người học, miễn là họ chủ động đi và hỏi đường. Tri thức họ nhận được là tri thức sinh động và thực tế từ những người đang làm nghề, cộng với bài giảng lý thuyết tốt nhất. FUNiX tin tưởng và luôn hướng đến chất lượng dạy online không thua kém, thậm chí tốt hơn so với giảng dạy truyền thống.

Các chương trình theo FUNiX Way đòi hỏi mức học phí phù hợp để trang trải các hoạt động nêu trên. Học viên không phải trả phí để theo học các môn không liên quan, và có thể học nhanh để tiết kiệm thời gian và giành học bổng cho khóa sau. Ngoài ra, học xong những Chứng chỉ đầu tiên, học viên đã có thể đi làm và kết hợp vừa làm vừa học để có tiền nộp học.

Bonus: trắc nghiệm miễn phí và k0 đòi hỏi khai báo bất kỳ thông tin cá nhân nào – Liệu bạn có sẵn sàng cho việc học online?

Mấy hôm nay mình phải viết Hướng dẫn phân loại rác, loay hoay mãi không biết thế nào cho đầy đủ, vì quá nhiều trường hợp khó rạch ròi rác thuộc loại này hay loại khác. Cảm thấy, nếu một người để ý quan sát và có ý thức, thì sẽ quyết định được bỏ rác gì vào đâu mà không cần chỉ dẫn chi tiết.

Phục vụ khách hàng trong siêu thị cũng là loại việc như thế. Rất khó để mô tả hết các tình huống mà nhân viên siêu thị sẽ gặp phải khi phục vụ khách hàng. Chắc vì thế mà công ty Nordstrom đã xây dựng Sổ tay Nhân viên chỉ bao gồm vỏn vẹn có một quy tắc: hãy dùng óc suy xét trong mọi tình huống [ảnh từ nguồn nêu trên] [*].

Vậy óc suy xét [good judgement] là gì? Là trong một điều kiện không thời gian cụ thể, bạn sử dụng hết năng lực trí tuệ của mình cân nhắc các phương án để ra quyết định. Thoạt đầu bạn thu thập tối đa thông tin có thể, rồi tìm các phương án, cân nhắc điểm ưu và nhược của các phương án, hình dung hậu quả, và ra quyết định hành động [hoặc không hành động]. Cả quá trình có thể phải kết thúc trong tích tắc, tùy tình huống.

Điểm mấu chốt không phải là việc quyết định của bạn có là tốt nhất hay không [trừ những tình huống liên quan tính mạng], mà là bạn đã thực sự suy xét hay chưa. Có một cách đơn giản để kiểm tra điều này: hãy nhớ và kể lại trình tự ra quyết định, tại sao bạn chọn cái này mà không phải cái kia. Xem lại trình tự đó, có thể kết luận rằng bạn đã sử dụng óc suy xét trong tình huống đó, hoặc là làm cho xong chuyện. Tức là, thái độ của bạn khi tiếp cận vấn đề quan trọng hơn kỹ năng xử lý vấn đề đó.

Có lẽ khái niệm óc suy xét rất gần với khái niệm mindfulness [chánh niệm], vì nếu khi làm một việc mà bạn để tâm vào việc đó thì khả năng suy xét sẽ là tốt nhất.

Đại học FUNiX hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, nhưng có điểm chung với Nordstrom là cung cấp dịch vụ cho mọi người với rất nhiều tương tác khác nhau và liên tục. Các Hannah [cán bộ công tác sinh viên] phải theo dõi và “dỗ” học viên trong quá trình học, và phải xử lý rất nhiều tình huống đa dạng giống như nhân viên siêu thị Nordstrom. Do đó, các Hannah cũng chỉ cần một quy tắc duy nhất: hãy dùng óc suy xét trong mọi tình huống dỗ học viên, để hướng tới việc tạo động lực học tập cho họ!

VỚi mỗi người, óc suy xét cũng rất cần khi hành xử trên mạng xã hội, khi ra quyết định có nên tin và share một thông tin nào đó, đồng ý kết bạn với ai đó, hay hỗ trợ chuyển tiền theo đề nghị.

[*] Có bài viết chỉ ra rằng Nordstrom còn có nhiều chỉ dẫn khác cho nhân viên, ví dụ chỉ dẫn khi vào mạng xã hội hay liên quan đến luật pháp. Người viết bài này cho rằng One rule của Nordstrom có tác dụng định hướng, nhắc nhở ở mức thái độ, còn vào tình huống cụ thể [mức kỹ năng] thì nhân viên luôn có thể tham vấn quản lý hoặc đồng nghiệp khác.

Giáo dục không cần Cách mạng!

Ai cũng bảo giáo dục cần đổi mới, cần cách mạng.

Tôi chả tin. Dạy trò thì cũng như dạy con. Chả cha mẹ nào thích cách mạng trong việc nuôi trẻ con. Mỗi cây mỗi hoa, mỗi nhà mỗi cảnh, hàng ngàn phương pháp, vạn cuốn sách… ai cũng có thể tham khảo. Nhưng không cần cách mạng. Cái cần là “common sense”, nôm na là “lẽ đời thường”.

Vậy mà có người cứ vu Funix là cuộc “cách mạng” trong giáo dục đại học.

Chúng tôi hoạt động theo 10 nguyên tắc “đời thường” đại để như sau, nhờ anh em bạn bè xem thử, cách mạng ở chỗ nào?

1. Tiết kiệm. Eistein bảo, không gì bằng tiết kiệm thời gian. Ai học nhanh được phải khuyến khích. Học kỳ dự kiến 6 tháng có bạn học trong 50 ngày, môn 1 tháng có bạn học trong 9 ngày. Thì cho đỗ ngay thôi, để các bạn ấy còn học tiếp.
2. Giảng hay phải có căn. Giáo sư Robert Muller của Đại học Berkeley bảo thế. “Lecturing” hay là năng khiếu. Muller bảo cả UC Berkeley chỉ có độ chục ông. Các ông ấy đều đưa hết lên MOOC rồi. Funix tự thấy chưa có căn nên hạn chế đăng đàn giảng. Thay vào đó tuyển mentor hiểu biết có kinh nghiệm để giảng giải. Như Long Vũ, Quang Huy bình luận cái hay của Messi, Ronaldo… vậy.
3. Tiếng Anh ko phải là vấn đề. Dân Việt xem phim Hollywood ầm ầm có sao đâu. Làm cái phụ đề là ai cũng có thể nghe giáo sư Mỹ giảng hết. Mà nghe lâu thì trình độ tiếng Anh sẽ lên. Sinh viên Funix đủ loại từ trẻ em, cụ già, đến sinh viên ngoại thương, việt kiều ở bển đều học được hết.
4. Học đến đâu làm được đến đó. Thay khái niệm học kỳ bằng chứng chỉ. Mỗi chứng chỉ là một tập hợp kiến thức mà sinh viên có thể áp dụng được ngay, đi xin việc được. Vừa học vừa làm để lấy bằng . Mà không học nữa cũng được. Funix mất khách, mà không thấy tiếc.
5. Chỉ cần máu là được học. Muốn nhập học chỉ cần viết 1 cái đơn, làm sao chứng minh là bạn thực sự muốn học và có điều kiện [thời gian, học phí] để học. Còn bạn muốn học từ đầu, hay từ giữa, hay từ cuối tùy bạn.
6. Thắc mắc phải được giải tỏa tức thì. Sinh viên hỏi phải được trả lời ngay lập tức. Để lâu “cứt trâu hóa bùn”, mất hứng, chưa kể đã quên béng cả câu hỏi. Đội ngũ mentor funix là những chuyên gia trong ngành, ngồi săn câu hỏi để thỏa mãn các em sinh viên.
7. Dạy không bằng Dỗ cho Học. Học không bằng Hỏi. Tiếng Việt thật là tinh tế. Học là để Làm. Làm thì phải Hỏi. Hỏi được tức là sẽ Làm được. Hỏi ngu thì khuyến khích. Làm được thì cho đỗ luôn. Khỏi lăn tăn trắc nghiệm hay tự luận. Trò hỏi, thầy được lợi.
8. Alumni từ ngày đầu tiên. Sao phải đợi đến khi tốt nghiệp mới tham gia mạng lưới Alumni. Funix khuyến khích sinh viên [xTer] các khóa và mentor [xMen] thành lập các cộng đồng từ ngày đầu tiên đi học. Dựa vào nhau để thành đạt chứ ko phải đợi đến khi thành đạt mới về thăm thầy, thăm trường!
9. On[line] Phải có Off mới phê. Nói chuyện trên mạng hàng ngày, đến lúc Off gặp nhau sẽ rất phê. Tất cả sinh viên mà mentor được yêu cầu tham gia Of bắt buộc hàng tháng. Chém gió, vặn vẹo nhau. Of xong ra quán bia bọt, karaoke, kết nối. Khuyến khíc Of hàng tuần, nhà trường sẽ hỗ trợ.
10. Tốt không có nghĩa là phải đắt. Funix không ủng hộ ca sĩ Mỹ Linh phát biểu rau sạch phải đắt:-] Rau là phải sạch! Dạy là phải tốt! Được học bài giảng của các giáo sư Mỹ, được chuyên gia Việt nam giảng giải cặn kẽ hàng ngày mà học phí tại Funix chỉ bằng 15% RMIT Việt nam, 40% các trường Việt nam chất lượng cao như FPT, Hoa Sen.

Mọi việc cứ tự nhiên, sai thì sửa, xấu thì cải tiến. Chả thấy cách mạng gì!

Thấm thoắt đã được gần năm từ ngày khai giảng [20/11/2015]. Khó khăn thì nhiều nhưng anh em cả sinh viên lẫn mentor tụ tập ngày càng đông vui!

Hay cách mạng chính là thế:-]

[bài đã đăng chungta.vn]

Nhà F đang rầm rộ phong trào kiến tạo. Trong không khí lạc quan, những vấn đề nho nhỏ dễ dàng bị bỏ qua hoặc được coi là tạm thời. Nhưng – như đồng chí Liên Xô nói – ‘không có cái gì lâu bền hơn là những khó khăn tạm thời’, phong trào này đáng được soi kỹ hơn một chút.

Hiểu rõ khái niệm

Constructivism là một thuật ngữ đa nghĩa, wikipedia liệt kê gần chục khái niệm khác nhau mà người ta có thể ám chỉ dưới từ này. Trong giáo dục, nó có thể được hiểu là:

• Cơ chế học: là một triết thuyết, lý giải quá trình nhận thức của con người.
• Các phương pháp dạy: các phương pháp sư phạm tận dụng cơ chế học nêu trên để có kết quả tốt nhất.

Cơ chế học [philosophy of education]
Theo thuyết kiến tạo, một người nhận thức về thế giới bằng cách dựng nên một mô hình tri thức [framework] trong đầu mình. Mô hình này liên tục được phát triển qua hai quá trình:

• Assimilate [đồng hóa]: tiếp nhận thông tin và xếp vào mô hình sẵn có, không thay đổi mô hình.
• Accommodate [điều tiết]: thay đổi mô hình tri thức do có được những thông tin mới mà mô hình cũ không lý giải được [đồng hóa thất bại].

Cần lưu ý rằng, một khi đã là cơ chế thì nó không phụ thuộc vào phương pháp sư phạm: bất kể thầy giáo dạy theo kiểu gì thì học sinh vẫn cứ học theo cơ chế constructivism. Cũng như cơ chế tiêu hóa thức ăn: trong mọi trường hợp, dạ dày đều tiết dịch vị và co bóp bất kể bạn ăn thực phẩm sạch hay bẩn, tự xúc hay bị bóp mồm nhét vào.

Phương pháp dạy [Constructivist teaching methods]
Khi hiểu về cơ chế tiêu hóa thức ăn, người ta bắt đầu nghĩ ra các cách ăn uống lợi dụng nó. Chúng được gọi là các chế độ ăn uống ‘hợp lý’, ‘khoa học’, v.v. Thế nhưng, rốt cục cũng chẳng có chế độ ăn nào là hoàn toàn thắng thế.

Tương tự, các phương pháp dạy dựa trên thuyết kiến tạo cũng được giới thiệu khá nhiều, nhưng kết quả thì gây tranh cãi. Có nghiên cứu về thực tế áp dụng các phương pháp này trong 50 năm đi đến kết luận là hiệu quả không rõ ràng. Thậm chí có người kêu gọi phải “chuyển dịch các chương trình cải cách giáo dục ra khỏi thế giới của những tư tưởng tù mù và phi hiệu quả núp dưới các loại khẩu hiệu của constructivism”. Có vẻ người ta cũng đã hồ hởi áp dụng các phương pháp này nhưng sau một thời gian thì thấy chúng không phải là thần dược như kỳ vọng. Vậy các phương pháp dạy kiến tạo [PPKT] này nên và không nên dùng khi nào?

Những tình huống không nên áp dụng PPKT

PPKT bám vào nguyên tắc người học tự xây dựng tri thức cho mình, nên chỉ phát huy hiệu quả khi người học tự giác. ‘Ai cũng học được’ là một nửa sự thật, câu đầy đủ phải là ‘ai cũng học được cái mà họ thực sự muốn’. Nếu cái cần học là do bắt ép, là ý muốn của bố mẹ hay thầy cô, thì phải dùng các biện pháp cưỡng ép. Cũng như bố mẹ ép trẻ ăn thứ mà nó không thích, hoặc lúc nó không muốn.

Tiếp theo, mỗi người có một xuất phát điểm khác nhau và tốc độ học khác nhau, nên PPKT không áp dụng được cho những lớp học nhiều học viên và tất cả phải thi đỗ sau một thời gian như nhau. Nếu dạy bằng PPKT, thầy giáo phải chấp nhận rủi ro là đến hết kỳ học sẽ có một tỷ lệ nhất định bị trượt [và bản thân bị đánh giá kém], hoặc sẽ phải bỏ thêm nhiều công sức phụ đạo để cứu chúng. Ví dụ, mô hình blended learning yêu cầu người học tự học trước khi lên lớp, dành thời gian trên lớp cho thảo luận hay thực hành. Nghe rất ổn, nhưng nếu có vài học viên không chuẩn bị trước, thì thầy giáo đành phải giảng lại từ đầu, hoặc chấp nhận rằng những học viên đó sẽ chẳng học được gì trong buổi đó. Tại sao có chuyện bảo mẫu dùng vũ lực, thậm chí hành hung trẻ để bắt ăn? Bời vì cô ta phải bảo đảm cả lớp ăn hết bữa trong một giờ. Tại sao thầy giáo bắt cả lớp học thuộc công thức toán thay vì để học sinh tự tìm ra? Bời vì như thế thì chúng mới kịp làm bài kiểm tra tuần sau.

Cuối cùng, mức đồng đều về trình độ của học viên trong lớp ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của PPKT. Điều này được lý giải bởi khái niệm ‘vùng phát triển gần kề’ [zone of proximal development] trong thuyết kiến tạo, theo đó mỗi người chỉ học tốt nhất các tri thức hơi cao hơn trình độ hiện tại của mình. Cùng môn toán lớp 10, bọn giỏi và bọn dốt có mối quan tâm khác hẳn nhau. Chính thế mà học sinh một khối hay một lớp hay được chia thành các nhóm tương đồng về trình độ cho dễ dạy. Nhìn bề ngoài, lớp học theo PPKT có vẻ tạo được hứng thú, nhưng thực tế là “mặc dù người học tham gia các hoạt động trên lớp, chưa chắc họ đã thực sự học”, vì chênh lệch trình độ.

Những tình huống nên áp dụng PPKT

Vì cơ chế kiến tạo là tự nhiên, nên thực tế chỗ nào áp dụng được PPKT người ta đều làm. Thứ nhất là dạy trẻ con. Bọn trẻ tò mò muốn học mọi thứ và không có sức ép về đầu ra – đứa nào học được đến đâu thì học. Thêm nữa, bọn trẻ con có xuất phát điểm gần nhau [mô hình tri thức giống nhau] nên có cùng mối quan tâm. Rất dễ thấy, nếu trong nhóm trẻ có đứa đã được học trước, thì nó tỏ ra buồn chán ngay, thậm chí chen ngang phá đám thầy giáo và các bạn.

Thứ hai, PPKT rất nên dùng để dạy học sinh giỏi. Thực tế các nhóm luyện thi học sinh giỏi đều theo PPKT. Tại sao lại như vậy? Bởi vì ở nhóm học sinh giỏi, tất cả đều tự giác. Trình độ của nhóm cũng tương đương nhau, ai không theo được sẽ bị đào thải. Và mục tiêu đầu ra hoàn toàn do người học tự quyết, không nhất thiết phải giống nhau: ai giỏi sẽ được giải, số còn lại thì không, và điều đó được coi là bình thường.

Thứ ba, PPKT nên dùng để chia sẻ kinh nghiệm trong công ty. Các TGB seminar thuộc nhóm này. Diễn giả chia sẻ những gì mình biết hầu như không chuẩn bị trước, phó mặc việc học cho người nghe. Người nghe cũng hết sức thoải mái, thu hoạch được gì thì tốt, làm việc riêng cũng chẳng sao. Thật ra các buổi này có thể làm sâu hơn nếu những người tham gia có ‘vùng phát triển gần kề’ giống nhau. Hình thức này cũng có thể dùng để khơi gợi cảm hứng của người học, ví dụ giới thiệu để họ muốn theo học một chương trình nào đó.

Mô hình giáo dục phù hợp với PPKT

Vì kiến tạo là cơ chế tự nhiên, nên các mô hình học tập ban đầu đều là PPKT, có thể kể đến Socrates, Khổng Tử hay Chu Văn An: người học tự giác, trình độ của nhóm tương đồng, ai học được đến đâu thì học. Mô hình này rất ổn nhưng có một nhược điểm: không nhân rộng được. Cho nên, khi xã hội đòi hỏi nền giáo dục phải chuẩn bị một lực lượng lao động lớn trong một thời gian ngắn, cho nhu cầu công nghiệp hóa chẳng hạn, người ta buộc phải chuyển sang các hình thức ép buộc, nhồi nhét cho kịp tiến độ. Việc này cũng giống như nông trại phải áp dụng các biện pháp chăn nuôi trái tự nhiên để bảo đảm sản lượng và thời hạn.

Ngày nay, nhờ công nghệ thông tin, nhược điểm trọng yếu của mô hình học tập xa xưa đã được khắc phục. Người ta có thể dễ dàng ngồi nhà và xem bài giảng của những siêu thầy giáo [kiểu Khổng Tử], tự xác định cho mình một lịch học riêng không phụ thuộc vào ai, và có thầy để giúp đỡ vào bất cứ lúc nào động lực học tập xuất hiện. Các PPKT có đất mới để phát huy tác dụng: các trường học trực tuyến mà Đại học Funix là một ví dụ.

Chú thích: các trích dẫn trong “ ” là lấy từ các bài đã dẫn về Constructivism trên wikipedia.

Dịch từ: Tuyên ngôn cho nhóm nhỏ mưu việc lớn [Seth Godin]
Lời bình của người dịch: những tuyên ngôn này không chỉ dành cho nhóm khởi nghiệp kinh doanh, mà bất kỳ nhóm khởi sự một việc có ý nghĩa nào đó. Bản thân tôi cũng đang tham gia 1 nhóm và tổ chức một nhóm khác, và thấy tâm đắc với nhiều điểm. Xin chia sẻ trong bài một số ý kiến cá nhân cho các điểm, và hy vọng nhận được các chia sẻ khác – chúng sẽ được cập nhật vào bài trong quá trình. DatPP.

Chúng ta luôn gấp gáp về tiến độ, vì thời gian là tài sản lớn nhất.

Nếu hứa, hãy kèm theo ngày. Không có ngày thì không hứa.

Nếu đã hẹn ngày, hãy đúng hẹn.

Nếu không thể hẹn ngày, hãy cập nhật sớm và thường xuyên. Chuẩn bị kế hoạch B thì tốt hơn là chỉ cầu may.

Trong nhóm kiểu gì cũng có những người cứ lầm lũi làm mà không chia sẻ thông tin – nhất là dân kỹ thuật, để đến lúc mọi người biết vấn đề thì đã rất muộn. Với họ, cần “moi tin” thường xuyên 🙂

Dọn rác của bạn.

Dọn rác của cả những người khác.

Truyền thông thừa [hơn mức mà bạn cho là đủ].

Có câu, “sai lầm lớn nhất trong truyền thông là cứ tưởng xong rồi”. Đặc biệt lúc mới khởi sự thì các ý tưởng còn manh nha, nhiều thứ chưa rõ, nên lại càng cần nói đi nói lại [kiểu nhai đi nhai lại “www.funix.edu.vn – học cùng chuyên gia!” 🙂 ]

Tra vấn các giả thiết và chiến lược.

Nhiều mâu thuẫn trong nhóm xảy ra do, thay vì tra vấn nhau về các giả thiết [là thứ khách quan] ta lại tra vấn nhau về “thái độ” [là thứ chủ quan], sau đó bị ảnh hưởng bởi fundamental attribution error, sẽ kết luận về “bản chất xấu xa” của đồng nghiệp. Ví dụ chuyện có thật: cty tôi cần mua hosting cho 1 online forum, sau khi tìm hiểu, chuyên gia IT đưa ra phương án với chi phí khá cao. Hỏi lại thì bạn ấy trả lời ngắn gọn “em tính rồi, thế mới được”. Đọc câu trả lời qua email tôi hơi nóng mắt, nghĩ thầm “thằng này lười và ẩu”, định email mắng, nhưng may quá dừng lại và sang hỏi bạn ấy: “em dựa trên những giả thiết gì để ra phương án này?”. Bạn ấy đưa giả thiết là forum sẽ dùng cho 1000 user đồng thời và trong 2 năm. Sau khi thống nhất lại giả thiết là 100 user đồng thời và 6 tháng, rồi nâng cấp nếu cần, hai bên vui vẻ thống nhất phương án thuê mới với chi phí bằng 1/3 p/a ban đầu.

Đừng tra vấn về sự thiện chí, công sức và ý định của mọi người.

Dở hơi nhất là một nhóm nhỏ mà lại nghi ngờ nhau về những cái này. Đặc biệt, ta rất hay suy luận từ kết quả công việc của một người ra ý định của người đó. Ví dụ làm gì hỏng thì suy ra là người đó muốn thế [cố tình]

Đừng đòi mọi việc phải rõ ràng dễ hiểu. Mô tả và trao đổi khi chúng còn đang trừu tượng.

Cách tư duy và ngôn ngữ của nhiều người VN rất cản trở việc này. Khả năng tư duy trừu tượng nói chung không cao, và các tranh luận về những thứ trừu tượng hay bị bẻ sang hướng khác vì người đối thoại muốn giành phần thắng chứ k0 muốn cùng làm rõ vấn đề.

Một cuộc họp của FUNiX [www.funix.edu.vn]

Dự án to không quan trọng bằng cam kết khủng.

Nếu việc bạn đang làm không quan trọng đối với sứ mệnh của nhóm, hãy giúp những người khác làm việc của họ.

Hãy mắc lỗi, nhận lỗi, sửa lỗi và chia sẻ các bài học.

Những phần mềm rẻ, chạy ổn định, đại chúng có thể nhàm chán nhưng thường tốt hơn cả. Vì chúng rẻ và ổn định.

Nhiều người, nhất là dân kỹ thuật, hay lạc quan thái quá và cho rằng mình có thể làm được phần mềm tốt hơn, phù hợp hơn, ngon hơn, v.v. trong một thời gian ngắn. Cuối cùng đúng là vừa tốn [thời gian + công + tiền] vừa không ổn định.

Thứ bậc của ngày hôm qua không quan trọng bằng cấu trúc của dự án hôm nay.

Chỉ chốt những gì phải chốt, còn thì để ngỏ mọi phương án cho đến khi bạn tìm ra lời giải.

Tâm lý thông thường là khó chịu khi không có hoặc có ít điểm cố định để bấu víu vào, tuy nhiên nếu chốt một điều gì đó chỉ vì nôn nóng thì rồi sẽ lại phải sửa, và tốn công hơn nhiều.

Chúng ta làm những việc chưa ai làm, nên đừng ngạc nhiên khi ngạc nhiên.

Nếu ai có thói quen mọi thứ phải được kiểm soát, không được xảy ra bất ngờ, thì chắc khó làm start-up.

Quan tâm nhiều hơn.

Nếu có người ở ngoài có thể làm nhanh hơn và rẻ hơn ta, đừng lưỡng lự.

Mua/ thuê/ hợp tác khẩn trương

Luôn để ý tìm nguồn lực bên ngoài, ngay cả khi chưa cần.

Nói chuyện với mọi người như thể họ là sếp, là khách hàng, người sáng lập, hay nhân viên. Tất cả như nhau thôi.

Ví dụ ông N – một nhà khởi nghiệp ở FPT – thường xuyên đi nói 1 câu chuyện như nhau với mọi người, bất kể họ là ai. Hehe. Lúc đầu, khi nhóm chưa có sản phẩm mà chỉ có câu chuyện, thì người nghe chưa quan tâm lắm đến lợi ích cá nhân của mình, chỉ nghe câu chuyện. Trong quá trình, thậm chí họ có thể chuyển từ role này sang role khác.

Bất kỳ việc nào chạy cũng do một cá nhân nhận và làm.

Nhóm nhỏ phải tự làm hết, k0 trông chờ vào hệ thống.

Tại FUNiX, mentor là các kỹ sư, giảng viên trong lĩnh vực CNTT. Công việc chủ yếu của họ là giải đáp các câu hỏi của học viên, thường là bằng chatting. Họ cũng tham gia chấm bài, hỏi thi vấn đáp, phụ đạo cho học viên, và một số việc khác.

Đặc thù tương tác này làm nảy sinh một số vấn đề, và đòi hỏi một quy tắc làm việc mới, do đó FUNiX đã xây dựng Code of Conduct cho các mentor. Xin chia sẻ với cộng đồng để những ai quan tâm có thể tham khảo.

Hôm qua 8/12, FPT Educamp lần thứ 6 đã diễn ra với chủ đề DX in Edu [chuyển đổi số trong giáo dục]. Có nhiều tham luận đề cập đến học trực tuyến. Xét thấy có nhiều quan điểm vẫn dừng ở mức sử dụng CNTT để hỗ trợ cho các quá trình hiện tại [giảng dạy, đánh giá, hỗ trợ người học, v.v.], tôi xin chia sẻ quan điểm cá nhân về “chuyển đối số” trong dạy và học. Continue reading

Mâu thuẫn giả [false contradiction] là một khái niệm trong phương pháp luận Tư duy sáng tạo có hệ thống [SIT – Systematic Inventive Thinking]. Đại ý có những tình huống tưởng chừng phải chọn cái này hoặc cái kia, nhưng thực tế có thể chọn cái này và cả cái kia. Tất nhiên không phải mâu thuẫn nào cũng là giả, nhưng số đó rất nhiều và nếu chịu suy nghĩ ta sẽ tìm được lời giải chu toàn.

“Đi học đại học hay đi làm” là một ví dụ của mâu thuẫn giả. Ngày trước, điều này không phải là mâu thuẫn, vì nếu có thể chọn đi học, người ta sẽ đi, bởi lẽ khi học xong chắc chắn sẽ có việc ổn. Thời gian gần đây, mệnh đề này không còn đúng nữa, rất nhiều bạn trẻ tốt nghiệp đại học xong không tìm được việc như kỳ vọng và xứng với tiền bạc và công sức đã đầu tư, cho nên việc lựa chọn trở nên đau đầu hơn. Continue reading

[Bài phỏng vấn anh Nguyễn Thành Nam – nhà sáng lập Đại học Trực tuyến FUNiX]

Giáo dục tử tế là giấc mơ muôn đời, của mọi gia đình, quốc gia, nhân loại. Continue reading

Một đứa trẻ khi bước vào thế giới con người, sẽ được dẫn dắt và chỉ bảo bởi gia đình và sau đó là thầy cô giáo. Chúng có thể quan sát, được phép thử sai trong phạm vi an toàn, hỏi khi cần, và được nhắc nhở điều chỉnh khi làm gì không đúng. Qua năm tháng, chúng trở thành một thành viên tự tin và hiểu biết trong cộng đồng, có khả năng tự bảo vệ bản thân, phát triển và duy trì các mối quan hệ hữu ích. Nếu đưa trẻ không có người bảo trợ, chúng sẽ phải tự bươn chải với rủi ro rất cao, có thể ảnh hướng đến tính mạng, sức khỏe và cuộc sống sau này. Continue reading

FUNiX Way – a new approach to online learning with MOOC. Phan Phương Đạt, FUNiX Online University – member of FPT Education. A paper for Int’l Conference on Online Education [ICOE 2019], HCM City Open University, HCM City, 14-15 Mar 2019.

Abstract

There are two problems in online learning with MOOC. First, learners have to wait for teacher’s help when they have questions, it may last days or even weeks, and therefore reduce learners’ motivation. Second, learners may have other difficulties during the course and drop out. FUNiX Way aims to address these issues by introducing instant mentoring and a model for academic and relational support for learners. In FUNiX Online University [a member of FPT Education], we have been using FUNiX Way for 3 years in Software Engineer Undergraduate program with some interesting results. Continue reading

FUNiX Way [học kiểu FUNiX] là một cách tiếp cận mới đối với việc đào tạo trực tuyến, được áp dụng tại Đại học Trực tuyến FUNiX [FPT Education] và các đối tác. FUNiX Way sẽ giúp các tổ chức đào tạo có thể nhanh chóng triển khai khóa học với chất lượng tốt nhất, và đạt được tỷ lệ hoàn thành cao.

Người học muốn gì?

Ngày nay, người học cần và muốn có sự chủ động khi học đại học. “Cần” là vì nếu học theo cách học cũ, thi vào đại học rồi thụ động để dòng chảy cuốn đi, thì sẽ không có việc làm khi ra trường. Bằng cấp bây giờ không bảo đảm có việc, con số thạc sỹ, cử nhân thất nghiệp tăng hàng ngày. Người học cần biết mình muốn bơi đến đâu, và tìm dòng chảy phù hợp cho từng giai đoạn.

“Muốn” là vì họ đã có lựa chọn. Ngày nay, người ta có thể nói, mua sắm, vui chơi và học hành “theo cách của mình”. Dịch vụ ngày càng nhiều và dần được cá thể hóa, cho thật phù hợp với nhu cầu và thói quen của từng người.

Để học, ta cần sách và thầy. Sách là tri thức, thầy là người tháo gỡ, chỉ đường khi bị mắc kẹt hay lạc lối. Một thời, tri thức vô cùng khan hiếm, người ta chuyền tay nhau từng cuốn sách. Ngày nay, với internet và các nội dung trên đó như wikipedia, youtube, MOOC, tri thức không còn khan hiếm nữa. Nếu muốn và biết cách khai thác, một người có thể tự học [miễn phí] gần như bất cứ thứ gì trên internet.

Internet cũng giúp ta tìm thầy dễ hơn. Cộng đồng nghề được kết nối trên mạng, khuyến khích mọi người chia sẻ với nhau những vấn đề chuyên môn. Kiên trì, cầu tiến và biết hỏi, ta có thể tìm được những người thầy phù hợp.

Mọi thứ đều sẵn sàng, vậy tại sao vẫn ít người có thể khai thác sức mạnh internet để học?

Người học cần gì để học được, hay đâu là hạn chế của MOOC?

Để tìm hiểu nhanh về thứ gì đó trên mạng thì rất dễ, nhưng để theo học được một môn nào đó thì không đơn giản.  Với các khóa MOOC, tỷ lệ hoàn thành đều rất thấp kể cả các khóa có thu phí. Khóa học được thiết kế rất tốt, giảng viên giỏi nhưng tỷ lệ bỏ học rất cao. Đó là vì khi việc học gặp khó [mà học những điều bổ ích luôn khó!], người ta cần sức ép của xã hội, của bạn bè và nhu cầu “về đích giống mọi người” để đi đến cùng.

Để hoàn thành khóa học trực tuyến, người học cần hai thứ: năng lực tự định hướng, duy trì động lực, và khả năng tự học online. Họ phải từ bỏ thói quen học thụ động, trôi theo dòng nước và xây dựng thói quen học chủ động, độc lập.

Malcolm Knowles nói “Most of us only know how to be taught, we haven’t learned how to learn”. Nếu có hai năng lực trên, người học sẽ có thể học bất cứ thứ gì họ muốn.

FUNiX Way là gì?

FUNiX Way là một giải pháp tổng thể để giúp người học tự học trên mạng, khai thác hiệu quả kho tri thức khổng lồ và cộng đồng nghề được kết nối. Tận dụng công nghệ và các mô hình quản lý động lực hiện đại, FUNiX Way giúp người học nhanh chóng xây dựng và duy trì khả năng tự học online. Khẩu quyết của FUNiX Way là “dạy không bằng dỗ, học không bằng hỏi”. “Dỗ” chính là cách thức giúp người học rèn thói quen tự học, và “hỏi” là biểu hiện của việc học chủ động. FUNiX Way giúp họ “học theo cách của mình”, bằng cách tạo ra môi trường học tập duy trì động lực học tập và rèn luyện kỹ năng tự học.

Mục đích của các chương trình học theo FUNiX Way là người học tự tin và thành thạo trong môi trường số, có thể kiếm tiền bằng nghề mà mình theo học hoặc sử dụng những gì đã học được để làm tốt hơn việc hiện tại, có động lực và khả năng nâng cao tay nghề, có thể làm thành viên dự án chuyên môn, và tham gia cộng đồng nghề như một thành viên có trách nhiệm.

FUNiX Way ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình xây dựng chương trình, tuyển sinh và triển khai đào tạo cho người học.

Xây dựng chương trình theo FUNiX Way

• Các chương trình đào tạo dài hạn được chia thành các Chứng chỉ, sao cho người học có thể bắt đầu đi làm ngay khi kết thúc mỗi Chứng chỉ, và càng về sau càng làm được việc có thu nhập cao hơn
• Mỗi Chứng chỉ gồm 4-5 Môn học, mỗi Môn có thể học trong 4-6 tuần. Không hạn chế tốc độ của người học
• Học liệu từ các nguồn tốt nhất trên internet, của các tổ chức và tác giả uy tín nhất. Học liệu gốc tiếng Anh kèm phụ đề tiếng Việt giúp người học trau dồi kỹ năng ngoại ngữ.
• Nội dung học được chia thành các đơn vị học liệu khoảng 5-10 phút, để người học có thể tranh thủ các khoảng thời gian trống để học, mọi lúc mọi nơi.

Tuyển sinh theo FUNiX Way

• Người học phải thể hiện được sự sẵn sàng để học online, và ý thức được mức độ quan trọng của việc tự duy trì động lực và biết cách tự học online
• Người học mới được giới thiệu, giao lưu với học viên cũ để tìm hiểu và đánh giá mức độ sẵn sàng của bản thân

Triển khai dạy và học theo FUNiX Way

• Hỏi và giải đáp tức thì bởi các Mentor. Trong quá trình học bài giảng online, khi có khúc mắc, câu hỏi cần giải đáp, học viên sẽ được kết nốt ngay lập tức với chuyên gia trong lĩnh vực liên quan – FUNiX Mentor. Mentor là những người đang làm nghề nên có thể chia sẻ những tri thức cập nhật và đa dạng nhất cho người học. Với sự tham gia của cộng đồng mentor, các khóa học về công nghệ mới cũng dễ triển khai hơn, vì không mất thời gian chuẩn bị đội ngũ giảng viên cơ hữu.
• Đánh giá trong quá trình và bằng việc đặt câu hỏi. Nếu thực sự học, bạn sẽ luôn có câu hỏi. Kỹ năng hỏi cũng rất quan trọng khi đi làm sau này, nhất là trong môi trường toàn cầu. Với các môn kỹ năng, học viên được đánh giá qua các bài tập thực hành [assignment/project] trong suốt quá trình, để kịp thời bổ sung những gì còn hổng.
• Theo dõi và hỗ trợ trong suốt quá trình. Mỗi học viên có một cán bộ hỗ trợ học viên [Hannah] tiếp đón và đồng hành. Hannah sẽ “dỗ” để học viên duy trì được động lực, biết và vượt qua trở ngại khi học. Sử dụng mô hình FARS [dựa theo Situational Leadership], Hannah nắm được tâm lý và trở ngại của người học tại từng thời điểm và có hành động phù hợp. Hannah có thể giúp tăng tỷ lệ hoàn thành lên gấp nhiều lần.
• Tham gia cộng đồng nghề. FUNiX là một cộng đồng nghề, học viên là người mới vào nghề và mentor là người đi trước. FUNiX Way chú trọng việc xây dựng và tăng cường giao lưu chéo trong cộng đồng, tạo ra môi trường tốt nhất để học viên học nghề và tìm việc. Ngay khi vào trường, học viên đã có quan hệ chuyên môn với nhà tuyển dụng tương lai của mình. Các buổi giao lưu offline giúp nâng cao chất lượng tương tác online của cộng đồng.
• Hạ tầng thông tin và quản lý. FUNiX không có các tòa nhà hoành tráng. Giảng đường và hạ tầng quản lý của FUNiX là hệ thống CNTT bao gồm các ứng dụng cho học tập và quản lý học tập. Hệ thống học tập bảo đảm người học có thể học mọi lúc mọi nơi, hệ thống kết nối học viên – mentor, chấm bài và thi, luôn sẵn sàng. Hệ thống quản lý và dashboard cung cấp thông tin kịp thời và chính xác cho học viên, Hannah và các phòng ban.

Chất lượng và học phí theo FUNiX Way?

Bằng việc cá thể hóa quá trình học tập, chọn lọc những bài giảng đỉnh cao và kết nối online cũng như real life với các mentor, FUNiX Way tạo ra con đường tốt nhất cho người học, miễn là họ chủ động đi và hỏi đường. Tri thức họ nhận được là tri thức sinh động và thực tế từ những người đang làm nghề, cộng với bài giảng lý thuyết tốt nhất. FUNiX tin tưởng và luôn hướng đến chất lượng dạy online không thua kém, thậm chí tốt hơn so với giảng dạy truyền thống.

Các chương trình theo FUNiX Way đòi hỏi mức học phí phù hợp để trang trải các hoạt động nêu trên. Học viên không phải trả phí để theo học các môn không liên quan, và có thể học nhanh để tiết kiệm thời gian và giành học bổng cho khóa sau. Ngoài ra, học xong những Chứng chỉ đầu tiên, học viên đã có thể đi làm và kết hợp vừa làm vừa học để có tiền nộp học.

Bonus: trắc nghiệm miễn phí và k0 đòi hỏi khai báo bất kỳ thông tin cá nhân nào – Liệu bạn có sẵn sàng cho việc học online?

Chú ý: xin mời vào website của CLB Lập trình viên nhí để có thông tin cập nhật.

Giới thiệu chung

• Lớp dạy lập trình cho các em học sinh từ lớp 5 đến lớp 7, cũng có thể mở rộng từ lớp 4 đến lớp 8.
• Lớp học nằm trong Young Programmer Club, được bảo trợ và tổ chức bởi Công đoàn FPT Software và FYT [Trung tâm Tài năng trẻ FPT], các giảng viên là cán bộ nhân viên FPT Software, FPT và thành viên FYT.
• Ưu tiên con em người FPT hoặc do người FPT giới thiệu.

Chương trình

• Chương trình dựa trên chương trình của studio.code.org và scratch.mit.edu, dành cho trẻ em ở độ tuổi từ 8-16.
• Khóa học gồm 16 buổi, mỗi buổi 90p. Mỗi tuần học 2 buổi, 1 vào ban ngày của T7 hoặc CN, 1 còn lại vào tối của một ngày trong tuần [từ 7pm đến 8:30pm].

Học phí và yêu cầu khác

• Học phí là 60,000 VND một buổi [40,000 / 1h], trong đó 50,000 sẽ trả cho giảng viên và 10,000 được giữ lại để trang trải chi phí khác [nước uống, bút viết, chứng chỉ, phần thưởng, v.v.].
• Riêng buổi #1 miễn phí để phụ huynh và học sinh học thử để quyết định có học tiếp hay không. Nếu quyết định theo học, phụ huynh sẽ đóng toàn bộ học phí 900,000 VND [15 buổi] làm 2 lần. Lần đầu là trước buổi học #2, lần sau là trước buổi học #8.
• Học sinh cần có laptop để sử dụng trong buổi học.

Lịch của lớp đầu tiên [có thể thay đổi theo y/c của phụ huynh trong quá trình]

• Tối đa 10 học sinh. Mỗi buổi có 1-2 giảng viên.
• Tổng thời lượng 16 buổi. Tuần hai buổi: Chủ nhật từ 9h30-11h00 và Thứ Ba từ 19h00-20h30
• Buổi #1: Chủ nhật 19/4 từ 9h30-11h00
• Địa điểm: phòng FYT, tầng G tòa nhà FPT phố Duy Tân, Cầu Giấy, Hà nội [lối vào từ sân sau]

Hè 2014 có dịp sang Anh chơi mới biết hệ thống Charity shop của họ. Mình thấy hay nên thử triển khai ở công ty [FPT], shop đã chạy được hai tháng và chắc phải sáu tháng hay một năm nữa mới khẳng định được là thành công hay không. Trong quá trình, mình sẽ cập nhật những kinh nghiệm vận hành, hy vọng nhiều shop tương tự sẽ xuất hiện.

Cửa hàng “Cho và Nhận” – chương trình của nhóm Vì cộng đồng và FYT [FPT]

Nhận đồ: từ thứ Hai 12/1/2015 Bán hàng: từ thứ Năm 15/1/2015 //www.facebook.com/fptchovanhan.

Giới thiệu

Cửa hàng “Cho và Nhận” hoạt động theo mô hình charity shop, nơi quyên góp những thứ mọi người không cần dùng và bán lại với giá rất rẻ cho những người khác cần chúng. Tiền thu được, sau khi trang trải các chi phí cần thiết, sẽ được trao cho nhóm Vì cộng đồng của FPT để hoạt động từ thiện.

Cửa hàng “Cho và Nhận” đầu tiên được vận hành bởi nhóm Vì cộng đồng [FCC] và Trung tâm Tài năng trẻ FPT [FYT], địa chỉ tại tầng G [vào từ sân sau], tòa nhà FPT, phố Duy Tân, Cầu Giấy, Hà nội. Cửa hàng hoạt động từ 8h30-15h30, thứ Hai đến thứ Sáu, không nghỉ trưa. Thời gian đầu, do đội ngũ vẫn hành chưa ổn định, cửa hàng có thể nghỉ đột xuất một vài buổi, rất mong mọi người thông cảm. Nếu hoạt động tốt, chúng tôi sẽ mở tiếp các cửa hàng ở các văn phòng khác của FPT và cả bên ngoài.

Chúng tôi nhận và không nhận những gì? Cửa hàng nhận những thứ sau:

• Quần áo, giày dép [sạch và còn dùng tốt, cả cũ và mới]
• Túi xách và phụ kiện [cả túi đi chợ dùng nhiều lần]
• Vỏ gối, vỏ chăn, khăn trải
• Đồ trang sức
• Sách các loại
• Băng đĩa nhạc, phim các loại [CD, đĩa than, v.v.]
• Đồ gia dụng [bát đĩa, cốc chén, lọ, v.v.]
• Đồ trang trí [lưu niệm, tranh ảnh]
• Đồ dùng văn phòng [gối tựa, dập ghim, dập lỗ, v.v.]
• Đồ chơi trẻ con [còn dùng được]
• Đồ sưu tầm [tem, tiền xu, v.v.]

Cửa hàng không nhận những thứ sau:

• Đồ dùng bẩn, bị vỡ, không đầy đủ thành phần, hoặc không an toàn.
• Đồ ăn thức uống, đồ điện, đồ cồng kềnh.
• Để chắc chắn, xin tư vấn với nhân viên cửa hàng

Hướng dẫn cho đồ

Các bạn có thể mang các thứ đến vào bất cứ lúc nào trong giờ làm việc của cửa hàng. Xin vui lòng cho vào túi hoặc hộp để tiện bảo quản. Những thứ bạn nghĩ là phải bán với giá từ 100,000 VNĐ trở lên, và những thứ dễ vỡ hay cần lưu ý, xin báo với nhân viên tiếp nhận. Cửa hàng ghi nhận các ý kiến của người cho, nhưng sẽ có quyết định cuối cùng về giá bán.

Phân loại và tiêu thụ đồ dùng nhận được

Cửa hàng sẽ phân loại và định giá đồ dùng hàng tuần. Đồ dùng sau khi định giá sẽ được bày bán. Đồ dùng cũng có thể được tặng cho các nhóm thiện nguyện. Ngoài những đồ được cho, cửa hàng cũng có thể kinh doanh ký gửi các mặt hàng do các nhóm thiện nguyện làm để bán với mục đích gây quỹ, ví dụ các đồ thủ công, đồ chơi, v.v.

Tình nguyện viên

Cửa hàng luôn cần tình nguyện viên giúp phân loại đồ, bán hàng và các hoạt động khác. Nếu bạn quan tâm xin vui lòng email cho hoặc liên hệ qua facebook page //www.facebook.com/fptchovanhan.

“Các anh ngu bỏ mẹ” là truyền thuyết hay được nhắc đến nhất của FPT. Từ câu chuyện này, nhiều kết luận về văn hóa doanh nghiệp FPT được đưa ra, kèm theo các khuyến cáo dai dẳng. Đến mức, CEO KhoaNV có lần phải lên báo giải thích “Nói FPT có văn hóa chửi sếp là không đúng đâu”.

FUNiX Way [học kiểu FUNiX] là một cách tiếp cận mới đối với việc đào tạo trực tuyến, được áp dụng tại Đại học Trực tuyến FUNiX [FPT Education] và các đối tác. FUNiX Way sẽ giúp các tổ chức đào tạo có thể nhanh chóng triển khai khóa học với chất lượng tốt nhất, và đạt được tỷ lệ hoàn thành cao.

Người học muốn gì?

Ngày nay, người học cần và muốn có sự chủ động khi học đại học. “Cần” là vì nếu học theo cách học cũ, thi vào đại học rồi thụ động để dòng chảy cuốn đi, thì sẽ không có việc làm khi ra trường. Bằng cấp bây giờ không bảo đảm có việc, con số thạc sỹ, cử nhân thất nghiệp tăng hàng ngày. Người học cần biết mình muốn bơi đến đâu, và tìm dòng chảy phù hợp cho từng giai đoạn.

“Muốn” là vì họ đã có lựa chọn. Ngày nay, người ta có thể nói, mua sắm, vui chơi và học hành “theo cách của mình”. Dịch vụ ngày càng nhiều và dần được cá thể hóa, cho thật phù hợp với nhu cầu và thói quen của từng người.

Để học, ta cần sách và thầy. Sách là tri thức, thầy là người tháo gỡ, chỉ đường khi bị mắc kẹt hay lạc lối. Một thời, tri thức vô cùng khan hiếm, người ta chuyền tay nhau từng cuốn sách. Ngày nay, với internet và các nội dung trên đó như wikipedia, youtube, MOOC, tri thức không còn khan hiếm nữa. Nếu muốn và biết cách khai thác, một người có thể tự học [miễn phí] gần như bất cứ thứ gì trên internet.

Internet cũng giúp ta tìm thầy dễ hơn. Cộng đồng nghề được kết nối trên mạng, khuyến khích mọi người chia sẻ với nhau những vấn đề chuyên môn. Kiên trì, cầu tiến và biết hỏi, ta có thể tìm được những người thầy phù hợp.

Mọi thứ đều sẵn sàng, vậy tại sao vẫn ít người có thể khai thác sức mạnh internet để học?

Người học cần gì để học được, hay đâu là hạn chế của MOOC?

Để tìm hiểu nhanh về thứ gì đó trên mạng thì rất dễ, nhưng để theo học được một môn nào đó thì không đơn giản.  Với các khóa MOOC, tỷ lệ hoàn thành đều rất thấp kể cả các khóa có thu phí. Khóa học được thiết kế rất tốt, giảng viên giỏi nhưng tỷ lệ bỏ học rất cao. Đó là vì khi việc học gặp khó [mà học những điều bổ ích luôn khó!], người ta cần sức ép của xã hội, của bạn bè và nhu cầu “về đích giống mọi người” để đi đến cùng.

Để hoàn thành khóa học trực tuyến, người học cần hai thứ: năng lực tự định hướng, duy trì động lực, và khả năng tự học online. Họ phải từ bỏ thói quen học thụ động, trôi theo dòng nước và xây dựng thói quen học chủ động, độc lập.

Malcolm Knowles nói “Most of us only know how to be taught, we haven’t learned how to learn”. Nếu có hai năng lực trên, người học sẽ có thể học bất cứ thứ gì họ muốn.

FUNiX Way là gì?

FUNiX Way là một giải pháp tổng thể để giúp người học tự học trên mạng, khai thác hiệu quả kho tri thức khổng lồ và cộng đồng nghề được kết nối. Tận dụng công nghệ và các mô hình quản lý động lực hiện đại, FUNiX Way giúp người học nhanh chóng xây dựng và duy trì khả năng tự học online. Khẩu quyết của FUNiX Way là “dạy không bằng dỗ, học không bằng hỏi”. “Dỗ” chính là cách thức giúp người học rèn thói quen tự học, và “hỏi” là biểu hiện của việc học chủ động. FUNiX Way giúp họ “học theo cách của mình”, bằng cách tạo ra môi trường học tập duy trì động lực học tập và rèn luyện kỹ năng tự học.

Mục đích của các chương trình học theo FUNiX Way là người học tự tin và thành thạo trong môi trường số, có thể kiếm tiền bằng nghề mà mình theo học hoặc sử dụng những gì đã học được để làm tốt hơn việc hiện tại, có động lực và khả năng nâng cao tay nghề, có thể làm thành viên dự án chuyên môn, và tham gia cộng đồng nghề như một thành viên có trách nhiệm.

FUNiX Way ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình xây dựng chương trình, tuyển sinh và triển khai đào tạo cho người học.

Xây dựng chương trình theo FUNiX Way

• Các chương trình đào tạo dài hạn được chia thành các Chứng chỉ, sao cho người học có thể bắt đầu đi làm ngay khi kết thúc mỗi Chứng chỉ, và càng về sau càng làm được việc có thu nhập cao hơn
• Mỗi Chứng chỉ gồm 4-5 Môn học, mỗi Môn có thể học trong 4-6 tuần. Không hạn chế tốc độ của người học
• Học liệu từ các nguồn tốt nhất trên internet, của các tổ chức và tác giả uy tín nhất. Học liệu gốc tiếng Anh kèm phụ đề tiếng Việt giúp người học trau dồi kỹ năng ngoại ngữ.
• Nội dung học được chia thành các đơn vị học liệu khoảng 5-10 phút, để người học có thể tranh thủ các khoảng thời gian trống để học, mọi lúc mọi nơi.

Tuyển sinh theo FUNiX Way

• Người học phải thể hiện được sự sẵn sàng để học online, và ý thức được mức độ quan trọng của việc tự duy trì động lực và biết cách tự học online
• Người học mới được giới thiệu, giao lưu với học viên cũ để tìm hiểu và đánh giá mức độ sẵn sàng của bản thân

Triển khai dạy và học theo FUNiX Way

• Hỏi và giải đáp tức thì bởi các Mentor. Trong quá trình học bài giảng online, khi có khúc mắc, câu hỏi cần giải đáp, học viên sẽ được kết nốt ngay lập tức với chuyên gia trong lĩnh vực liên quan – FUNiX Mentor. Mentor là những người đang làm nghề nên có thể chia sẻ những tri thức cập nhật và đa dạng nhất cho người học. Với sự tham gia của cộng đồng mentor, các khóa học về công nghệ mới cũng dễ triển khai hơn, vì không mất thời gian chuẩn bị đội ngũ giảng viên cơ hữu.
• Đánh giá trong quá trình và bằng việc đặt câu hỏi. Nếu thực sự học, bạn sẽ luôn có câu hỏi. Kỹ năng hỏi cũng rất quan trọng khi đi làm sau này, nhất là trong môi trường toàn cầu. Với các môn kỹ năng, học viên được đánh giá qua các bài tập thực hành [assignment/project] trong suốt quá trình, để kịp thời bổ sung những gì còn hổng.
• Theo dõi và hỗ trợ trong suốt quá trình. Mỗi học viên có một cán bộ hỗ trợ học viên [Hannah] tiếp đón và đồng hành. Hannah sẽ “dỗ” để học viên duy trì được động lực, biết và vượt qua trở ngại khi học. Sử dụng mô hình FARS [dựa theo Situational Leadership], Hannah nắm được tâm lý và trở ngại của người học tại từng thời điểm và có hành động phù hợp. Hannah có thể giúp tăng tỷ lệ hoàn thành lên gấp nhiều lần.
• Tham gia cộng đồng nghề. FUNiX là một cộng đồng nghề, học viên là người mới vào nghề và mentor là người đi trước. FUNiX Way chú trọng việc xây dựng và tăng cường giao lưu chéo trong cộng đồng, tạo ra môi trường tốt nhất để học viên học nghề và tìm việc. Ngay khi vào trường, học viên đã có quan hệ chuyên môn với nhà tuyển dụng tương lai của mình. Các buổi giao lưu offline giúp nâng cao chất lượng tương tác online của cộng đồng.
• Hạ tầng thông tin và quản lý. FUNiX không có các tòa nhà hoành tráng. Giảng đường và hạ tầng quản lý của FUNiX là hệ thống CNTT bao gồm các ứng dụng cho học tập và quản lý học tập. Hệ thống học tập bảo đảm người học có thể học mọi lúc mọi nơi, hệ thống kết nối học viên – mentor, chấm bài và thi, luôn sẵn sàng. Hệ thống quản lý và dashboard cung cấp thông tin kịp thời và chính xác cho học viên, Hannah và các phòng ban.

Chất lượng và học phí theo FUNiX Way?

Bằng việc cá thể hóa quá trình học tập, chọn lọc những bài giảng đỉnh cao và kết nối online cũng như real life với các mentor, FUNiX Way tạo ra con đường tốt nhất cho người học, miễn là họ chủ động đi và hỏi đường. Tri thức họ nhận được là tri thức sinh động và thực tế từ những người đang làm nghề, cộng với bài giảng lý thuyết tốt nhất. FUNiX tin tưởng và luôn hướng đến chất lượng dạy online không thua kém, thậm chí tốt hơn so với giảng dạy truyền thống.

Các chương trình theo FUNiX Way đòi hỏi mức học phí phù hợp để trang trải các hoạt động nêu trên. Học viên không phải trả phí để theo học các môn không liên quan, và có thể học nhanh để tiết kiệm thời gian và giành học bổng cho khóa sau. Ngoài ra, học xong những Chứng chỉ đầu tiên, học viên đã có thể đi làm và kết hợp vừa làm vừa học để có tiền nộp học.

Bonus: trắc nghiệm miễn phí và k0 đòi hỏi khai báo bất kỳ thông tin cá nhân nào – Liệu bạn có sẵn sàng cho việc học online?

[Bài của anh Nguyễn Thành Nam trên facebook cá nhân, ngày 10/1/2018]

[kỷ niệm 19 năm thành lập Fsoft]

Hồi mới thành lập Fsoft, anh Bình cứ dặn đi dặn lại quan trọng nhất chỉ có vấn đề quy trình và đào tạo đội ngũ. Chuyến đi đầu tiên sang Ấn năm 1998, gặp ai cũng hỏi: chúng mày có quy trình không? Hùng Râu còn suy luận, quy trình thế nào cũng phải in ra, mà ít thằng đọc nên sẽ vứt vào thùng rác, nên hắn hay lén lút ra nhặt rác đút vào cặp. Tất nhiên toàn là rác thật. Có tối đi ăn, gặp 1 cậu rất đẹp giai, công ty 600 người, nói về quy trình thao thao bất tuyệt. Bỗng dưng cậu ấy dừng lại hỏi độp a Bình: mày có phải đảng viên cộng sản không? A Bình hoảng sợ, ấp úng, à không, kiểu nhưng mà tốt… Cậu ấy cười to: bố tao là chủ tịch Đảng Cộng sản bang này đấy, tao cũng học Đại học hữu nghị Matxcova [trường chuyên đào tạo con em lãnh đạo các nước cộng sản]. Anh em tiếc hùi hụi, biết thế a Bình khai là cộng sản gộc, biết đâu nó lại cho bửu bối “quy trình”.

Để thấy copy được cũng đâu phải dễ. Phải có cao thủ. Cỡ như Phan Phương Đạt. Thi Toán quốc tế. Tốt nghiệp tiến sĩ Toán từ nước ngoài về. Anh nhận làm công tác nhân sự và đào tạo cho Fsoft lúc đó mới có 13 nhân viên:-]

Đầu năm 2000, tôi với Đạt lại đi Ấn độ tìm “quy trình”. Lúc đó chính phủ Ấn độ cho Việt nam vay 5m USD, chẳng biết dùng làm gì. Không hiểu anh Bình dỗ ngon ngọt thế nào chính phủ Việt nam quyết định sử dụng vào việc mua công nghệ đào tạo nhân viên của Ấn độ. Một Công ty lớn của Ấn độ biết vậy nên lobby tích cực FPT. Tôi với Đạt lên đường đến trung tâm đào tạo của họ tại Trivandrum, thủ phủ bang Kerala.

Trung tâm nằm trên một quả đồi rất đẹp, cây cối, nhà cửa… túm lại là thơ mộng. Chúng tôi sướng mê khi thấy phòng học quy củ, thư viện, bảng tin, sân chơi… lại còn được dự giờ của một vị sếp lớn với nhân viên mới, gọi là “encounter”, đại khái là nghe lãnh đạo tẩy não. Cũng như bây giờ, Đạt lăm lăm máy ảnh, chúng tôi chụp liên tục, cả bàn học, cách lắp đèn trên trần, các mẩu giấy dán trên bảng tin để về dò lại nội dung trên đó. Tuy nhiên hai cái quan trọng nhất curiculum đào tạo nhân viên mới và nhất là bài giảng về quy trình thì vẫn chẳng biết hỏi ai. Lại có một chú Ấn độ được cử take care nên cứ theo sát, cũng mất tự do.

Đạt đoán mò, hay mình vào thư viện hỏi mượn giáo trình giảng dạy cho bọn nhân viên mới, thế nào chẳng phải dạy quy trình. Y rằng có thật. Chúng tôi mừng húm, mỗi đứa một quyển đọc say sưa. Đạt có trí nhớ Toán học đọc đâu nhớ đây vậy mà được một lúc, cũng đơ luôn. Đạt đưa sáng kiến, bảo hay anh ra canh cổng, để em chụp ảnh. Được 4-5 trang thì một chú Ấn độ thình lình xuất hiện. Chúng mày làm gì ở đây? Tao thấy mấy hôm nay đi đâu cũng chụp ảnh, nghĩa là thế nào?

Chúng tôi bị bắt quả tang cũng hoảng, lúng búng: thế chúng mày muốn xử thế nào? Ngoan thế, tao cũng nể mà tha. Nhưng bọn mày phải viết ngay một cái mail về nhà, nói rằng trung tâm chúng tao là tuyệt vời, rất xứng đáng đồng tiền bát gạo, nghe chưa.

Tưởng gì chứ thế thì quá dễ, tôi viết ngay một cái mail cho anh Bình, kể rằng thế này, thế này, tóm lại là mình rất nên mua công nghệ này, đưa cho bọn chúng xem, ok rồi gửi đi. Ra phố, tôi lập tức tìm ngay một kiosk điện thoại để gọi về cho a Bình để anh đỡ ngạc nhiên về cái mail hiển nhiên như thế, tiện thể biết luôn ở nhà đang đàm phán thuận lợi với HarveyNash. Nhẹ cả người.

Không cam chịu thất bại, chúng tôi chuyển đối tượng tìm hiểu sang các giáo viên. Đoán là giáo viên [thường là cấp lãnh đạo từ các nơi về dạy] phải ăn uống sang trọng, chúng tôi cắn răng vào ăn trong ở khách sạn 5 sao để rình. May quá, bắt được một chú, giám đốc 1 trung tâm cỡ 800 người, cực mau mồm, mau miệng, hỏi gì cũng trả lời đầy đủ. Cuối buổi thấy chúng tôi ghi chép không kịp, chú bảo: thôi chúng mày qua Trung tâm của tao, tao bảo bọn đàn em trình bày cho. Thế là chúng tôi thay đổi lịch trình, qua Madras. Đúng hẹn, chú lần lượt kêu đàn em demo cho chúng tôi hệ thống quản lý nhân sự, bảo đảm chất lượng, đào tạo nhân viên, thậm chí cả kế toán. Cuối buổi chú còn copy cho chúng tôi một bản spec chương trình IPMS [Integrated Project Management System], tiền thân đầu tiên của Fsoft Insight.

Chúng tôi lên đường về nước, cảm thấy đường đi nước bước đã rõ hơn nhiều. Từ cái IPMS đấy, qua tay Phan Văn Hưng rồi Phạm Minh Tuấn bắt đầu có 2 sản phẩm đầu tiên dùng được là TimeSheet và DashBoard. Đặc biệt DashBoard có công hạ gục nhiều khách hàng đầu tiên của Fsoft chẳng khác gì những quả lựu đạn đầu tiên chống Pháp của anh hùng Ngô Gia Khảm.

Món vay đó chẳng bao giờ thành sự thật. Sau vụ này bị Fsoft còn bị ghi sổ đen một thời gian, thậm chí chí nghe đâu bị tố cáo với khách hàng. Nhưng Fsoft đã tự triển khai được CMM4 rồi CMM5, tự chế công cụ Fsoft Insight và vô khối các công cụ quản trị khác để quản lý công ty với 13000 kỹ sư ngày nay.

Đi đâu cũng chép cũng ghi

Không biết thì hỏi, copy tức thì

Ảnh: Hai nhân vật chính đi chơi sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Ngây thơ vô số tội

Lần đầu được nghe về công nghệ tổ chức sự kiện theo kiểu không gian mở [OST – Open Space Technology] là năm 2007 khi tôi tham gia một khóa học ở Singapore. Thấy rất thú vị, tôi đã tìm hiểu và liên tục khởi xướng nhiều sự kiện áp dụng cách thức đó. Đáng kể có sự kiện HR Day của cộng đồng nghề nhân sự VN [sau này HR Day không còn được tổ chức theo kiểu OST nữa], hội nghị “Truyền Nhân Hội” của FPT bao gồm các chia sẻ về truyền thông, nhân sự, tổng hội. Đặc biệt, FPT Educamp đã được tổ chức theo hình thức này 4 năm liên tiếp, từ 2014, và được đón nhận rất tốt. Mỗi sự kiện đều thu hút trên 40 tham luận từ khắp các đơn vị.

Muốn tìm hiểu kỹ OST, bạn đọc có thể xem trên wikipedia. Theo tôi, giá trị lớn nhất của hình thức tổ chức này là nó dỡ bỏ mọi rào cản, khuyến khích và chào đón mọi người đến chia sẻ, trình bày về bất cứ cái gì họ muốn. Nó giúp xóa bỏ sự tự ti vốn rất lớn trong các đồng nghiệp của tôi [và chính tôi!], rằng đã lên nói thì phải có gì đó “thật hay” kẻo mọi người cười. Nó cũng giúp mọi người thoát dần khỏi việc copy những thứ hay ho nhưng sách vở [mà tưởng thế mới tốt], và chia sẻ trải nghiệm, chiêm nghiệm thật của mình. Một lợi ích nữa là nó lọc cho bạn những người thực sự quan tâm [theo quy tắc hai chân], vì thà nói trước 2 người quan tâm còn hơn 50 người bị bắt buộc phải ngồi đó.

Với người nghe, OST đòi hỏi sự “tự quyết”. Cùng lúc có 5-6 tham luận diễn ra, bạn phải chọn cho mình thay vì ngồi im chờ đợi. Như một bữa tiệc buffet, bạn phải chủ động chọn món cho mình, và sửa sai khi chọn nhầm. Mỗi lần tổ chức Educamp lại có người lo “nhiều quá không nghe hết”, nhưng thực ra bạn chẳng thể theo dõi hết mọi thứ. Cuộc sống là vậy, bạn phải chọn.

Tinh túy của OST được đúc kết trong 5 nguyên lý và 1 quy tắc. Các nguyên lý [rất giống quy tắc tâm linh của Ấn độ] là:

• Bất cứ ai đến với bạn chính là người phù hợp: người đến là người quan tâm đến điều bạn nói, cho dù có thể không phải là người bạn chờ đợi
• Nó bắt đầu lúc nào thì đó chính là thời điểm phù hợp
• Nó xảy ra ở đâu thì đó chính là địa điểm phù hợp
• Cái gì đã xảy ra chính là tất cả những thứ có thể xảy ra, hãy sẵn sàng để ngạc nhiên
• Khi nó kết thúc là kết thúc: đừng cố níu kéo câu chuyện, hãy hài lòng với những gì nhận được trong thời gian của mình

Quy tắc hai chân:  tại bất kỳ thời điểm nào bạn thấy không học được gì cũng như không đóng góp được gì, hãy sử dụng hai chân để đi sang chỗ khác.

OST đặc biệt hiệu quả để những người làm trực tiếp, từ cấp bậc thấp nhất, đến chia sẻ những gì mình thu lượm được, kể cả thành công và thất bại. Ví dụ OST trong những cán bộ đào tạo nội bộ, truyền thông, quản lý chất lượng, v.v. Những người đến trình bày sẽ học được rất nhiều trong quá trình chuẩn bị, hình dung các phản hồi giả định, và tiếp nhận những phản hồi thật.

Đây là cách thức rất tốt để gia tăng tri thức trong công ty. Một việc mà các Tổ chức Học tập [learning organization] nên làm. Nếu tham gia, bạn hãy đến nói chứ đừng chỉ nghe.

Educamp – Hội thảo giáo dục “lớn nhất năm” của FPT Education, gồm 1 bài khai mạc, 2 keynote và 43 tham luận

iKhiến là chương trình phát hiện và tôn vinh những sáng tạo mang đậm dấu ấn cá nhân và đã được ứng dụng vào thực tế hoạt động của FPT.  Bài đã đăng trên báo nội bộ FPT 13/2/2017.

Logo iKhiến – bộ não cầm xẻng – ám chỉ ý tưởng đã được thực hiện và ứng dụng

Gần đây, FPT nói nhiều về Tư duy người chủ [owner mindset], coi nó là yếu tố khó tạo cảm hứng nhật trong ba thành phần của Founder’s Mentality. Nói đến owner, ta hay nghĩ đến làm chủ về tiền bạc [sở hữu] và câu chuyện trở nên bế tắc, bởi lẽ tất nhiên quyền sở hữu tạo nên tinh thần làm chủ, nhưng quyền này lại thường đến sau, là kết quả của tư duy làm chủ và hành động tương ứng, chứ không phải là khởi đầu.

Không cứ phải sở hữu thì mới có tư duy làm chủ, nhìn lũ trẻ mà xem, chúng đâu biết sở hữu là gì, nhưng làm gì, chơi gì cũng đều coi nó là của mình, hết mình. Chúng muốn tự làm, tự khám phá, làm hỏng, học, làm tốt hơn. Rồi chúng bị mắng, bị ngăn cản, chê bai và dần thu mình lại. Để cảm thấy an toàn hơn… Hơn thế, dù không hề muốn, chúng cũng bắt đầu học phê phán, chê bai.

Nhân viên mới cũng vậy, chẳng ai coi sở hữu là mục tiêu gần. Thay vào đó, họ khao khát được làm việc, thể hiện, học hỏi, nâng cao năng lực. Họ muốn được làm chủ, hiểu theo nghĩa là được tự quyết trong công việc của mình, được mắc sai lầm để học và tiến bộ. Thế rồi họ được “người lớn” – sếp, đồng nghiệp già hơn, v.v. – chấn chỉnh và khuyên nhủ. Người lớn luôn dễ dàng nhìn thấy sự ngớ ngẩn của bọn trẻ, nhưng không phải ai cũng biết tận dụng điều đó để tạo động lực và dạy trẻ đúng cách. Rất phổ biến hiện tượng khi trẻ con vụng về thì người lớn giành lấy làm thay, làm giúp, rồi đến khi nó lớn thì lại mắng “có cái việc này mà cũng không làm được!”

Để nhân viên coi một việc là “của mình”, chỉ cần mỗi một điều kiện: họ được phép làm điều đó! Là chủ công việc của mình, họ sẽ không dừng ở mức đề xuất ý tưởng, mà bắt tay vào thử nghiệm, thực hiện, làm hỏng nó và hoàn thiện nó. Nếu các sáng kiến [và cả tối kiến] kiểu này được khích lệ và biểu dương, công ty sẽ dần xây dựng được một văn hóa làm chủ và sáng tạo, khi đó, các kêu ca phàn nàn đều biến hóa thành ý tưởng cải tiến!

Nghiên cứu cho thấy việc khuyến khích các ý tưởng sáng tạo nhỏ lại tốt hơn là chú trọng vào ý tưởng lớn [*], thậm chí có nơi cực đoan như Huawei, “vứt vào sọt rác” các kế hoạch lớn do nhân viên đề xuất, triệt để triển khai “cải tiến nhỏ –  khen thưởng lớn, kiến nghị lớn – khuyến khích nhỏ” vì cho rằng cải tiến nhỏ mới thực tế [**]. Có mấy lý giải cho nghịch lý này. Thứ nhất, một ý tưởng dù lớn đến mấy nhưng ở dạng đề xuất thì không bằng một ý tưởng nhỏ nhưng đã được thực hiện, do đó thay vì khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng lớn [cho lãnh đạo thực hiện], tổ chức nên tôn vinh những sáng tạo nhỏ đã đi vào đời sống để ai cũng thấy mình có thể làm. Thứ hai, sáng tạo nhỏ trong công việc là cách học tốt nhất, giúp nhân viên quan sát tốt hơn, chú ý đến chi tiết và nhìn vượt ra những thứ “hiển nhiên”. Mỗi ý tưởng, cho dù thất bại, đều là một phát kiến, và học hỏi chính là quá trình liên tục phát hiện [learning by discovery]. Tổ chức mà ai cũng tìm tòi sáng tạo trong chính công việc của mình là tổ chức học hỏi nhất. Thứ ba, từ vô số những ý tưởng nhỏ, ý tưởng lớn mang tính đột phá sẽ xuất hiện.

Một nghịch lý nữa: hóa ra việc thưởng nhân viên khoản tiền căn cứ vào hiệu quả kinh tế mà sáng kiến của họ đem lại lại làm sụt giảm số lượng sáng kiến!  [***] Có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là: [1] số sáng kiến có thể lượng hóa được hiệu quả chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ các sáng kiến, và [2] ngay cả khi lượng hóa được, thì cũng rất khó tính “công lao” của từng người trong rất nhiều người tham gia vào việc hiện thực hóa sáng kiến đó. Việc cố gắng lượng hóa sẽ dẫn đến cảm giác bất công, gian lận, tranh cãi làm tốn thời gian và giảm động lực làm việc, chưa kể kéo theo nhiều chi phí không dễ thấy. Ở thời đại kết nối, càng ngày người ta càng thấy hạn chế của động lực kinh tế [cây gậy và củ cà rốt] và nhận ra những động lực khác [****], mà thiếu nó thì không thể có những công trình vĩ đại như wikipedia. Động lực lớn nhất cho nhân viên là thấy sáng kiến của mình được áp dụng và ghi nhận, và họ hiểu sự ghi nhận này sẽ đem lại lợi ích vật chất cho họ về sau.

Có một lý do nữa để các tổ chức khuyến khích nhân viên làm chủ và sáng tạo. Ngày trước, khi hoạt động kinh doanh ổn định trong một thời gian dài, thì lãnh đạo có thể bao quát mọi việc và chỉ bảo cho nhân viên làm từng việc, yên tâm là không có rủi ro gì xảy ra. Ngày nay, khi công nghệ làm đảo lộn mọi thứ, lãnh đạo không còn là người biết tuốt nữa, phải là người làm trực tiếp mới nắm bắt nhanh chóng được vấn đề và cơ hội, cho nên việc trao quyền [kể cả quyền thất bại] là không tránh khỏi. Văn hóa làm chủ và sáng tạo [chính là “tinh thần khởi nghiệp”]  là vũ khí tốt nhất để nhân viên sẵn sàng cho thay đổi và biến động. Hãy tạo ra môi trường để mỗi nhân viên tự giải phóng sức mạnh của mình, như Marianne Williamson đã viết: “Trong mỗi người, nỗi sợ sâu thẳm nhất không phải là sợ mình không xứng đáng, mà là sợ mình hùng mạnh vượt ngoài khuôn phép. Chúng ta sợ mặt sáng của bản thân hơn là mặt tối. Ta tự hỏi: mình là ai mà dám trở thành xuất sắc, rực rỡ, tài năng và tuyệt diệu? Thật ra câu hỏi là: bạn KHÔNG là ai? Bạn là con Thượng Đế. Việc bạn tự thu nhỏ không ích gì cho thế giới. Chẳng có gì là khai sáng trong việc nép mình lại để những người bên cạnh khỏi cảm thấy bất an. Giống như trẻ con, tất cả chúng ta đều sinh ra để tỏa sáng… Không phải chỉ ở vài người, mà ở trong tất cả, và khi ta để bản thân tỏa sáng, dù không chủ ý, ta đã cho phép người khác làm theo. Một khi ta thoát được nỗi sợ của bản thân, chỉ sự hiện diện của ta cũng sẽ tự động giải thoát cho những người khác.”

Ai có thể khiến bạn làm chủ và sáng tạo? Selfie phát sẽ thấy liền!

Cước chú:

[*] The power of small ideas. “Ideas Are Free”. Robinson & Schroeder. BK Publishers [**] “Nhiệm Chính Phi”. Cung Văn Ba. Thai Ha Books [***] The pitfalls of rewards. “Ideas Are Free”. Đã dẫn

[****] “Động lực 3.0”. Daniel Pink. Alpha Books

Bổ sung 11/1/2018:

Thực tế của một năm triển khai cho thấy nhu cầu xác định rõ nhất có thể các tiêu chí đánh giá một sản phẩm dự thi -Khiến, để tránh gây tranh cãi theo chủ quan giám khảo và người tham gia thi. Cuộc thi đã làm nảy sinh các câu hỏi: “một sản phẩm do tổ chức yêu cầu làm có được coi là SP i-Khiến?”, tương tự cho một quyển sách, một bài hát hay 1 khóa học?

Căn cứ trên kinh nghiệm 1 năm, tôi đề xuất các tiêu chí chấm các sản phẩm dự thi cuộc thi i-Khiến [định nghĩa SP có thể là 1 SP, dịch vụ hoàn chỉnh hoặc một phần của một sản phẩm/ dịch vụ khác bao trùm]:

• Có tính chất “i-Khiến”: có dấu ấn cá nhân, sản phẩm do cá nhân nghĩ ra trong quá trình làm việc, và nếu k0 có cá nhân ấy thì không có sản phẩm ấy.  Nếu là trong một dự án của tổ chức thì nêu rõ phần sáng tạo của cá nhân [ví dụ làm cả 1 hệ thống quản lý khách hàng, thì phần nào mang dấu ấn sáng tạo cá nhân, nếu k0 phải cá nhân ấy thì sẽ k0 có được?]
• Sử dụng nguồn lực hiệu quả: nếu việc tạo ra sản phẩm đã sử dụng nguồn lực, tài nguyên của tổ chức [tiền, nhân công] thì cần chứng minh kết quả vượt trội so với chi phí
• Có tính đơn nhất: không gộp các sản phẩm khác nhau vào làm một nếu kết quả do mỗi sản phẩm tạo ra là độc lập với nhau [ví dụ nếu 1 album bài hát tham gia thi thì chỉ tính kết quả của cả album chứ không phải tổng kết quả của các bài hát riêng lẻ]
• Hữu ích, đem lại giá trị cho tổ chức: SP đã được sử dụng trong thực tế và đem lại kết quả đo đếm hoặc kiểm chứng được [ví dụ Bằng sáng chế chỉ đem lại kêt quả về mặt truyền thông]
• Bền lâu: SP/DV đã được dùng nhiều lần hoặc có khả năng dùng nhiều lần [ví dụ một khóa học đc tổ chức 1 lần và k0 có khả năng đc lặp lại thì k0 tính, nhưng nếu được viết ra và đóng gói để dùng lại thì được tính]

Giáo dục không cần Cách mạng!

Ai cũng bảo giáo dục cần đổi mới, cần cách mạng.

Tôi chả tin. Dạy trò thì cũng như dạy con. Chả cha mẹ nào thích cách mạng trong việc nuôi trẻ con. Mỗi cây mỗi hoa, mỗi nhà mỗi cảnh, hàng ngàn phương pháp, vạn cuốn sách… ai cũng có thể tham khảo. Nhưng không cần cách mạng. Cái cần là “common sense”, nôm na là “lẽ đời thường”.

Vậy mà có người cứ vu Funix là cuộc “cách mạng” trong giáo dục đại học.

Chúng tôi hoạt động theo 10 nguyên tắc “đời thường” đại để như sau, nhờ anh em bạn bè xem thử, cách mạng ở chỗ nào?

1. Tiết kiệm. Eistein bảo, không gì bằng tiết kiệm thời gian. Ai học nhanh được phải khuyến khích. Học kỳ dự kiến 6 tháng có bạn học trong 50 ngày, môn 1 tháng có bạn học trong 9 ngày. Thì cho đỗ ngay thôi, để các bạn ấy còn học tiếp.
2. Giảng hay phải có căn. Giáo sư Robert Muller của Đại học Berkeley bảo thế. “Lecturing” hay là năng khiếu. Muller bảo cả UC Berkeley chỉ có độ chục ông. Các ông ấy đều đưa hết lên MOOC rồi. Funix tự thấy chưa có căn nên hạn chế đăng đàn giảng. Thay vào đó tuyển mentor hiểu biết có kinh nghiệm để giảng giải. Như Long Vũ, Quang Huy bình luận cái hay của Messi, Ronaldo… vậy.
3. Tiếng Anh ko phải là vấn đề. Dân Việt xem phim Hollywood ầm ầm có sao đâu. Làm cái phụ đề là ai cũng có thể nghe giáo sư Mỹ giảng hết. Mà nghe lâu thì trình độ tiếng Anh sẽ lên. Sinh viên Funix đủ loại từ trẻ em, cụ già, đến sinh viên ngoại thương, việt kiều ở bển đều học được hết.
4. Học đến đâu làm được đến đó. Thay khái niệm học kỳ bằng chứng chỉ. Mỗi chứng chỉ là một tập hợp kiến thức mà sinh viên có thể áp dụng được ngay, đi xin việc được. Vừa học vừa làm để lấy bằng . Mà không học nữa cũng được. Funix mất khách, mà không thấy tiếc.
5. Chỉ cần máu là được học. Muốn nhập học chỉ cần viết 1 cái đơn, làm sao chứng minh là bạn thực sự muốn học và có điều kiện [thời gian, học phí] để học. Còn bạn muốn học từ đầu, hay từ giữa, hay từ cuối tùy bạn.
6. Thắc mắc phải được giải tỏa tức thì. Sinh viên hỏi phải được trả lời ngay lập tức. Để lâu “cứt trâu hóa bùn”, mất hứng, chưa kể đã quên béng cả câu hỏi. Đội ngũ mentor funix là những chuyên gia trong ngành, ngồi săn câu hỏi để thỏa mãn các em sinh viên.
7. Dạy không bằng Dỗ cho Học. Học không bằng Hỏi. Tiếng Việt thật là tinh tế. Học là để Làm. Làm thì phải Hỏi. Hỏi được tức là sẽ Làm được. Hỏi ngu thì khuyến khích. Làm được thì cho đỗ luôn. Khỏi lăn tăn trắc nghiệm hay tự luận. Trò hỏi, thầy được lợi.
8. Alumni từ ngày đầu tiên. Sao phải đợi đến khi tốt nghiệp mới tham gia mạng lưới Alumni. Funix khuyến khích sinh viên [xTer] các khóa và mentor [xMen] thành lập các cộng đồng từ ngày đầu tiên đi học. Dựa vào nhau để thành đạt chứ ko phải đợi đến khi thành đạt mới về thăm thầy, thăm trường!
9. On[line] Phải có Off mới phê. Nói chuyện trên mạng hàng ngày, đến lúc Off gặp nhau sẽ rất phê. Tất cả sinh viên mà mentor được yêu cầu tham gia Of bắt buộc hàng tháng. Chém gió, vặn vẹo nhau. Of xong ra quán bia bọt, karaoke, kết nối. Khuyến khíc Of hàng tuần, nhà trường sẽ hỗ trợ.
10. Tốt không có nghĩa là phải đắt. Funix không ủng hộ ca sĩ Mỹ Linh phát biểu rau sạch phải đắt:-] Rau là phải sạch! Dạy là phải tốt! Được học bài giảng của các giáo sư Mỹ, được chuyên gia Việt nam giảng giải cặn kẽ hàng ngày mà học phí tại Funix chỉ bằng 15% RMIT Việt nam, 40% các trường Việt nam chất lượng cao như FPT, Hoa Sen.

Mọi việc cứ tự nhiên, sai thì sửa, xấu thì cải tiến. Chả thấy cách mạng gì!

Thấm thoắt đã được gần năm từ ngày khai giảng [20/11/2015]. Khó khăn thì nhiều nhưng anh em cả sinh viên lẫn mentor tụ tập ngày càng đông vui!

Hay cách mạng chính là thế:-]

Trên HBR.org vừa có bài rất thú vị: “Think Like an Author, Not an Owner” [tạm dịch, hãy tư duy giống tác gia đừng giống đại gia”. Đại ý là nền kinh tế được dẫn dắt bởi 2 thế lực: các tác giả [tạo ra công nghệ, sản phẩm, v.v.] và chủ sở hữu [mua và khai thác các công nghệ, sản phẩm kia]. Đến cuối cùng, lịch sử ghi nhận và đặt các tác gia cao hơn các đại gia.

Câu chuyện trong bài: Trước Mickey Mouse, từng có nhân vật hoạt hình rất nổi là chú thỏ Oswald. Tác giả của nó là Walt Disney và Ubbe Iwerks, và chủ sở hữu là Universal Studios. Khi Oswald trở nên nổi tiếng, US gây sức ép với các tác giả để có lợi nhuận lớn hơn, ví dụ đòi cắt giảm ngân sách sản xuất phim. Biết là chiến đấu về mặt pháp lý sẽ thua, hai ông đã tiếp tục làm những gì mà các tác gia làm tốt nhất – tạo ra nhân vật mới, chính là chú chuột Mickey.

Nhiều chủ sở hữu cho rằng thứ quý giá nhất là sản phẩm do các tác giả tạo ra, nhưng thực ra thứ quý nhất lại là khả năng tạo ra sản phẩm của các tác giả. US sở hữu nhân vật Oswald nhưng không sở hữu năng lực làm cho nó sống động. Với những sản phẩm hoàn thiện một lần [ví dụ một bức tranh], thì có thể không cần sự tham gia của tác giả nữa, nhưng với những sản phẩm liên tục được phát triển, được nâng cấp – ví dụ nhân vật hoạt hình, hay sản phẩm công nghệ, hay một mô hình kinh doanh, thì việc tác giả tiếp tục là vô cùng quan trọng.

Hôm trước, anh Hùng Viettel và anh Bình FPT có cuộc trao đổi về nhiều nội dung, trong đó có công nghệ. Anh Hùng nói “công ty không sở hữu công nghệ, mà là cá nhân hoặc nhóm nhỏ”, anh Bình thì khẳng định ngược lại “công ty sở hữu công nghệ”. Lúc đó mình thiên về ủng hộ anh Hùng, cũng chưa lý giải được tại sao, nay đọc bài của HBR thì hiếu ý anh Hùng chính là về các tác giả. Công ty muốn có sản phẩm, có công nghệ thì phải tìm được những cá nhân có khả năng làm việc đó.

Tác giả luôn là những cá nhân cụ thể, chủ sở hữu có thể là pháp nhân. Đại diện chủ sở hữu sẽ thay đổi theo thời gian và thường có mục tiêu kinh tế chứ k0 gắn bó với sản phẩm. Nôm na, được giá là bán. Các tác giả thì thường gắn bó với sản phẩm hơn hẳn, yêu nó như ruột thịt, và không chỉ hướng đến mục tiêu kinh tế. Theo bài báo, “Universal Studios coi Oswald như một công cụ để kiếm tiền, còn Disney coi tiền như một công cụ để làm nên lịch sử – lịch sử hoạt hình”. Tất nhiên, chủ sở hữu cũng có vai trò của mình, mà quan trọng nhất là giúp mở rộng [scale] và chèo chống tổ chức trong thời kỳ suy giảm sáng tạo của các tác gia.

Cũng trong trao đổi giữa lãnh đạo Viettel và FPT, anh Hùng chia sẻ về chuyện cần tạo cơ hội cho thế hệ tiếp theo đẻ ra những “đứa con” của mình, cũng như thế hệ trước đã đẻ ra Viettel. Đó chính là cơ hội để các cán bộ trở thành tác giả chứ không chỉ là đại diện hay giúp việc cho chủ sở hữu [đôi khi đã từng là tác gia trong quá khứ]. Thực tế FPT cũng vậy, bản thân FPT hay các mô hình hoạt động trong nó như FTEL, FSOFT, FU, VnE, v.v. đều mang dáng dấp các tác giả tạo ra chúng. Những chính sách như “Thành Cát Tư Hãn” cần chú ý đến những nhu cầu của tác gia nhiều hơn, thay vì quá chú ý vào mục tiêu tài chính.

Bài báo kết luận, suy cho cùng, người tạo ra giá trị cho xã hội là các tác gia chứ k0 phải các đại gia.

Hè 2014 có dịp sang Anh chơi mới biết hệ thống Charity shop của họ. Mình thấy hay nên thử triển khai ở công ty [FPT], shop đã chạy được hai tháng và chắc phải sáu tháng hay một năm nữa mới khẳng định được là thành công hay không. Trong quá trình, mình sẽ cập nhật những kinh nghiệm vận hành, hy vọng nhiều shop tương tự sẽ xuất hiện.

Cửa hàng “Cho và Nhận” – chương trình của nhóm Vì cộng đồng và FYT [FPT]

Nhận đồ: từ thứ Hai 12/1/2015 Bán hàng: từ thứ Năm 15/1/2015 //www.facebook.com/fptchovanhan.

Giới thiệu

Cửa hàng “Cho và Nhận” hoạt động theo mô hình charity shop, nơi quyên góp những thứ mọi người không cần dùng và bán lại với giá rất rẻ cho những người khác cần chúng. Tiền thu được, sau khi trang trải các chi phí cần thiết, sẽ được trao cho nhóm Vì cộng đồng của FPT để hoạt động từ thiện.

Cửa hàng “Cho và Nhận” đầu tiên được vận hành bởi nhóm Vì cộng đồng [FCC] và Trung tâm Tài năng trẻ FPT [FYT], địa chỉ tại tầng G [vào từ sân sau], tòa nhà FPT, phố Duy Tân, Cầu Giấy, Hà nội. Cửa hàng hoạt động từ 8h30-15h30, thứ Hai đến thứ Sáu, không nghỉ trưa. Thời gian đầu, do đội ngũ vẫn hành chưa ổn định, cửa hàng có thể nghỉ đột xuất một vài buổi, rất mong mọi người thông cảm. Nếu hoạt động tốt, chúng tôi sẽ mở tiếp các cửa hàng ở các văn phòng khác của FPT và cả bên ngoài.

Chúng tôi nhận và không nhận những gì? Cửa hàng nhận những thứ sau:

• Quần áo, giày dép [sạch và còn dùng tốt, cả cũ và mới]
• Túi xách và phụ kiện [cả túi đi chợ dùng nhiều lần]
• Vỏ gối, vỏ chăn, khăn trải
• Đồ trang sức
• Sách các loại
• Băng đĩa nhạc, phim các loại [CD, đĩa than, v.v.]
• Đồ gia dụng [bát đĩa, cốc chén, lọ, v.v.]
• Đồ trang trí [lưu niệm, tranh ảnh]
• Đồ dùng văn phòng [gối tựa, dập ghim, dập lỗ, v.v.]
• Đồ chơi trẻ con [còn dùng được]
• Đồ sưu tầm [tem, tiền xu, v.v.]

Cửa hàng không nhận những thứ sau:

• Đồ dùng bẩn, bị vỡ, không đầy đủ thành phần, hoặc không an toàn.
• Đồ ăn thức uống, đồ điện, đồ cồng kềnh.
• Để chắc chắn, xin tư vấn với nhân viên cửa hàng

Hướng dẫn cho đồ

Các bạn có thể mang các thứ đến vào bất cứ lúc nào trong giờ làm việc của cửa hàng. Xin vui lòng cho vào túi hoặc hộp để tiện bảo quản. Những thứ bạn nghĩ là phải bán với giá từ 100,000 VNĐ trở lên, và những thứ dễ vỡ hay cần lưu ý, xin báo với nhân viên tiếp nhận. Cửa hàng ghi nhận các ý kiến của người cho, nhưng sẽ có quyết định cuối cùng về giá bán.

Phân loại và tiêu thụ đồ dùng nhận được

Cửa hàng sẽ phân loại và định giá đồ dùng hàng tuần. Đồ dùng sau khi định giá sẽ được bày bán. Đồ dùng cũng có thể được tặng cho các nhóm thiện nguyện. Ngoài những đồ được cho, cửa hàng cũng có thể kinh doanh ký gửi các mặt hàng do các nhóm thiện nguyện làm để bán với mục đích gây quỹ, ví dụ các đồ thủ công, đồ chơi, v.v.

Tình nguyện viên

Cửa hàng luôn cần tình nguyện viên giúp phân loại đồ, bán hàng và các hoạt động khác. Nếu bạn quan tâm xin vui lòng email cho hoặc liên hệ qua facebook page //www.facebook.com/fptchovanhan.

Người thân thắp nến cho các con tin bị chết ở trường phố thông Số 1, Beslan, ngày 1/9/2019. Ảnh trong bài gốc

Ngày 3 tháng 9 năm 2004, trong cuộc tấn công vào một trường học ở thành phố Beslan thuộc nước cộng hòa Bắc Ossetia, liên bang Nga, nơi những kẻ khủng bố giam giữ 1.128 con tin, có 333 người đã thiệt mạng, hầu hết là trẻ em. Hơn 800 người bị thương. Vụ tấn công khủng bố này trở thành vụ có số nạn nhân lớn nhất trong lịch sử nước Nga, và vẫn giữ kỷ lục cho đến ngày nay.

Sau 15 năm, thân nhân của các nạn nhân – gần như là toàn bộ dân số của một thành phố nhỏ, chỉ 37 nghìn người – tiếp tục truy từ chính quyền Nga sự thật về vụ tấn công và đòi tiến hành một cuộc điều tra thực sự. Kết luận chính thức không thuyết phục được mọi người, vì nó khác so với nhiều lời chứng thực của những người sống sót và nhân chứng, cũng như kết luận của các chuyên gia và điều tra độc lập. Radio Svoboda xin tóm lược những kết luận chính. Continue reading

Đã 4 năm rưỡi trôi qua kể từ tai nạn thương tâm xảy ra với chuyến bay MH17 của hãng hàng không Malaysia bay từ Amsterdam đến Kuala Lumpur ngày 17/7/2014. Tất cả 298 hành khách và tổ bay đã chết, trong đó có 3 người Việt [có quốc tịch Hà Lan]. Trong khi nhóm điều tra quốc tế kiên trì điều tra và nhất quán trong các thông báo, thì phía Nga liên tục đưa ra các tin giả, có vẻ không cần được ngụy tạo kỹ lắm mà chỉ cần tung hỏa mù đánh lạc hướng dư luận. Nhiều báo đài ở VN cũng đăng lại các tin giả này. Bài lược dịch này từ nguồn tiếng Nga giúp người đọc xem lại lịch sử hơn chục tin giả [fake] mà chính quyền Nga và các phương tiện truyền thông cả Nga đã tung ra trong suốt thời gian trên. Trong bài giữ nguyên các link của bài gốc. Continue reading

Ngày 22/6/2021 là kỷ niệm 80 năm ngày phát xít Đức tấn công Liên xô. Radio Svoboda đăng bài phân tích của nhà sử học nổi tiếng Mỹ gốc Nga Yuri Felshtinsky trên cơ sở các tài liệu của Liên xô và Đức những năm 1939-41. Qua đây, ta có bức tranh đầy đủ về ý đồ của Stalin ủng hộ Hitler lên nắm quyền để sử dụng Hitler làm “tàu phá băng của cách mạng”, dọn đường cho Liên xô vào châu Âu. Tại sao hai bên ký Hiệp ước và nghị định thư bí mật chia chác châu Âu, và tại sao rốt cuộc Hitler đã tấn công Liên xô. Ảnh và ghi chú lấy từ bài gốc. Tiêu đề trong bài do người dịch đặt để dễ theo dõi.

Ngày 22/6/2021 là kỷ niệm 80 năm ngày phát xít Đức tấn công Liên xô. Radio Svoboda đăng bài phân tích của nhà sử học nổi tiếng Mỹ gốc Nga Yuri Felshtinsky trên cơ sở các tài liệu của Liên xô và Đức những năm 1939-41. Qua đây, ta có bức tranh đầy đủ về ý đồ của Stalin ủng hộ Hitler lên nắm quyền để sử dụng Hitler làm “tàu phá băng của cách mạng”, dọn đường cho Liên xô vào châu Âu. Tại sao hai bên ký Hiệp ước và nghị định thư bí mật chia chác châu Âu, và tại sao rốt cuộc Hitler đã tấn công Liên xô. Ảnh và ghi chú lấy từ bài gốc. Tiêu đề trong bài do người dịch đặt để dễ theo dõi.

Ngày 22/6/2021 là kỷ niệm 80 năm ngày phát xít Đức tấn công Liên xô. Radio Svoboda đăng bài phân tích của nhà sử học nổi tiếng Mỹ gốc Nga Yuri Felshtinsky trên cơ sở các tài liệu của Liên xô và Đức những năm 1939-41. Qua đây, ta có bức tranh đầy đủ về ý đồ của Stalin ủng hộ Hitler lên nắm quyền để sử dụng Hitler làm “tàu phá băng của cách mạng”, dọn đường cho Liên xô vào châu Âu. Tại sao hai bên ký Hiệp ước và nghị định thư bí mật chia chác châu Âu, và tại sao rốt cuộc Hitler đã tấn công Liên xô. Ảnh và ghi chú lấy từ bài gốc. Tiêu đề trong bài do người dịch đặt để dễ theo dõi.

Phương pháp “Tư duy sáng tạo có hệ thống” [Systematic Inventive Thinking – SIT] nhắc đến ‘mâu thuẫn giả‘ [false contradiction] như một cơ hội để sáng tạo.

‘Mâu thuẫn giả’ là khi ta có hai mục tiêu mâu thuẫn với nhau. Lời giải thông thường là đành chọn một trong hai, hoặc thỏa hiệp mỗi mục tiêu bớt đi một ít. Tuy nhiên SIT chỉ ra rằng các tình huống mâu thuẫn thật rất ít. Đa số là mâu thuẫn giả, được gắn với nhau bằng một liên kết yếu [weak link]. Một khi ta phát hiện ra và loại bỏ liên kết yếu này, ta sẽ có lời giải trọn vẹn.

Mâu thuẫn giả rất dễ gặp trong công việc, ở những tình huống rất đơn giản. Ví dụ tình huống mới xảy ra được mô tả dưới đây. Tiếc là người được giao giải quyết bài toán đã sớm quyết định chọn phương án bỏ bớt mục tiêu. Giá mà bạn đó biết SIT thì có thể đã k0 đầu hàng sớm như vậy.

Số là, một trường đại học tổ chức lễ tốt nghiệp ở Trung tâm Hội nghị Quốc gia [NCC], Mỹ đình, Hà nội. Yêu cầu là hàng chữ trên phông phải vừa đẹp và cân đối so với sân khấu, lại phải lọt vào khung hình khi chụp ảnh trao bằng cận cảnh cho mỗi sinh viên.

Sân khấu NCC [ảnh từ internet]

Vì sân khấu ở NCC rất to và cao, nên hàng chữ cũng phải to và treo cao tương ứng, dẫn đến việc khi chụp ảnh trao bằng thì không lọt vào ảnh. Vì mục tiêu đầu quan trọng hơn, nên Ban tổ chức đã bỏ mục tiêu thứ hai.

Ảnh trao bằng – không thấy hàng chữ trên phông vì cao quá [ảnh từ internet]

Ta thử hình dung lại toàn bộ quá trình, từ lúc tiếp nhận yêu cầu thiết kế sân khấu cho đến khi ra quyết định cuối cùng, rồi áp dụng nguyên tắc ‘mâu thuẫn giả’ xem có thể có lời giải khác như thế nào.

• Khi nhận được yêu cầu, người thiết kế hình dung nó trong đầu như sau: “hàng chữ phải hài hòa với sân khấu và phải lọt được vào khung hình“.
• SIT dạy phải tìm được liên kết yếu, vậy nó ở đâu? Liên kết yếu không dễ thấy, vì nếu dễ thì người ta đã không đầu hàng sớm như vậy. Thật ra câu trên chưa đầy đủ nên ẩn mất cái liên kết đó. Ta cần viết đầy đủ ra: “hàng chữ phải hài hòa với sân khấu, đồng thời phải lọt được vào khung hình“
• Aha! Liên kết yếu chính là chữ ‘đồng thời’. Thật ra yêu cầu ban đầu không hề nói đến chuyện hàng chữ trên sân khấu và hàng chữ lọt vào ảnh phải là một! Chẳng qua ai cũng nghĩ thế, cả người ra yêu cầu và người tiếp nhận, vì đã quen. Đây chính là hiện tượng cognitive fixedness [cố định về nhận thức] – rào cản cần phá bỏ để có kết quả sáng tạo.
• Liên kết yếu một khi đã bị phát hiện thì rất dễ xử lý. Trong trường hợp này, có thể đơn giản là một hàng chữ nữa, rất nhỏ, đủ để lọt vào ảnh và không phá vỡ thiết kế chung của sân khấu

Phương án thêm 1 tấm biển nhỏ lặp lại hàng chữ trên phông, vừa đủ lọt vào ảnh và không phá vỡ cảnh chung

Phương án nêu trên có thể được phát triển tiếp nếu chưa thỏa mãn BTC, quan trọng là nó đáp ứng được cả hai mục tiêu ban đầu, vốn được cho là mâu thuẫn với nhau.

[Đã đăng trên facebook 12/6/2014]

Đọc hai bài trên vietnamnet [*] về cấm ngủ trưa, thấy hứng thú muốn bàn một số điểm. Đại khái có 4 lý do được nêu ra cho việc cấm ngủ trưa:

• Khách hàng bị sốc vì cảnh ngủ trưa
• Ngủ trưa không tái tạo sức lao động
• Người ngủ trưa tắt đèn làm ảnh hưởng người khác
• Nếu ngủ trưa ở VN thì sẽ mang văn hóa ngủ trưa ra nước ngoài làm ảnh hưởng xấu

Với lý do #2, các luận điểm được đưa ra là không thuyết phục. Nói “nếu bạn tin rằng ngủ trưa để tái tạo sức lao động thì hãy chứng minh cho tôi thấy những người ngủ trưa có năng suất lao động cao hơn những người không ngủ trưa” thì cũng giống như nói “nếu bạn tin rằng đeo kính nhìn rõ hơn thì hãy chứng minh người đeo kính mắt tinh hơn người không đeo kính”. Nếu so sánh thì phải so sánh năng suất của cùng một người, khi có ngủ và khi không ngủ. Nói chung câu chuyện “ngủ trưa có ích hay không” là việc khoa học chưa chứng minh được, công ty có thể cấm ngủ trưa hay bất kỳ việc gì khác, nhưng không phải vì lý do “vô ích”. Thiếu gì việc vô ích hơn [ví dụ chơi game] mà có bị cấm đâu?

Lý do #3 có thể giải quyết rất đơn giản, giống như trên máy bay: không tắt đèn, ai muốn che sáng thì đeo mặt nạ che mắt. Và bịt cả tai nếu sợ ồn khi những người khác vẫn chuyện trò.

Lý do #4 thì có thể kiểm chứng qua thực tế. Việc “làm xấu hình ảnh” hay “bị trả về” do ngủ trưa chắc cũng có, nhưng chưa đến mức phải ra chính sách. Hơn nữa, người Việt có tính thích nghi cao và ngại Tây, cho nên ra nước ngoài cũng thường quan sát xung quanh rồi làm theo chứ không dám hành xử như ở nhà.

Lý do #1 là có thật. Đây có lẽ là lý do chính, vì cơ sự từ đây mà ra :]. Tuy nhiên, nó có thể là mâu thuẫn giả, và công ty có thể giải quyết được mà cả hai bên đều thỏa mãn.

Mâu thuẫn giả

Phương pháp luận sáng tạo có hệ thống SIT [Systematic Inventive Thinking] [**] chỉ ra một không gian rất rộng cho sáng tạo, đó là khi có “mâu thuẫn giả” [false contradiction].

Khi có tình huống mâu thuẫn, chúng ta cảm thấy bế tắc. Lời giải thường là phải hy sinh một bên, hoặc chọn phương án thỏa hiệp, mỗi bên chịu 1 ít. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, mâu thuẫn là giả, và ta có thể tìm được lời giải sáng tạo cho nó, tức là đáp ứng được cả 2 bên. Thành ngữ Nga gọi là “sói thì no mà cừu thì vẫn nguyên”.

Tại sao ta lại nghĩ một mâu thuẫn là thật? Đó là do ta có sẵn các giả định ngầm [implicit assumption]. Một ví dụ: trong trò chơi, 2 người chơi sẽ phải chộp 1 quả cam được tung lên trời, ai k0 bắt được sẽ phải đàm phán với người kia để có quả cam. Một người chơi được mật báo là nước cam sẽ giúp chữa lành bệnh cho con mình, người còn lại được mật báo là mứt từ vỏ cam sẽ cứu sống vợ anh ta. Mỗi người k0 biết người kia được thông báo cái gì. Khi quả cam được tung ra và được 1 người bắt, hai bên đàm phán rất gay gắt, vì mỗi người đều có giả định ngầm về mục đích của người kia. Ai cũng tưởng là người kia cần cả quả cam. Thường mất rất nhiều thời gian, hai bên mới đi đến lời giải win-win: mỗi người chỉ lấy phần của quả cam mà mình cần.

Làm sao để tìm được mâu thuẫn giả? Mâu thuẫn giả bao gồm 2 luận điểm [argument] và một liên kết yếu [weak link]. Thường thì một luận điểm là yêu cầu về lợi ích, cái kia là giá phải trả để có lợi ích đó [không nhất thiết tính ra tiền]. Nếu tìm được và gỡ bỏ weak link, ta sẽ có lời giải sáng tạo.

Ví dụ: một công ty cần làm hệ thống nhận tín hiệu gồm bệ và ăng ten để đặt ở vùng cực hẻo lánh. Yêu cầu đặt ra là hệ thống phải đủ nhẹ để chuyên chở bằng sức người [vùng cực hẻo lánh không dùng xe được], nhưng phải đủ chắc để chịu bão tuyết. Mâu thuẫn: hệ thống ăng ten phải đủ chắc [lợi] để chống được bảo nhưng đồng thời phải đủ nhẹ [giá] để vác được. Hai luận điểm được bôi đậm, còn liên kết yếu chính là chữ “đồng thời”, và lời giải là: bệ nhẹ nhưng có bề mặt xù xì, sau khi lắp đặt, băng sẽ bám vào và bệ trở nên nặng và chắc chắn. Việc bệ phải nhẹ [khi vác] và chắc [khi đã lắp đặt] không xảy ra đồng thời. Lời giải sáng tạo đã phá bỏ liên kết yếu, và không phải thỏa hiệp [nặng hơn 1 tẹo, bớt chắc đi 1 tý].

Quay lại lý do #1 của chuyện cấm ngủ trưa. Liệu ta có thể phát biểu nó như một mâu thuẫn giả? Liên kết yếu là ở đâu? Mời các bạn cho ý kiến 🙂

_______________________________________

Và đây là ý kiến của bạn Ha Son đưa lên facebook:

Em thấy anh Đạt đã cho gợi ý khá rõ, bản thân em thấy cách các bạn nằm ngủ như vậy là không ổn chút nào. Như vậy, bài toán có các yếu tố lợi ích gồm khách hàng tới làm việc và nhân viên ngủ trưa, liên kết lỏng ở đây là sự quan sát của khách hàng dẫn tới đánh giá tiêu cực. Như vậy, cách xử lý phải nhắm vào các yếu tố: [i] quan sát; [ii] đánh giá.

Để triệt tiêu “quan sát”, sẽ có các giải pháp: [i] cách ly không gian ngủ – phòng ngủ riêng biệt; [ii] không cho thấy – bằng cửa kính mờ + cửa phòng đóng kín cách ly hành lang và phòng họp; [iii] điều chỉnh giờ họp cho phù hợp; [iv] không cho ngủ.

Để triệt tiêu “đánh giá”, sẽ có các giải pháp: [i] quy định về vị trí ngủ; [ii] chia khoang bằng cabinet.

[*] //vietnamnet.vn/vn/doi-song/180431/-vi-su-nghiep-toan-cau-hoa–toi-cam-nhan-vien-ngu-trua-.html
//vietnamnet.vn/vn/doi-song/180384/choang-vang-voi-lenh-cam-ngu-trua-cua-mot-cong-ty-lon.html
[**] //phanphuongdat.com/2014/03/01/y-tuong-sang-tao-tu-dau-ra/

[Thu hoạch sau “Hội thảo Tư duy Sáng tạo Hệ thống theo trường phái Israel” được tổ chức tại VCCI, Hà nội, ngày 27/2/2014. Bài trình bày của các diễn giả xem tại //bit.ly/tailieusit]

Phương pháp luận SIT [Systematic Inventive Thinking] bắt nguồn từ TRIZ và được sử dụng trong lĩnh vực sản phẩm và dịch vụ, trong khi TRIZ được sử dụng trong kỹ nghệ [engineering]. SIT còn có tên khác là “think inside the box”, đối nghịch với những phương pháp được gọi là “out of the box” ở các điểm sau:

• Các phương pháp “out of the box” hướng suy nghĩ của mọi người ra bên ngoài tình huống đang có. SIT thì ngược lại, quan điểm rằng sáng tạo phải nằm trong một không gian cho trước, quen thuộc với những người tham gia sáng tạo. Không gian đó [gọi là closed world] chính là cái box, hay là các ràng buộc [constraint]. Chính các ràng buộc này khuyến khích [foster] sáng tạo.
• Out-of-the-box quan điểm rằng các ý tưởng không có quy luật chung, khuyến khích mọi người nghĩ ra thật nhiều ý tưởng một cách ngẫu nhiên, và hy vọng trong số đó sẽ có những ý tưởng hay. SIT thì cho rằng các sáng tạo đều có những pattern chung [tác giả TRIZ – Altshuller – đã phân tích 200,000 bằng sáng chế và phát hiện 40 pattern], và trên cơ sở những pattern này SIT đã xác định ra 5 template [hay là thinking tool, technique]. Việc sử dụng chúng theo một quy trình chặt chẽ [diễn giả luôn nhấn mạnh SIT là một discipline] sẽ tạo ra những ý tưởng sáng tạo. Chính vì lẽ đó mà có chữ “systematic” – sáng tạo có hệ thống chứ không ngẫu nhiên.

Năm công cụ/ kỹ thuật của SIT là:

• Subtraction: bỏ bớt một thành phần quan trọng của sản phẩm và thử xem “sản phẩm ảo” được cấu thành bởi các thành phần còn lại có thể dùng làm gì. Cách này trái ngược với việc cố đưa thêm thành phần mới vào sản phẩm. Xem ví dụ ở cuối bài về sản phẩm của công ty Jonhson & Johnson.
• Multiplication: nhân một thành phần nào đó của sản phẩm lên và dùng cho việc khác. Ví dụ được các diễn giả đưa ra là business card của SIT: thông tin được nhân lên 5 lần. Một ví dụ khác là tính năng “picture-in-picture” của TV.

Business card after appying Multiplication. Khi xoay, hình tròn màu trắng có thể cung cấp 5 thông tin về chủ card [so với 1 thông thường].

• Division: chia một sản phẩm thành nhiều phần khác nhau nằm ở những chỗ khác nhau trong tình huống sử dụng. Ví dụ việc tách bảng điều khiển ra khỏi TV.
• Task Unification: thêm chức năng cho một tài nguyên sẵn có, hay gộp vài chức năng vào trong một thành phần. Diễn giả lấy ngay ví dụ thực tế mình đã quan sát thấy khi bay từ HCMC ra HN bằng VietJetAir: khi đi gom rác từ các hành khách, sau khi nhận túi rác thì tiếp viên đưa luôn túi mới để hành khách đặt vào chỗ cũ, như vậy gộp 2 khâu đoạn làm 1 để tiết kiệm thời gian.
• Attribute Dependency: các thuộc tính của sản phẩm phụ thuộc vào nhau. Ví dụ điện thoại thông minh cung cấp thông tin nhà hàng trên cơ sở tọa độ của bạn [thông tin phụ thuộc vị trí].

SIT có một số nguyên tắc. Nguyên tắc quan trọng nhất là “Closed World” – cách tốt nhất và nhanh nhất để sáng tạo là trông vào những tài nguyên trong tay [don’t do innovate, innovate in what you do]. Nguyên tắc thứ hai là “Function Follows Form”: đa số mọi người nghĩ rằng sáng tạo là bắt đầu bằng một vấn đề rồi đi tìm lời giải. FFF đề xuất ngược lại: bắt đầu bằng một lời giải trừu tượng rồi đi ngược đến vấn đề nó sẽ giải quyết. Nghiên cứu cho thấy chúng ta dễ tìm lợi ích cho một cơ chế có sẵn [đi từ lời giải] hơn là tìm cơ chế đáp ứng một lợi ích cho trước [đi từ vấn đề]. Ví dụ nếu bạn được hỏi “Có lợi ích gì khi bình sữa đổi màu theo nhiệt độ sữa?”, bạn sẽ nghĩ ngay đến việc nó sẽ giúp làm em bé không bị bỏng. Nhưng nếu bạn được hỏi “Làm sao có thể chắc chắn về nhiệt độ sữa để em bé không bị bỏng?”, thì bạn sẽ mất rất nhiều thời gian để nghĩ ra cách đổi màu [hoặc bó tay]. Theo nguyên tắc này, bạn có thể dùng các kỹ thuật trên để tạo ra Form, và sau đó nghĩ các Function mà Form đó có thể làm [function follows form]. Nguyên tắc FFF được áp dụng nhiều trong quá trình tái sử dụng [nghĩ ra ứng dụng mới cho những thứ đã bỏ đi].

Chúng ta không sáng tạo được là vì đã hình thành cho mình một số giả thiết [assumption] trong quá trình lớn lên. Sáng tạo xảy ra khi chúng ta công phá [challenge] những giả thiết đó. Loại giả thiết [assumption] mà ai cũng có là sự cố định nhận thức [Cognitive Fixedness], bao gồm cố định tính năng [Functional fixedness] và cố định cấu trúc [structural]. Cố định tính năng là khi ta chỉ nghĩ đến một vài tính năng của đồ vật mà không nghĩ đến việc nó có thể dùng được vào việc khác [xem Bài toán cây nến], còn cố định cấu trúc là khi ta nghĩ cấu trúc của một vật phải như vậy [ví dụ các nút điều khiển TV luôn nằm dưới màn hình]. Phá được những fixedness này sẽ dẫn đến sáng tạo, nhưng vấn đề ở chỗ ta không nhìn thấy chúng [nhận thức bị cố định] để mà phá, ta chỉ thấy chúng khi chúng đã bị phá. Do đó ta cần những công cụ mạnh để giúp. Lưu ý: lúc bé thì chúng ta chưa hình thành cho mình các giả thiết, nên trẻ con có thể sử dụng đồ vật vào những mục đích rất kỳ lạ.

Nội dung khác trong Hội thảo:

• Kỹ thuật thuyết trình: Hai diễn giả thay nhau trình bày sau mỗi phần, khiến người nghe được refresh vì có giọng nói mới.
• Các diễn giả giới thiệu sách về SIT [sắp được dịch ra tiếng Việt trong năm 2014]: Drew Boyd, Jacob Goldenberg. Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results. Book’s blog: //www.innovationinpractice.com/
• Diễn giả chia sẻ: khi khảo sát bằng câu “ở công ty bạn, những ai là người sáng tạo nhất?”, kết quả nhận được thường không phải là một nhóm vị trí công việc nào, mà là “những người được phép”.
• Câu chuyện ở Johnson & Johnson: J&J sáng chế ra 1 thiết bị y tế mới mà họ rất tự hào. Tuy nhiên lãnh đạo công ty còn nghi ngờ liệu sản phẩm sẽ bán chạy k0, nên mời SIT đến giúp. SIT đề nghị nhóm kỹ sư J&J chia thiết bị thành các thành phần, và hỏi thành phần nào quan trọng nhất. Họ đều nói là pin dự phòng, vì luật bắt buộc phải có để đề phòng mất điện. SIT [áp dụng Subtraction] đề nghị loại bỏ pin ra và hỏi liệu việc bỏ pin đi có đem lại ích lợi gì? Nhóm kỹ sư liệt kê một số lợi ích như nhẹ hơn, giá giảm, v.v. nhưng vẫn kiên quyết phản đối vì trái luật. Khi đó, SIT áp dụng nguyên tắc Closed World và đề nghị nhóm liệt kê hết các thứ trong không gian mà thiết bị này sẽ được vận hành [tức là trong phòng phẫu thuật]. Kết quả cho thấy có nhiều thiết bị trong phòng, cái nào cũng có pin dự phòng, và đặc biệt có 1 thứ không bao giờ được dùng cùng lúc với thiết bị mới kia. Kết quả chính là hệ thống Sedasys của J&J. Mình có hỏi diễn giả, tại sao k0 phải là loại bỏ thành phần cản trở kết quả thương mại nhất [ví dụ nặng nhất] mà lại là thành phần quan trọng nhất, thì được trả lời là cách kia chắc chắn đã được làm rồi, và k0 thể tạo ra đột phá.

Theo Daphne Gray-Grant, ta thấy bế tắc khi viết là vì đã cài đặt sai chế độ [mode]. Đầu óc ta có thể ở một trong hai chế độ: viết [writing, chế độ sáng tạo] và biên tập [edit, chế độ suy xét – critical]. Có thể đối chiếu chúng với hai loại tư duy: tập trung và phân tán, theo Barbara Oakley [How to learn].

Tóm tắt từ sách Everybody Writes của Ann Handley

Quy trình 12 bước để viết những bài dài, hướng đến đối tượng mục tiêu. Có thể được tùy chỉnh nếu người viết cảm thấy cần.

Sáu quy tắc cơ bản trong việc viết, của George Orwell, được tờ The Economist đưa vào Style Guide nổi tiếng của mình. Theo họ, các quy tắc này giúp tác giả viết được những bài dễ hiểu nhất với người đọc, họ không phải mất công động não [The first requirement of The Economist is that it should be readily understandable. Clarity of writing usually follows clarity of thought. So think what you want to say, then say it as simply as possible]

George Orwell’s six elementary rules [“Politics and the EnglishLanguage”, 1946]:

1. Never use a metaphor, simile or other figure of speech which you are used to seeing in print – Đừng bao giờ sử dụng các phép ẩn dụ, so sánh hoặc các lối nói khác mà bạn thường thấy trên báo in2. Never use a long word where a short one will do – Đừng bao giờ sử dụng một từ dài, nếu có thể dùng một từ ngắn tương đương3. If it is possible to cut out a word, always cut it out – Nếu có thể cắt bỏ một từ, hãy luôn cắt bỏ nó đi4. Never use the passive where you can use the active – Đừng bao giờ sử dụng dạng bị động ở những chỗ có thể sử dụng dạng chủ động.5. Never use a foreign phrase, a scientific word or a jargon word if you can think of an everyday English equivalent – Đừng bao giờ sử dụng một cụm từ nước ngoài, một từ khoa học hoặc một từ lóng nếu bạn có thể nghĩ ra một từ tương đương của tiếng Anh giao tiếp.

6. Break any of these rules sooner than say anything outright barbarous – Hãy phá bỏ bất cứ quy tắc nào ở trên, nếu kết quả nhận được là gì đó ấn tượng

Anh Nguyễn Mạnh Hùng Viettel [nay là Bộ trưởng 4T] có nhiều quan điểm mà tôi đồng tình. Một trong số đó là quan điểm “làm gì cũng phải có triết lý”. Trong tài liệu “Binh pháp Viettel” từng được đưa công khai lên website tập đoàn [nay không thấy nữa, cá nhân tôi cho là đáng tiếc, vì nó thể hiện văn hóa độc đáo của Viettel – tất nhiên nếu chưa bị thay đổi khi có lãnh đạo mới]. Ý đó nằm trong mục “kinh nghiệm trong định hướng chiến lược”, nguyên văn như sau: Continue reading

Trên HBR.org vừa có bài rất thú vị: “Think Like an Author, Not an Owner” [tạm dịch, hãy tư duy giống tác gia đừng giống đại gia”. Đại ý là nền kinh tế được dẫn dắt bởi 2 thế lực: các tác giả [tạo ra công nghệ, sản phẩm, v.v.] và chủ sở hữu [mua và khai thác các công nghệ, sản phẩm kia]. Đến cuối cùng, lịch sử ghi nhận và đặt các tác gia cao hơn các đại gia.

Câu chuyện trong bài: Trước Mickey Mouse, từng có nhân vật hoạt hình rất nổi là chú thỏ Oswald. Tác giả của nó là Walt Disney và Ubbe Iwerks, và chủ sở hữu là Universal Studios. Khi Oswald trở nên nổi tiếng, US gây sức ép với các tác giả để có lợi nhuận lớn hơn, ví dụ đòi cắt giảm ngân sách sản xuất phim. Biết là chiến đấu về mặt pháp lý sẽ thua, hai ông đã tiếp tục làm những gì mà các tác gia làm tốt nhất – tạo ra nhân vật mới, chính là chú chuột Mickey.

Nhiều chủ sở hữu cho rằng thứ quý giá nhất là sản phẩm do các tác giả tạo ra, nhưng thực ra thứ quý nhất lại là khả năng tạo ra sản phẩm của các tác giả. US sở hữu nhân vật Oswald nhưng không sở hữu năng lực làm cho nó sống động. Với những sản phẩm hoàn thiện một lần [ví dụ một bức tranh], thì có thể không cần sự tham gia của tác giả nữa, nhưng với những sản phẩm liên tục được phát triển, được nâng cấp – ví dụ nhân vật hoạt hình, hay sản phẩm công nghệ, hay một mô hình kinh doanh, thì việc tác giả tiếp tục là vô cùng quan trọng.

Hôm trước, anh Hùng Viettel và anh Bình FPT có cuộc trao đổi về nhiều nội dung, trong đó có công nghệ. Anh Hùng nói “công ty không sở hữu công nghệ, mà là cá nhân hoặc nhóm nhỏ”, anh Bình thì khẳng định ngược lại “công ty sở hữu công nghệ”. Lúc đó mình thiên về ủng hộ anh Hùng, cũng chưa lý giải được tại sao, nay đọc bài của HBR thì hiếu ý anh Hùng chính là về các tác giả. Công ty muốn có sản phẩm, có công nghệ thì phải tìm được những cá nhân có khả năng làm việc đó.

Tác giả luôn là những cá nhân cụ thể, chủ sở hữu có thể là pháp nhân. Đại diện chủ sở hữu sẽ thay đổi theo thời gian và thường có mục tiêu kinh tế chứ k0 gắn bó với sản phẩm. Nôm na, được giá là bán. Các tác giả thì thường gắn bó với sản phẩm hơn hẳn, yêu nó như ruột thịt, và không chỉ hướng đến mục tiêu kinh tế. Theo bài báo, “Universal Studios coi Oswald như một công cụ để kiếm tiền, còn Disney coi tiền như một công cụ để làm nên lịch sử – lịch sử hoạt hình”. Tất nhiên, chủ sở hữu cũng có vai trò của mình, mà quan trọng nhất là giúp mở rộng [scale] và chèo chống tổ chức trong thời kỳ suy giảm sáng tạo của các tác gia.

Cũng trong trao đổi giữa lãnh đạo Viettel và FPT, anh Hùng chia sẻ về chuyện cần tạo cơ hội cho thế hệ tiếp theo đẻ ra những “đứa con” của mình, cũng như thế hệ trước đã đẻ ra Viettel. Đó chính là cơ hội để các cán bộ trở thành tác giả chứ không chỉ là đại diện hay giúp việc cho chủ sở hữu [đôi khi đã từng là tác gia trong quá khứ]. Thực tế FPT cũng vậy, bản thân FPT hay các mô hình hoạt động trong nó như FTEL, FSOFT, FU, VnE, v.v. đều mang dáng dấp các tác giả tạo ra chúng. Những chính sách như “Thành Cát Tư Hãn” cần chú ý đến những nhu cầu của tác gia nhiều hơn, thay vì quá chú ý vào mục tiêu tài chính.

Bài báo kết luận, suy cho cùng, người tạo ra giá trị cho xã hội là các tác gia chứ k0 phải các đại gia.

Bài tổng hợp này nhằm mục đích xác định xem bố mẹ có thể vận dụng được gì trong các lý thuyết phát triển nhân cách này để dạy con, sao cho cách dạy phù hợp với sự phát triển của trẻ. Cuối bài có các chỉ dẫn đến các bài viết chi tiết hơn.

Nhân cách [personality, tính cách] là thứ mà mọi người hay nghĩ đến. Khi gặp những người mới, cho dù ở công sở, trường học hay các sự kiện xã hội, ta thường để ý ngay vào tính cách của họ: tốt bụng, tử tế, hướng ngoại hay nhút nhát.

Các nhà tâm lý học nghiên cứu tâm trí và hành vi con người như thế nào? Tâm lý học là một lĩnh vực rất lớn, và khó mà diễn tả được độ rộng và sâu của nó. Vì vậy, nhiều phân ngành [branch] chuyên biệt đã được hình thành, nhằm giải quyết các chủ đề cụ thể trong lĩnh vực nghiên cứu về tâm trí, não bộ và hành vi.

Có nhiều cách tư duy khác nhau về hành vi của con người. Các nhà tâm lý học sử dụng nhiều góc độ tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu cách mọi người suy nghĩ, cảm nhận và hành xử.

Một số nhà nghiên cứu tập trung vào một trường phái tư tưởng tư duy cụ thể, chẳng hạn như từ góc độ sinh học, trong khi những nhà nghiên cứu khác có cách tiếp cận đa chiều [eclectic – chiết trung] hơn, kết hợp nhiều quan điểm khác nhau. Không có một góc độ nào là “tốt hơn”, đơn giản là mỗi góc độ nghiên cứu nhấn mạnh vào những khía cạnh khác nhau của hành vi của con người.

Tâm lý học là nghiên cứu khoa học về tâm trí [mind] và hành vi [behavior]. Vậy tâm lý học cụ thể làm gì, phục vụ mục đích [purpose] gì và có những mục tiêu [goal] gì?

Hãy cùng xem các mục tiêu chính của tâm lý học, những gì các nhà tâm lý học cố gắng đạt được, và cách tâm lý học được sử dụng để giải quyết các vấn đề trong thế giới thực.

Khi nghĩ về trí thông minh, bạn có thể nghĩ đến việc có nhiều kiến ​​thức về các lĩnh vực khác nhau. Nhưng bạn cũng có thể nghĩ về khả năng tư duy nhanh và suy luận. Những yếu tố như vậy đại diện cho cái mà các nhà tâm lý học gọi là trí thông minh thể lỏng [linh hoạt] và trí thông minh kết tinh.

Phản động nghĩa là chống lại sự vận động của xã hội. Do đó, ngày trước, những người từng ở vị trí đấu tranh để thay đổi xã hội gọi những kẻ cầm quyền ngăn cản họ là phản động. Nhưng khi họ lên nắm quyền, từ đó lại được sử dụng để gọi những người muốn xã hội tiếp tục vận động, nhưng theo cách khác với quan điểm của họ. Cũng thấy rằng từ này hay được những người theo quan điểm bạo lực cách mạng sử dụng, các nhà đấu tranh ôn hòa không dùng nó, có lẽ vì họ hiểu rằng nhà cầm quyền cũng muốn xã hội có vận động, chỉ là bằng cách khác. Tức là bao dung hơn.

Mong muốn cải thiện xã hội có thể được thực thi bằng nhiều cách, mà đơn giản nhất có lẽ là lên tiếng, nhất là khi thấy điều gì trái với hình dung của bản thân về sự tiến bộ. Với sự phát triển của công nghệ, ngày nay mỗi người đều có một cái micro và cử tọa của mình trên mạng, để chia sẻ và bàn luận.

Nỗ lực lên tiếng gặp phải nhiều cản trở. Đôi khi là sự mạt sát, đôi khi là những lời khuyên có vẻ tử tế kiểu “không ăn thua gì đâu, mà có khi lại mang vạ” mà thật ra là có ý đồ khiến người ta buông xuôi, chấp nhận. Cũng có khi là chia sẻ của một người cũng thấy bất công nhưng cam chịu: “cái này ai chẳng biết, anh từ trên trời rơi xuống à?”.

Như George Orwell nói, trong một xã hội nhiều dối trá, thì bản thân việc nói ra sự thật là một hành động cách mạng. Ông cũng nói, đôi khi nghĩa vụ trước nhất của trí thức là phát biểu lại về một điều hiển nhiên. Nếu phát biểu để chỉ ra một điều sai trái hiển nhiên mà ai cũng biết nhưng lặng lẽ chấp nhận là “phản động”, thì cậu bé của Andersen xứng đáng là kẻ phản động nổi tiếng nhất thế giới, khi nói to câu “hoàng đế cởi truồng”.

Vì vậy, một cách để góp phần làm xã hội tốt đẹp hơn là bày tỏ một cách ôn hòa quan điểm của mình, cho dù ban đầu việc đó có thể tỏ ra vô ích đến đâu. Bởi vì rốt cuộc, văn hóa chính là những gì được mọi người chấp nhận.

Sáu quy tắc cơ bản trong việc viết, của George Orwell, được tờ The Economist đưa vào Style Guide nổi tiếng của mình. Theo họ, các quy tắc này giúp tác giả viết được những bài dễ hiểu nhất với người đọc, họ không phải mất công động não [The first requirement of The Economist is that it should be readily understandable. Clarity of writing usually follows clarity of thought. So think what you want to say, then say it as simply as possible]

George Orwell’s six elementary rules [“Politics and the EnglishLanguage”, 1946]:

1. Never use a metaphor, simile or other figure of speech which you are used to seeing in print – Đừng bao giờ sử dụng các phép ẩn dụ, so sánh hoặc các lối nói khác mà bạn thường thấy trên báo in2. Never use a long word where a short one will do – Đừng bao giờ sử dụng một từ dài, nếu có thể dùng một từ ngắn tương đương3. If it is possible to cut out a word, always cut it out – Nếu có thể cắt bỏ một từ, hãy luôn cắt bỏ nó đi4. Never use the passive where you can use the active – Đừng bao giờ sử dụng dạng bị động ở những chỗ có thể sử dụng dạng chủ động.5. Never use a foreign phrase, a scientific word or a jargon word if you can think of an everyday English equivalent – Đừng bao giờ sử dụng một cụm từ nước ngoài, một từ khoa học hoặc một từ lóng nếu bạn có thể nghĩ ra một từ tương đương của tiếng Anh giao tiếp.

6. Break any of these rules sooner than say anything outright barbarous – Hãy phá bỏ bất cứ quy tắc nào ở trên, nếu kết quả nhận được là gì đó ấn tượng

Người ta chia các nhóm tuổi từ nhiều góc độ khác nhau: góc độ pháp lý, văn hóa xã hội, tâm lý, v.v. Các cách chia này có sự chồng lấn và không phải lúc nào cũng có ranh giới rõ ràng. Dưới đây là một số nội dung liên quan [sẽ được cập nhật], để các bố mẹ biết để phân biệt.

Theo luật pháp Việt Nam

• Trẻ em: dưới 16 tuổi [theo Luật Trẻ em]
• Thanh niên: từ đủ 16 đến 30 tuổi [theo Luật Thanh niên]
• Thành niên: từ đủ 18 tuổi trở lên [theo Luật Dân sự]. Người thành niên là người có năng lực hành vi dân sự đầy đủ.

Các khái niệm văn hóa xã hội

• Vị thành niên [còn gọi là thanh thiếu niên, adolescent, teenage]: độ tuổi 10-19 tuổi [WHO quy định]. Khác với Thành niên là khái niệm chặt chẽ theo luật Dân sự, khái niệm Vị thành niên không chặt chẽ.
• Thiếu niên: từ 9/10 tuổi đến dưới 16
• Nhi đồng: từ 5/6 tuổi đến 9/10
• Thiếu nhi là thiếu niên + nhi đồng. Khái niệm Thiếu nhi nằm trong khái niệm Trẻ em trong Luật Trẻ em [dưới 16]

Các giai đoạn

Sơ sinh [infant] – Tuổi thơ [childhood] – Thanh thiếu niên, tuổi trẻ [adolescence, youth] – Người lớn [adulthood]

Trích dịch vài ý từ bài báo ngày 26/4/2015 trên WSJ: //www.wsj.com/articles/why-coding-is-your-childs-key-to-unlocking-the-future-1430080118

• Những người đang dạy bọn trẻ cho rằng, kỹ năng lập trình chỉ là bước khởi đầu. Cái mà tụi trẻ đang học, cái mà chúng phải học để có thể kiếm việc làm trong thế kỷ 21, là thứ mà các nhà giáo dục gọi là “procedural literacy” [“vỡ lòng về trình tự”[*], tư duy thủ tục, xóa mù thuật toán?].
• “Khi bạn học lập trình, bạn bắt đầu nghĩ về các loại quá trình trên đời”… Dạy lập trình không những là dạy cho trẻ kỹ năng giải quyết vấn đề, mà còn là kỹ năng thể hiện ý tưởng của bản thân.
• Điều tuyệt vời của khoa học máy tính [computer science] là sự kết hợp của kỹ năng phân tích, giải quyết vấn đề và sáng tạo, trong khi bản thân nó vừa là tri thức nền tảng, lại vừa là tri thức nghề nghiệp [vocational].
• Lập trình, theo nghĩa nhất định, là một hình thức khác của viết – tạo ra những câu chuyện có tương tác và sống động.
• Những người tôi phỏng vấn đều cho rằng cách tốt nhất để thu hút bọn trẻ là cho chúng lập trình game, hoặc biến các bài tập thành một hình thức chơi [a form of play]

Xem thêm: //phanphuongdat.com/2015/04/09/gioi-thieu-lop-day-lap-trinh-cho-hoc-sinh-cap-1-2/

[*] Nguyễn Ái Việt dịch.

Đang làm việc, tôi nhận được cuộc gọi từ nhà trẻ đề nghị đến đón con gái Nika sớm hơn bình thường.

– Có chuyện gì thế? – Tôi hỏi. – Nika bị sao à?

– Con gái chị ổn, nhưng chúng tôi cần nói chuyện với chị. – Giọng cô giáo nghe rất lạnh.

Tôi cố gắng tập trung vào công việc, không ăn thua. Tôi bỏ dở và chạy đến nhà trẻ. Ở đó, mọi người liếc tôi và bảo đến gặp bác sĩ tâm lý. Bác sỹ tâm lý thở dài, nhìn tôi như nhìn một học sinh lười, và đưa cho tôi một bức tranh trẻ con:

– Chúng tôi đã tiến hành kiểm tra, mỗi em tự vẽ gia đình của mình. Tất cả vẽ về những người mà các em sống cùng, một số còn vẽ cả họ hàng. Và đây là tranh của con gái chị.

Tôi nhìn bức tranh. Phải nói rằng Nika không thích vẽ, và nó vẽ không đẹp ngay cả so với tuổi. Tóm lại, ba hình người theo phong cách “que tay-que chân-dưa chuột”. Nhưng kèm theo chú thích, vì con gái đã biết chữ và đang tập viết. Nó viết: “Bố”, “Bà Olya”, “Tôi”. Hết.

– Chị hiểu không? – chuyên gia tâm lý hỏi. – Chị không có mặt. Đơn giản là không. Chị không tham gia vào cuộc sống của bé, không có mặt. Cuộc sống của cô bé có bố và bà, nhưng cần cả mẹ nữa! Rất cần! Hơn nữa, chị đâu có sống ở chỗ khác…

Và cứ thế. Trong khoảng mười lăm phút họ phê bình tôi, yêu cầu thay đổi thái độ của tôi với đứa trẻ. Hai mẹ con rời nhà trẻ đi về. Nika ríu rít, tôi thì dở sống dở chết. Tôi cứ nghĩ mãi – sao lại thế? Kể từ khi sinh nó, tôi chưa xa nó một ngày nào. Tôi đã mừng vì có nó. Tôi yêu nó hơn bản thân, đọc sách cho nó, đưa đi khắp nơi, ở nhà cùng nấu ăn và dọn dẹp, cùng đưa chó đi dạo. Con bé dịu dàng, tốt bụng. Sao lại thế được? Cuối cùng, tôi không chịu được nữa.

– Nika yêu, – Tôi cố giữ giọng bình tĩnh. – Hôm nay con cùng cô Oksana vẽ tranh…

– Vâng ạ. – nó xác nhận.

– Vậy tại sao con chỉ vẽ mình với bố và bà, không có mẹ?

– Mẹ ơi, tại mẹ đẹp quá! – Nika nói. – Mà con không thể vẽ đẹp như vậy!

[dịch từ nguồn Facebook tiếng Nga]

Khi có tâm sự, người lớn muốn nói và được ai đó lắng nghe. Họ không muốn bị cắt ngang dù là bằng những lời khuyên thông thái. Cho nên gọi là trút bầu tâm sự. Vậy mà người lớn, nhất là bố mẹ và thầy cô, lại ít khi cho trẻ giãi bày. Họ hầu như ngay lập tức chấm dứt câu chuyện và đưa ra những kết luận, nhận định hay lời khuyên mà theo họ là trẻ cần.

Đó là vì người lớn hiểu rõ vấn đề mà trẻ gặp phải, biết tỏng lời giải, nên đưa ra luôn. Nhiều phần là có ý tốt. Nhưng làm như vậy, họ đã bỏ mất một số điểm quan trọng:

• Hiểu được cảm xúc của trẻ trong chuyện đó, vì tuy vấn đề là giống nhau, nhưng cảm xúc thì lại rất riêng – đứa trẻ thấy hoang mang, bất công hay tội lỗi?
• Hiểu được trình tự tư duy của trẻ – tại sao chúng lại nghĩ thế, làm thế. Cũng như cảm xúc, mỗi đứa trẻ có một logic tư duy riêng mà người lớn nên tìm hiểu.
• Cho trẻ cơ hội rèn luyện trình bày
• Cho trẻ cơ hội tự tìm ra giải pháp, nhờ những câu hỏi của người lớn.

Người lớn không nên tự cho rằng mình đã biết tất cả và đưa ra ngay một phán quyết đầy thuyết phục. Ngược lại, luôn cần tò mò tìm hiểu cảm xúc và tư duy của đứa trẻ, đặt những câu hỏi mang tính khám phá, để giúp trẻ làm chủ cảm xúc, quan sát, suy nghĩ và giải quyết vấn đề. Tất nhiên là mất công, nhưng rất đáng để làm, vì những lúc trẻ có tâm sự là lúc chúng học được nhiều. Nếu người lớn không chủ động giúp chúng học, thì chúng cũng sẽ học được gì đó mà có thể không phải là thứ người lớn muốn.

Câu “nghe lời” nên dành cho người lớn hơn là cho trẻ con. Người lớn cần nghe nhiều hơn, nói ít hơn. Hãy để trẻ nói, và hãy hỏi để chúng nói nhiều hơn nữa. Nếu không, sau này đừng kêu tại sao bọn trẻ không chịu chia sẻ.

Bạn có đang nghe lời con cái hay học trò của mình?

Eteri Tutberidze là huấn luyện viên của ba cô gái Nga – ba nữ vô địch Olympic Mùa đông các kỳ 2014, 2018 và 2022. Đó là chưa kể vô số danh hiệu vô địch thế giới và châu Âu. Cô đã làm sống lại lĩnh vực trượt băng nghệ thuật nữ của Nga. Phương pháp huấn luyện khắc nghiệt của cô cũng nhận được vô số chỉ trích cả trong và ngoài nghề. Xin dịch và giới thiệu một bài viết hiếm hoi về người phụ nữ kín tiếng và đại tài này. Bản dịch dành tặng Diệu Hương – cô bé yêu trượt băng nghệ thuật.

Chút cảm nghĩ nhân ngày 20/11/2021

Để giáo dục trẻ con, các thầy cô giáo cần uy và quyền. Uy là uy tín, hình ảnh của thầy cô, gồm các phẩm chất và tri thức. Bọn trẻ cảm thấy uy tín của người thầy, tự nhiên kính trọng và nghe lời.

Quyền là quyền lực gây ảnh hưởng lên bọn trẻ. Khi đủ uy, các thầy cô ít khi sử dụng đến thứ này. Bà Thatcher nói: quyền lực cũng như nữ tính, nếu bạn phải nói ra là bạn có nó, thì tức là bạn không có. Khi uy tín không đủ, cảm thấy bọn trẻ không phục, “chống đối”, các thầy cô sẽ dùng đến quyền lực. Lạm dụng quyền lực là biểu hiện của thiếu uy, và của sự bất lực.

Để xây dựng uy tín, các thầy cô sẽ chăm lo cho hình ảnh của bản thân, các phẩm chất và tri thức. Bọn trẻ chỉ thấy thầy cô trong một số bối cảnh nhất định, khi hình ảnh được kiểm soát, và tương thích với những lời dạy. Chính vì thế nên bụt chùa nhà mới không thiêng, bản thân các thầy cô khó dạy con mình, vì tất nhiên chúng biết hết mọi thứ về họ, cả những hạn chế về phẩm chất và tri thức.

Ở thời đại 4.0, bỗng nhiên tụi học trò biết hơn rất nhiều về thầy cô mình. Có hai lý do. Thứ nhất là các thông tin riêng tư bị phơi bày. Nếu trước kia các thầy cô nói chuyện riêng với nhau thoải mái và bọn trẻ không thể biết, cố tìm biết là trọng tội nghe lén, thì ngày nay bọn chúng có thể thấy dễ dàng trên mạng xã hội. Quan sát các thể hiện của thầy cô trên Facebook, chúng sẽ điều chỉnh hình ảnh của họ trong đầu. Thứ hai, kiến thức trở nên lỗi thời. Các thầy cô khó còn có thể biết nhiều hơn học sinh như trước, thậm chí có nhiều thứ tụi trẻ giỏi hơn.

Vì thế, uy tín bị ảnh hưởng nhiều. Trong bối cảnh này, khi cảm thấy sự ngờ vực của trẻ đối với uy danh mình, các thầy cô sẽ có xu hướng sử dụng quyền lực. Khi đó, thay vì sự kính trọng, sẽ chỉ còn sự cam chịu. Không có tin cậy và cởi mở, việc học sẽ không xảy ra.

Như vậy, bản thân nghề nhà giáo đang thay đổi rất nhiều. Xu hướng có lẽ sẽ là, thầy cô coi bọn trẻ như người lớn, biết về họ nhiều hơn họ tưởng, có chủ kiến riêng cần được tôn trọng, có kiến thức ngang mình. Hướng dẫn chúng học và học cùng chúng. Mà học cùng tức là luôn sẵn sàng nhận mình sai. Thầy cô không phải là người chở đò nữa, mà là người đồng hành lớn tuổi kiên nhẫn, luôn tìm cách lui lại một chút về phía sau.

Đang làm việc, tôi nhận được cuộc gọi từ nhà trẻ đề nghị đến đón con gái Nika sớm hơn bình thường.

– Có chuyện gì thế? – Tôi hỏi. – Nika bị sao à?

– Con gái chị ổn, nhưng chúng tôi cần nói chuyện với chị. – Giọng cô giáo nghe rất lạnh.

Tôi cố gắng tập trung vào công việc, không ăn thua. Tôi bỏ dở và chạy đến nhà trẻ. Ở đó, mọi người liếc tôi và bảo đến gặp bác sĩ tâm lý. Bác sỹ tâm lý thở dài, nhìn tôi như nhìn một học sinh lười, và đưa cho tôi một bức tranh trẻ con:

– Chúng tôi đã tiến hành kiểm tra, mỗi em tự vẽ gia đình của mình. Tất cả vẽ về những người mà các em sống cùng, một số còn vẽ cả họ hàng. Và đây là tranh của con gái chị.

Tôi nhìn bức tranh. Phải nói rằng Nika không thích vẽ, và nó vẽ không đẹp ngay cả so với tuổi. Tóm lại, ba hình người theo phong cách “que tay-que chân-dưa chuột”. Nhưng kèm theo chú thích, vì con gái đã biết chữ và đang tập viết. Nó viết: “Bố”, “Bà Olya”, “Tôi”. Hết.

– Chị hiểu không? – chuyên gia tâm lý hỏi. – Chị không có mặt. Đơn giản là không. Chị không tham gia vào cuộc sống của bé, không có mặt. Cuộc sống của cô bé có bố và bà, nhưng cần cả mẹ nữa! Rất cần! Hơn nữa, chị đâu có sống ở chỗ khác…

Và cứ thế. Trong khoảng mười lăm phút họ phê bình tôi, yêu cầu thay đổi thái độ của tôi với đứa trẻ. Hai mẹ con rời nhà trẻ đi về. Nika ríu rít, tôi thì dở sống dở chết. Tôi cứ nghĩ mãi – sao lại thế? Kể từ khi sinh nó, tôi chưa xa nó một ngày nào. Tôi đã mừng vì có nó. Tôi yêu nó hơn bản thân, đọc sách cho nó, đưa đi khắp nơi, ở nhà cùng nấu ăn và dọn dẹp, cùng đưa chó đi dạo. Con bé dịu dàng, tốt bụng. Sao lại thế được? Cuối cùng, tôi không chịu được nữa.

– Nika yêu, – Tôi cố giữ giọng bình tĩnh. – Hôm nay con cùng cô Oksana vẽ tranh…

– Vâng ạ. – nó xác nhận.

– Vậy tại sao con chỉ vẽ mình với bố và bà, không có mẹ?

– Mẹ ơi, tại mẹ đẹp quá! – Nika nói. – Mà con không thể vẽ đẹp như vậy!

[dịch từ nguồn Facebook tiếng Nga]

Bài cáo phó trên The New York Times, by William Grimes. April 26, 2010.

Alice Miller, nhà phân tâm học, người đã định vị lại gia đình như là nơi khởi nguồn của rối loạn chức năng, với lý thuyết của bà rằng quyền lực và sự trừng phạt của cha mẹ là căn nguyên của hầu hết các vấn đề của con người, đã qua đời tại nhà riêng ở Provence vào ngày 14 tháng 4. Bà thọ 87 tuổi.

Alice Miller, Ph.D.

Từ khi còn niên thiếu, tôi đã tự hỏi tại sao nhiều người lại lấy làm vui khi hạ nhục người khác. Rõ ràng là có nhiều người nhạy cảm với nỗi đau của người khác, chứng tỏ sự thôi thúc có tính chất hủy hoại làm tổn thương người khác không phải là một khía cạnh phổ biến của bản chất con người. Vậy tại sao một số người lại có xu hướng giải quyết vấn đề của mình bằng bạo lực, trong khi những người khác thì không?

Bài tổng hợp này nhằm mục đích xác định xem bố mẹ có thể vận dụng được gì trong các lý thuyết phát triển nhân cách này để dạy con, sao cho cách dạy phù hợp với sự phát triển của trẻ. Cuối bài có các chỉ dẫn đến các bài viết chi tiết hơn.

Nhân cách [personality, tính cách] là thứ mà mọi người hay nghĩ đến. Khi gặp những người mới, cho dù ở công sở, trường học hay các sự kiện xã hội, ta thường để ý ngay vào tính cách của họ: tốt bụng, tử tế, hướng ngoại hay nhút nhát.

Vị thành niên [adolescence] là giai đoạn bắt đầu với tuổi dậy thì và kết thúc khi chuyển sang tuổi trưởng thành [khoảng 10–20 tuổi]. Những thay đổi về thể chất liên quan đến tuổi dậy thì được kích hoạt bởi các hormone. Những thay đổi về nhận thức bao gồm: cải thiện khả năng tư duy phức tạp và trừu tượng, cũng như tốc độ phát triển khác nhau của các phần khác nhau của não bộ. Điều này làm tăng khả năng vị thành niên có những hành vi mạo hiểm, bởi vì lòng mong muốn tìm kiếm cảm giác mạnh và sự tán thưởng lại phát triển trước khả năng kiểm soát nhận thức.

Người ta chia các nhóm tuổi từ nhiều góc độ khác nhau: góc độ pháp lý, văn hóa xã hội, tâm lý, v.v. Các cách chia này có sự chồng lấn và không phải lúc nào cũng có ranh giới rõ ràng. Dưới đây là một số nội dung liên quan [sẽ được cập nhật], để các bố mẹ biết để phân biệt.

Theo luật pháp Việt Nam

• Trẻ em: dưới 16 tuổi [theo Luật Trẻ em]
• Thanh niên: từ đủ 16 đến 30 tuổi [theo Luật Thanh niên]
• Thành niên: từ đủ 18 tuổi trở lên [theo Luật Dân sự]. Người thành niên là người có năng lực hành vi dân sự đầy đủ.

Các khái niệm văn hóa xã hội

• Vị thành niên [còn gọi là thanh thiếu niên, adolescent, teenage]: độ tuổi 10-19 tuổi [WHO quy định]. Khác với Thành niên là khái niệm chặt chẽ theo luật Dân sự, khái niệm Vị thành niên không chặt chẽ.
• Thiếu niên: từ 9/10 tuổi đến dưới 16
• Nhi đồng: từ 5/6 tuổi đến 9/10
• Thiếu nhi là thiếu niên + nhi đồng. Khái niệm Thiếu nhi nằm trong khái niệm Trẻ em trong Luật Trẻ em [dưới 16]

Các giai đoạn

Sơ sinh [infant] – Tuổi thơ [childhood] – Thanh thiếu niên, tuổi trẻ [adolescence, youth] – Người lớn [adulthood]

Bảng tuần hoàn hóa học tiếng Việt có hình minh họa sinh động và dễ hiểu, gồm phiên bản Bằng hình ảnh và phiên bản Bằng chữ, bổ trợ cho nhau. Các độc giả có thể download ảnh về và sử dụng dưới dạng bản mềm, hoặc in ra đến khổ giấy A3. Rất hữu ích cho lớp học cũng như gia đình. Nếu muốn file có độ phân giải cao hơn để in khổ to hơn, xin download pdf ở cuối bài.

Khả năng [ability]

Là từ chung nhất, thể hiện việc một người có thể làm và hoàn thành một việc nào đó. Việc đó có thể rất nhỏ, là một kỹ năng hay thậm chí một phần của kỹ năng [sub-skill]; và cũng có thể rất to. Ví dụ khả năng làm cách mạng.

Khi nói đến việc lớn, khả năng thường bao gồm cả ý chí, thái độ – là những thứ cần thiết bên cạnh năng lực để có thể làm xong việc. Khả năng có nghĩa rộng, nên có thể áp dụng không chỉ cho cá nhân mà còn cho một nhóm: “khả năng của công ty chúng ta”.

Tài năng [talent]

Tài năng là những đặc tính [quality] đặc biệt, bẩm sinh, không thể có được chỉ bằng cách học. Chúng cũng đươc gọi là khả năng đặc biệt. Ví dụ khả năng tưởng tượng. Nếu vẽ là kỹ năng cứng, thì cộng với tài năng tưởng tượng, “nhìn” sự vật theo cách đặc biệt, có thể cho ra một danh họa.

Tài năng cần được học tập để trở thành kỹ năng, để tạo ra một khả năng làm ra những sản phẩm xuất sắc. Ví dụ có người có tài viết nhưng không đủ kỹ năng thì chỉ lóe sáng chứ không trở thành nhà văn xuất chúng với sự nghiêp đồ sộ được.

Kỹ năng [skill]

Là đơn vị nhỏ nhất, chỉ ra một người có thể làm được việc gì đó. Vì là đơn vị cơ bản, nên người ta có thể liệt kê danh sách các kỹ năng và tìm cách dạy. Kỹ năng có thể chia làm hai loại:

Kỹ năng cứng là kỹ năng làm việc với các sự vật, tức là có tính chất kỹ thuật. Có thể đánh giá được.

Kỹ năng mềm là kỹ năng làm việc với tâm lý con người. Khác với đồ vật, ta không thể tác động trực tiếp lên con người, mà chỉ có thể tạo ảnh hưởng đến họ để mong họ làm điều ta muốn. Vì thế, kỹ năng mềm khó đánh giá và phụ thuộc vào tình huống cụ thể. Ví dụ, một người được coi là có kỹ năng đàm phán giỏi có thể không thành công trong tình huống mà người có kỹ năng đàm phán kém hơn lại ăn, vì cùng có sở thích với đối phương.

Trong những tình huống làm việc với con người nhưng không phải với tâm lý, thì ta nói về kỹ năng cứng. Ví dụ kỹ năng phẫu thuật.

Kỹ năng mềm có thể chia làm 2 nhóm:

• Kỹ năng làm việc với tâm lý người khác: thuyết trình, đàm phán, lãnh đạo, v.v.
• Kỹ năng làm việc với tâm lý bản thân: quản lý thời gian, quản lý cảm xúc, áp lực, v.v.

Năng lực [competency]

Năng lực là khả năng làm một việc gì đó chung hơn, khó xác định rõ ràng hơn so với kỹ năng. Ví dụ năng lực tư duy độc lập, năng lực xác định và giải quyết vấn đề. Nó đòi hỏi kết hợp nhiều kiến thức, kỹ năng và cả thái độ tiếp cận vấn đề.

Như vậy, năng lực là khái niệm trừu tượng hơn so với kỹ năng. Năng lực không thể dạy trực tiếp được, mà phải gián tiếp thông qua các kỹ năng cứng, mềm và môi trường thực hành phù hợp. Ví dụ năng lực phát hiện và giải quyết vấn đề, năng lực nghiên cứu khoa học.

Ghi chú

Các khái niệm trên không có định nghĩa chặt chẽ. Trên đây chỉ là một cách giải thích nhằm cung cấp thêm một cách phân biệt hữu ích.

Trích dịch vài ý từ bài báo ngày 26/4/2015 trên WSJ: //www.wsj.com/articles/why-coding-is-your-childs-key-to-unlocking-the-future-1430080118

• Những người đang dạy bọn trẻ cho rằng, kỹ năng lập trình chỉ là bước khởi đầu. Cái mà tụi trẻ đang học, cái mà chúng phải học để có thể kiếm việc làm trong thế kỷ 21, là thứ mà các nhà giáo dục gọi là “procedural literacy” [“vỡ lòng về trình tự”[*], tư duy thủ tục, xóa mù thuật toán?].
• “Khi bạn học lập trình, bạn bắt đầu nghĩ về các loại quá trình trên đời”… Dạy lập trình không những là dạy cho trẻ kỹ năng giải quyết vấn đề, mà còn là kỹ năng thể hiện ý tưởng của bản thân.
• Điều tuyệt vời của khoa học máy tính [computer science] là sự kết hợp của kỹ năng phân tích, giải quyết vấn đề và sáng tạo, trong khi bản thân nó vừa là tri thức nền tảng, lại vừa là tri thức nghề nghiệp [vocational].
• Lập trình, theo nghĩa nhất định, là một hình thức khác của viết – tạo ra những câu chuyện có tương tác và sống động.
• Những người tôi phỏng vấn đều cho rằng cách tốt nhất để thu hút bọn trẻ là cho chúng lập trình game, hoặc biến các bài tập thành một hình thức chơi [a form of play]

Xem thêm: //phanphuongdat.com/2015/04/09/gioi-thieu-lop-day-lap-trinh-cho-hoc-sinh-cap-1-2/

[*] Nguyễn Ái Việt dịch.

Chú ý: xin mời vào website của CLB Lập trình viên nhí để có thông tin cập nhật.

Giới thiệu chung

• Lớp dạy lập trình cho các em học sinh từ lớp 5 đến lớp 7, cũng có thể mở rộng từ lớp 4 đến lớp 8.
• Lớp học nằm trong Young Programmer Club, được bảo trợ và tổ chức bởi Công đoàn FPT Software và FYT [Trung tâm Tài năng trẻ FPT], các giảng viên là cán bộ nhân viên FPT Software, FPT và thành viên FYT.
• Ưu tiên con em người FPT hoặc do người FPT giới thiệu.

Chương trình

• Chương trình dựa trên chương trình của studio.code.org và scratch.mit.edu, dành cho trẻ em ở độ tuổi từ 8-16.
• Khóa học gồm 16 buổi, mỗi buổi 90p. Mỗi tuần học 2 buổi, 1 vào ban ngày của T7 hoặc CN, 1 còn lại vào tối của một ngày trong tuần [từ 7pm đến 8:30pm].

Học phí và yêu cầu khác

• Học phí là 60,000 VND một buổi [40,000 / 1h], trong đó 50,000 sẽ trả cho giảng viên và 10,000 được giữ lại để trang trải chi phí khác [nước uống, bút viết, chứng chỉ, phần thưởng, v.v.].
• Riêng buổi #1 miễn phí để phụ huynh và học sinh học thử để quyết định có học tiếp hay không. Nếu quyết định theo học, phụ huynh sẽ đóng toàn bộ học phí 900,000 VND [15 buổi] làm 2 lần. Lần đầu là trước buổi học #2, lần sau là trước buổi học #8.
• Học sinh cần có laptop để sử dụng trong buổi học.

Lịch của lớp đầu tiên [có thể thay đổi theo y/c của phụ huynh trong quá trình]

• Tối đa 10 học sinh. Mỗi buổi có 1-2 giảng viên.
• Tổng thời lượng 16 buổi. Tuần hai buổi: Chủ nhật từ 9h30-11h00 và Thứ Ba từ 19h00-20h30
• Buổi #1: Chủ nhật 19/4 từ 9h30-11h00
• Địa điểm: phòng FYT, tầng G tòa nhà FPT phố Duy Tân, Cầu Giấy, Hà nội [lối vào từ sân sau]

Cẩm nang vô hiệu hóa tuyên truyền hung hăng của nhà nước.

Giải nghĩa các câu từ St 2:8 đến 2:25 [hết Chương 2 sách Sáng thế]

Bạn đã bao giờ để ý rằng các Hội đồng hoặc Ban quản lý có xu hướng dành quá nhiều thời gian trong các cuộc họp để tranh luận liên miên về các chủ đề tầm thường nhất, trong khi lại không dành đủ thời gian cho các vấn đề quan trọng nhất?

Hầu hết chúng ta đều đã chủ trì hoặc tham gia các cuộc họp kiểu này. Khi đó, ta thường đổ tại người lãnh đạo thiếu kỹ năng lập kế hoạch và điều hành cuộc họp, hoặc đổ cho sự kém cỏi hay ngu dốt của các thành viên, hoặc cả hai.

Có rất nhiều bài viết về cách tránh lãng phí thời gian tại các cuộc họp và đúng, các thứ như agenda tốt, quy trình họp, khả năng dẫn dắt và các kỹ năng tham gia đều rất quan trọng. Tuy nhiên, có một điều cực kỳ quan trọng mà bất kỳ lãnh đạo nào cũng phải nhận thức được, và có thể tác động đáng kể đến cách nhóm bạn sử dụng thời gian tại các cuộc họp.

Nó được gọi là “Quy luật Parkinson về tính tầm thường” [Parkinson’s law on triviality – PLOT], hay còn được gọi là “kho chứa xe đạp” [bikeshedding]. Đó là nhận định do C. Northcote Parkinson đưa ra năm 1957, rằng các tổ chức chú ý quá nhiều vào các vấn đề tầm thường. Parkinson đã thể hiện điều này bằng cách đối chiếu mức độ tầm thường của chi phí xây dựng một nhà kho chứa xe đạp so với một lò phản ứng nguyên tử.

Năm 1957, Parkinson đã dẫn ví dụ về việc một ủy ban tài chính đã dành rất ít thời gian để phê duyệt việc xây dựng một nhà máy điện hạt nhân, sau đó dành hàng giờ để tranh luận về việc xây một nhà kho chứa xe đạp. Một lý do mà ông giải thích hành vi này, là vì nhà máy điện hạt nhân rất phức tạp, và thành viên trung bình của ủy ban không thể hiểu được. Vì vậy, mục này được thảo luận rất ít, và ủy ban ‘tin tưởng’ các chuyên gia. Có rất ít câu hỏi được đặt ra, vì không ai muốn tỏ ra ngu ngốc bằng cách hỏi điều gì đó quá hiển nhiên, khiến mọi người cho là họ không biết gì. Còn việc xây một cái kho chứa xe đạp là điều mà ai cũng hiểu, và các thành viên của ủy ban vô cùng hào hứng đóng góp các chuyện vui, các quan điểm, ​​và đôi khi là ý tưởng, thường là rất dài.

Từ khi biết về PLOT, bất kỳ ai mà tôi hỏi chuyện đều có thể đưa ra nhiều ví dụ về các cuộc họp có PLOT:

• Nhóm marketing: 5 phút để bàn về chiến lược thương hiệu mới, và 60 phút về việc đặt tên.
• Nhóm nhân sự: 5 phút bàn về báo cáo khảo sát chi phí chăm sóc sức khỏe nhân viên, và 90 phút về các quy tắc của “CLB vui vẻ” của nhân viên.
• Quản lý văn phòng: 5 phút bàn về thiết kế của hệ thống kỹ thuật trị giá 10 triệu đô cho một tòa nhà mới, và 2 tuần bầu chọn tranh để treo ở tiền sảnh.

Vậy thì, lãnh đạo có thể làm gì để giải quyết bệnh PLOT và những hệ quả tiêu cực của nó? Dưới đây là một vài ý tưởng:

• Hãy nhận thức về nó. Bây giờ, khi bạn đã biết về nó, sẽ dễ dàng hơn để dự đoán và đối phó với nó.
• Đảm bảo rằng những người còn lại đều biết về nó – chia sẻ bài này.
• Đặt giới hạn thời gian cho mọi mục trong agenda và tuân thủ.
• Thông báo rõ ràng mục nào cần nhiều sự tham gia, và mục nào không.
• Nếu có vấn đề phức tạp cần bàn, hãy gửi thông tin trước cuộc họp để mọi người chuẩn bị cho thảo luận.
• Giao các vấn đề tầm thường cho cấp dưới và trao quyền cho họ thực hiện.
• Vạch mặt chỉ tên, nếu bạn nghĩ rằng cuộc thảo luận đã trở thành mồi ngon của PLOT [tuy nhiên, hãy tế nhị nếu ai đó, nhất là sếp, lại cảm thấy vấn đề là quan trọng và đáng dành thời gian để bàn].
• Tạo các agenda họp “không PLOT”.
• Nếu bạn là lãnh đạo, hãy tự quyết định các vấn đề nhỏ, và dành việc bàn bạc nhóm cho những quyết định quan trọng. Chỉ cần cho họ rõ là bạn sử dụng phương pháp ra quyết định nào cho từng mục trong agenda.
• Khi các hành động đều thất bại, hãy kích hoạt ứng dụng báo cháy trên điện thoại thông minh của bạn và sơ tán tòa nhà.

Dịch từ nguồn.

Eteri Tutberidze là huấn luyện viên của ba cô gái Nga – ba nữ vô địch Olympic Mùa đông các kỳ 2014, 2018 và 2022. Đó là chưa kể vô số danh hiệu vô địch thế giới và châu Âu. Cô đã làm sống lại lĩnh vực trượt băng nghệ thuật nữ của Nga. Phương pháp huấn luyện khắc nghiệt của cô cũng nhận được vô số chỉ trích cả trong và ngoài nghề. Xin dịch và giới thiệu một bài viết hiếm hoi về người phụ nữ kín tiếng và đại tài này. Bản dịch dành tặng Diệu Hương – cô bé yêu trượt băng nghệ thuật.

[Giải thích các câu từ St 1:26 đến 1:31, tức là các tuyên bố của Thiên Chúa về việc sáng tạo ra con người ở cấp độ Bria]

[St 2:4 đến 2:7. Tác giả không đi tiếp từ St 1:26 mà nhảy sang giải thích mấy câu đầu của Chương 2 sách Sáng thế, vì mấy câu này bị hiểu sai. Hết phần này, tác giả sẽ quay lại St 1:26. Đặc biệt, câu St 2:4 được giải thích là sự bắt đầu của Ngày Làm nên, nối tiếp Ngày Sáng thế và vẫn kéo dài cho đến ngày nay, chứ không phải là câu tổng kết Sáng thế. ND]

[từ St 1:20 đến 1:24]

Xem Chương 1.1 – Bóng tối và Ánh sáng.

Từ Bereshit [với chữ cái đầu viết hoa, như nó được viết trong vai trò từ đầu tiên của Torah] chỉ ra sự tồn tại của Kế hoạch ban đầu, chính là lực hoạt động của Sáng tạo. Bằng Kế hoạch này, Ý nghĩ của bản thân này, cái reshit này, Elohim tạo ra Trời và Đất. Nhưng ban đầu, trong Kế hoạch của Ngài, chúng tương quan với nhau như thế nào? Trong bức tranh toàn cảnh về thế giới quan của người Do Thái, có hai truyền thống, hai con đường mang tính toàn cầu đưa ra các câu trả lời khác nhau cho câu hỏi này. Một cái khởi điểm từ trường phái giáo lý của Hillel, cái còn lại – từ giáo lý của Shamai. Họ là các nhà hiền triết vĩ đại sống vào cuối thế kỷ 1 trước Công nguyên, và, như chuyên luận “Avot” kể lại, họ đã tiến hành một “cuộc tranh luận nhân danh Đấng Tối Cao.”

Lời giới thiệu của người dịch

Những chương đầu tiên của Cựu Ước kể về việc Chúa Trời sáng tạo ra thế giới được viết rất cô đọng, với văn phong đặc biệt. Trong các bản chú giải bằng tiếng Việt, độc giả thường được diễn giải ý chính, mà không đi vào chi tiết văn bản. Các tác giả kêu gọi người đọc đi tìm “nghĩa bóng”, bỏ qua “nghĩa đen”, bỏ qua câu chữ của văn bản. Cuốn sách được dịch và giới thiệu dưới đây là một nỗ lực giải nghĩa các chương đầu tiên của Kinh Thánh theo nghĩa đen, theo câu chữ của văn bản tiếng Do Thái.

Lời người dịch.Có lẽ là một tình cờ mang tính tích cực, khi hai ngày trước phiên tòa xử Đoan Trang, vào ngày 10/12, cũng là Ngày Nhân quyền Thế giới, đã diễn ra lễ trao giải Nobel cho hai nhà báo, Dmitry Muratov của Nga, và Maria Ressa của Philippines. Không có gì ngạc nhiên khi cả hai đều lên tiếng kêu gọi bảo vệ nhân quyền, bảo vệ quyền nói sự thật, tính độc lập của các nhà báo. Nghe những lời Ressa nói, có thể hình dung ra Đoan Trang. Hy vọng sẽ có ngày họ gặp nhau và trở thành thân thiết [nếu chưa]. Xin dịch toàn văn Diễn từ của Maria Ressa từ trang chính thức của Ủy ban Nobel, như một sự chia sẻ, ủng hộ Đoan Trang.

Cẩm nang vô hiệu hóa tuyên truyền hung hăng của nhà nước.

Giải nghĩa các câu từ St 2:8 đến 2:25 [hết Chương 2 sách Sáng thế]

[Giải thích các câu từ St 1:26 đến 1:31, tức là các tuyên bố của Thiên Chúa về việc sáng tạo ra con người ở cấp độ Bria]

[St 2:4 đến 2:7. Tác giả không đi tiếp từ St 1:26 mà nhảy sang giải thích mấy câu đầu của Chương 2 sách Sáng thế, vì mấy câu này bị hiểu sai. Hết phần này, tác giả sẽ quay lại St 1:26. Đặc biệt, câu St 2:4 được giải thích là sự bắt đầu của Ngày Làm nên, nối tiếp Ngày Sáng thế và vẫn kéo dài cho đến ngày nay, chứ không phải là câu tổng kết Sáng thế. ND]

[từ St 1:20 đến 1:24]

Giới thiệu

Trong quá trình tìm đọc các sách về văn hóa VN, tôi tình cờ tìm được bài này. Vừa đọc vừa tiếc là ngày trẻ không được biết đến tác phẩm mà theo tôi, đến nay vẫn còn rất thời sự này. Các bạn trẻ rất nên đọc và suy ngẫm.

Bối cảnh

Năm 1936, mặt trận Bình dân liên kết các đảng khuynh tả thắng thế trong cuộc tuyển cử ở Pháp. Nội các Léon Blum [một lãnh tụ xã hội] thành lập Phong trào xã hội sôi nổi ở chính quốc và lan tràn tới các xứ thuộc địa. Ở Việt Nam, các cơ quan ngôn luận được dịp thi đua tranh đấu chính trị và đòi cải tạo xã hội.

Nhân dịp này, tuần báo Ngày Nay của nhóm Tự lực Văn đoàn đăng bài viết “Mười điều tâm niệm” [từ số 25 ngày 13-9-1936 đến số 41 đầu năm 1937] và “Bùn lầy nước đọng” [từ số 27/9/1936] của Hoàng Đạo [1907-1948], nhà văn Tự Lực Văn Đoàn, tên thật là Nguyễn Tường Long. Mười điều tâm niệm sau đó được in thành sách năm 1939 [NXB Tự Do, có nguồn ghi là NXB Đời Nay].

Từ “văn hóa” được hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau do đó dễ dẫn đến tranh cãi bất tận kiểu ông nói gà, bà nói vịt. Ở VN, khái niệm văn hóa có thể là:

• Chuẩn mực hành xử, khi nói “con người [có] văn hóa”
• Hoạt động văn học nghệ thuật, khi nói “Nhà văn hóa quận”. Với nghĩa này, văn hóa tách biệt khỏi kinh tế.
• Phong tục tập quán một dân tộc, khi nói “Ngày hội văn hóa các dân tộc”
• Và văn hóa hiểu theo nghĩa khi ta nói “văn hóa Đông Sơn” hay “văn hóa Nhật Bản”, tức là tất cả những gì do cộng đồng người tạo ra trong quá trình thích ứng với thiên nhiên và gắn kết cộng đồng, cả vật thể và phi vật thể, cả ý thức và vô thức. Theo cách hiểu này thì kinh tế là một thành phần của văn hóa, chứ không chia ra như cách hiểu VH chỉ liên quan đến đời sống tinh thần. Đại ý như GS Từ Chi nói: cái gì không thuộc thiên nhiên thì là văn hóa.

Nghĩa cuối cùng là nghĩa hay được dùng trong nghiên cứu văn hóa hiện đại, bao gồm văn hóa của các tổ chức, văn hóa doanh nghiệp. Mô hình 3 cấp độ của Edgar Schein mô tả và diễn giải văn hóa theo nghĩa này.

Tại sao lại có việc sử dụng lẫn lộn như vậy? Có lẽ một phần là do gốc từ “văn hóa” được hiểu ở VN. Hóa ra, từ Hán Việt này lại có gốc… Nhật bản! Số là, khi du nhập các khái niệm phương Tây, người Nhật sử dụng các từ Hán ngữ sẵn có để chứa nội hàm mới. Sau đó bản thân người TQ cũng dùng theo, khi đến lượt họ tiếp xúc phương Tây. Theo thống kê [xem ở đây], có khoảng 300 từ Hán Việt ở VN là có gốc từ Nhật, đi qua TQ vào VN. Ngoài “văn hóa”, còn có “cách mạng”, “văn học”, v.v. Tóm lại là bình cũ rượu mới.

Cùng lúc đó, từ “văn hoá” cũ vẫn tồn tại, có gốc gác từ Kinh Dịch và mang nghĩa “văn trị, giáo hóa”. Trong mục từ “văn hóa” trên wikipedia tiếng Trung, người ta cũng phải lưu ý đừng nhầm từ “văn hóa – culture” này với khái niệm truyền thống của TQ. Do đó, nếu ai muốn giải thích khái niệm văn hóa theo kiểu bẻ chữ Hán, thì sẽ lạc hướng.

Hiểu theo nghĩa cuối cùng, thì văn hóa là kết quả, là những gì mà một cộng đồng người [dân tộc, doanh nghiệp, làng, v.v.] học được trong quá trình thích ứng với bên ngoài và gắn kết bên trong. Lúc đầu chúng chỉ là đề xuất, nhưng rồi liên tục thể hiện hiệu quả và dần được coi là hiển nhiên đúng, khỏi bàn cãi. Như vậy, văn hóa bao gồm tất cả những gì người ta học được, cả những thứ được coi là “xấu”. Khi nói đến văn hóa theo nghĩa này, sẽ vô nghĩa nếu phân biệt tốt xấu. Còn khi nói về “nét đẹp văn hóa”, thì tức là người ta muốn nói đến nghĩa đầu tiên [chuẩn mực].

Xã hội phát triển, các nhu cầu của con người vẫn vậy [ăn, giải trí, yêu đương, được công nhận, được tôn trọng, v.v.] nhưng cách thức đáp ứng thì thay đổi, nên sẽ xuất hiện các giá trị văn hóa mới. Nhiều “bản sắc”, “truyền thống” sẽ không còn chỗ đứng trong đời sống hàng ngày và phải bảo tồn có chủ ý.

Xem Chương 1.1 – Bóng tối và Ánh sáng.

Từ Bereshit [với chữ cái đầu viết hoa, như nó được viết trong vai trò từ đầu tiên của Torah] chỉ ra sự tồn tại của Kế hoạch ban đầu, chính là lực hoạt động của Sáng tạo. Bằng Kế hoạch này, Ý nghĩ của bản thân này, cái reshit này, Elohim tạo ra Trời và Đất. Nhưng ban đầu, trong Kế hoạch của Ngài, chúng tương quan với nhau như thế nào? Trong bức tranh toàn cảnh về thế giới quan của người Do Thái, có hai truyền thống, hai con đường mang tính toàn cầu đưa ra các câu trả lời khác nhau cho câu hỏi này. Một cái khởi điểm từ trường phái giáo lý của Hillel, cái còn lại – từ giáo lý của Shamai. Họ là các nhà hiền triết vĩ đại sống vào cuối thế kỷ 1 trước Công nguyên, và, như chuyên luận “Avot” kể lại, họ đã tiến hành một “cuộc tranh luận nhân danh Đấng Tối Cao.”

Lời giới thiệu của người dịch

Những chương đầu tiên của Cựu Ước kể về việc Chúa Trời sáng tạo ra thế giới được viết rất cô đọng, với văn phong đặc biệt. Trong các bản chú giải bằng tiếng Việt, độc giả thường được diễn giải ý chính, mà không đi vào chi tiết văn bản. Các tác giả kêu gọi người đọc đi tìm “nghĩa bóng”, bỏ qua “nghĩa đen”, bỏ qua câu chữ của văn bản. Cuốn sách được dịch và giới thiệu dưới đây là một nỗ lực giải nghĩa các chương đầu tiên của Kinh Thánh theo nghĩa đen, theo câu chữ của văn bản tiếng Do Thái.

Lời người dịch.Có lẽ là một tình cờ mang tính tích cực, khi hai ngày trước phiên tòa xử Đoan Trang, vào ngày 10/12, cũng là Ngày Nhân quyền Thế giới, đã diễn ra lễ trao giải Nobel cho hai nhà báo, Dmitry Muratov của Nga, và Maria Ressa của Philippines. Không có gì ngạc nhiên khi cả hai đều lên tiếng kêu gọi bảo vệ nhân quyền, bảo vệ quyền nói sự thật, tính độc lập của các nhà báo. Nghe những lời Ressa nói, có thể hình dung ra Đoan Trang. Hy vọng sẽ có ngày họ gặp nhau và trở thành thân thiết [nếu chưa]. Xin dịch toàn văn Diễn từ của Maria Ressa từ trang chính thức của Ủy ban Nobel, như một sự chia sẻ, ủng hộ Đoan Trang.

Bài cáo phó trên The New York Times, by William Grimes. April 26, 2010.

Alice Miller, nhà phân tâm học, người đã định vị lại gia đình như là nơi khởi nguồn của rối loạn chức năng, với lý thuyết của bà rằng quyền lực và sự trừng phạt của cha mẹ là căn nguyên của hầu hết các vấn đề của con người, đã qua đời tại nhà riêng ở Provence vào ngày 14 tháng 4. Bà thọ 87 tuổi.

Giống như tất cả các cơ thể sống, con người đã tiến hóa nhiều cơ chế bảo vệ để chống lại các mối đe dọa đối với sự tồn tại và toàn vẹn thể chất của chúng ta. Ví dụ: hệ thống miễn dịch, cơ chế đông máu, cơ chế quyết định “chơi hay chạy” được nhúng trong hệ thần kinh. Do đó, trực giác mách bảo rằng, con người đã tiến hóa các cơ chế phòng thủ tương tự để bảo vệ và thúc đẩy tính toàn vẹn của tâm trí chúng ta, ví dụ như ý thức về bản thân, căn tính và lòng tự trọng.

Alice Miller, Ph.D.

Từ khi còn niên thiếu, tôi đã tự hỏi tại sao nhiều người lại lấy làm vui khi hạ nhục người khác. Rõ ràng là có nhiều người nhạy cảm với nỗi đau của người khác, chứng tỏ sự thôi thúc có tính chất hủy hoại làm tổn thương người khác không phải là một khía cạnh phổ biến của bản chất con người. Vậy tại sao một số người lại có xu hướng giải quyết vấn đề của mình bằng bạo lực, trong khi những người khác thì không?

Khi thấu hiểu tâm lý con người và các ngầm định văn hóa của một cộng đồng, người ta có thể tìm ra những lời giải hiệu quả và bền vững đáng kinh ngạc.

Repression và Suppression là hai cơ chế phòng vệ tâm lý với tên gọi dễ gây nhầm lẫn, nhất là khi chưa có một cách dịch nhất quán sang tiếng Việt. Repression được dịch là đè nén, ức chế, dồn nén, kìm nén; còn suppression được dịch là đàn áp, xóa bỏ, kiềm chế, v.v. Tiếng Trung đều được dịch là 抑制 [ức chế]. Vậy chúng khác gì nhau?

Điểm khác biệt giữa R và S là, R thuộc về vô thức còn S là có ý thức. R là việc ngăn chặn những suy nghĩ hoặc xung động không mong muốn một cách vô thức, còn S là hoàn toàn có ý thức, tự nguyện. Ví dụ, khi ta cố tình quên hoặc không nghĩ về những suy nghĩ đau đớn thì gọi là S.

Portia Nelson. Autobiography In Five Short Chapters, 1977.

1I walk down the street.There is a deep hole in the sidewalkI fall in.I am lost … I am helpless.It isn’t my fault.

It takes me forever to find a way out.

Bài cáo phó trên The New York Times, by William Grimes. April 26, 2010.

Alice Miller, nhà phân tâm học, người đã định vị lại gia đình như là nơi khởi nguồn của rối loạn chức năng, với lý thuyết của bà rằng quyền lực và sự trừng phạt của cha mẹ là căn nguyên của hầu hết các vấn đề của con người, đã qua đời tại nhà riêng ở Provence vào ngày 14 tháng 4. Bà thọ 87 tuổi.

Các nhà tâm lý học nghiên cứu tâm trí và hành vi con người như thế nào? Tâm lý học là một lĩnh vực rất lớn, và khó mà diễn tả được độ rộng và sâu của nó. Vì vậy, nhiều phân ngành [branch] chuyên biệt đã được hình thành, nhằm giải quyết các chủ đề cụ thể trong lĩnh vực nghiên cứu về tâm trí, não bộ và hành vi.

Có nhiều cách tư duy khác nhau về hành vi của con người. Các nhà tâm lý học sử dụng nhiều góc độ tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu cách mọi người suy nghĩ, cảm nhận và hành xử.

Một số nhà nghiên cứu tập trung vào một trường phái tư tưởng tư duy cụ thể, chẳng hạn như từ góc độ sinh học, trong khi những nhà nghiên cứu khác có cách tiếp cận đa chiều [eclectic – chiết trung] hơn, kết hợp nhiều quan điểm khác nhau. Không có một góc độ nào là “tốt hơn”, đơn giản là mỗi góc độ nghiên cứu nhấn mạnh vào những khía cạnh khác nhau của hành vi của con người.

Khi nghĩ về trí thông minh, bạn có thể nghĩ đến việc có nhiều kiến ​​thức về các lĩnh vực khác nhau. Nhưng bạn cũng có thể nghĩ về khả năng tư duy nhanh và suy luận. Những yếu tố như vậy đại diện cho cái mà các nhà tâm lý học gọi là trí thông minh thể lỏng [linh hoạt] và trí thông minh kết tinh.

Con cái được dạy và định hướng bởi xã hội rằng chúng phải yêu quý, biết ơn, nghe lời, phục tùng bố mẹ gần như tuyệt đối. Có một câu nói rất phổ biến và được tung hô nhiều “đi khắp thế gian không ai tốt bằng mẹ, gánh nặng cuộc đời không ai khổ bằng cha”. Đó là câu nói không đúng và nguy hiểm vì gây ảo tưởng.

Trong cuốn “cha mẹ độc hại” [toxic parents], tác giả nêu ra và phân tích các loại cha mẹ bạo hành và gây tổn thương tâm lý suốt đời cho con trẻ, bao gồm các loại cha mẹ kiểm soát từng li từng tý, bạo hành lời nói, thể xác, tình dục, v.v. Sau đó, ở phần 2, tác giả đưa ra các hướng dẫn để người đọc-nạn nhân tự chữa lành cho mình, hoặc đi tìm sự trợ giúp.

Có một điểm cần lưu ý là tác giả tỏ thái độ gay gắt hơi quá đối với các bố mẹ trong câu chuyện, và đánh giá động cơ hành vi của họ là tiêu cực. Có thể đó là vì tác giả muốn đẩy sự phẫn nộ của người đọc lên cao trào, ngõ hầu vượt qua được rào cản tâm lý về bố mẹ mình. Trong thực tế, có thể các bố mẹ có động cơ tốt, muốn tốt cho con cái nhưng đã hành động theo cách gây tổn thương cho chúng.

Tác giả cũng chỉ ra sai lầm của Freud [như Alice Miller đã chỉ ra] cho rằng các chuyện lam dụng tình dục là do trẻ con tưởng tượng ra chứ không có thật. Sai lầm này đến nay vẫn còn gây ra hậu quả là những chuyện như vậy bị che giấu hoặc bỏ qua.

Nếu bạn không phải là nạn nhân của bạo hành gia đình thuở nhỏ, thì cũng nên đọc để biết để có cách yêu thương và chăm sóc con cái đúng, và giúp những người đã từng bị tổn thương.

Tác giả có dẫn 2 cuốn sách nổi tiếng của nhà tâm lý học Alice Miller, Prisoners of Childhood và For Your Own Good – các độc giả nên tìm đọc để hiểu rõ hơn các cơ chế tâm lý trong vấn đề bạo hành và gây tổn thương cho trẻ nhỏ.

Tham khảo bài review tiếng Việt chi tiết hơn.

Thật không? Thường thì có thể kiếm thêm dữ liệu. Sẽ mất thời gian hoặc tiền, nhưng có thể được. Nhưng có lẽ bạn đang không sử dụng hết chỗ dữ liệu mà bạn có.

Tôi đoán, thực ra ý của bạn là: giá mà tôi có thể chắc chắn hơn.

Thật không may, cái này lại không thể. Nếu việc bạn đang làm, sự đổi mới mà bạn tìm cách thực hiện, là đáng làm, thì nó đáng để làm trong sự không chắc chắn. Nhiều dữ liệu hơn không phải là bảo hiểm, mà là sa lầy. Tiến về phía trước là cách tốt nhất để làm cho mọi thứ tốt hơn.

Dịch từ nguồn

Minh Trương dịch từ nguồn

Dưới đây là bản tóm tắt ngắn của bài nghiên cứu Việc Sản xuất Video Ảnh hưởng tới Sự tham gia của Sinh viên như thế nào: Một Nghiên cứu Thực nghiệm về Video MOOC [Massive Open Online Course – Khoá học Trực tuyến Mở Đại trà] tại Hội nghị ACM về Học quy mô [Learning at Scale – L@S]. Video là trọng tâm đối với trải nghiệm học tập của sinh viên ở nhiều loại hình MOOC. Continue reading

Bài tóm tắt của Class Central về tình hình MOOC năm 2018. Nguồn: Dhawal Shah, Class Central. Lược dịch: Minh Trương.

Bước sang năm thứ 7, phong trào MOOC [Massive Open Online Course – Khoá học Trực tuyến Mở Đại trà, gọi tắt là “khoá học”] đã vượt qua con số 100 triệu học viên, với tổng cộng số học viên là 101 triệu. Đồng thời ta cũng thấy có sự sụt giảm trong số lượng học viên mới đăng kí các khoá học. Continue reading

Giống như tất cả các cơ thể sống, con người đã tiến hóa nhiều cơ chế bảo vệ để chống lại các mối đe dọa đối với sự tồn tại và toàn vẹn thể chất của chúng ta. Ví dụ: hệ thống miễn dịch, cơ chế đông máu, cơ chế quyết định “chơi hay chạy” được nhúng trong hệ thần kinh. Do đó, trực giác mách bảo rằng, con người đã tiến hóa các cơ chế phòng thủ tương tự để bảo vệ và thúc đẩy tính toàn vẹn của tâm trí chúng ta, ví dụ như ý thức về bản thân, căn tính và lòng tự trọng.

Bài tổng hợp này nhằm mục đích xác định xem bố mẹ có thể vận dụng được gì trong các lý thuyết phát triển nhân cách này để dạy con, sao cho cách dạy phù hợp với sự phát triển của trẻ. Cuối bài có các chỉ dẫn đến các bài viết chi tiết hơn.

Nhân cách [personality, tính cách] là thứ mà mọi người hay nghĩ đến. Khi gặp những người mới, cho dù ở công sở, trường học hay các sự kiện xã hội, ta thường để ý ngay vào tính cách của họ: tốt bụng, tử tế, hướng ngoại hay nhút nhát.

Nếu từng đọc sách của bà, từ The Drama of the Gifted Child đến Free from Lies, cuộc sống của tất cả mọi người đều bị biến đổi sâu sắc. Đọc Alice Miller nghĩa là trở về sâu thẳm bên trong của chính mình, về với đứa trẻ mà bạn đã từng là. Bất kể đã phải chịu đựng sự phủ định bản thân hoặc bị tổn thương thế nào, bạn sẽ lại có liên lạc với đứa trẻ này. Bạn sẽ có khả năng hóa giải những phán xét chống lại trẻ em – về sự ngu ngốc, tội lỗi nguyên thủy, thú tính bẩm sinh và những động cơ của chúng – mà cái văn hóa khinh thường trẻ em đã dính chặt vào. Bạn sẽ dám tuyên bố rằng khi còn nhỏ, chúng ta hoàn toàn vô tội. Trước Alice Miller, không có ai cực đoan như vậy. Bắt đầu bằng nền tảng vững chắc mà những cuốn sách của bà truyền cho, ta có thể thực sự sống lại cuộc đời mới, đơn giản vì có thể kết nối lại với đứa trẻ mà ta từng là, bằng nguồn sống bên trong chính mình.

Một trong những cách phân loại nhân viên thôi việc là chia thành 2 nhóm: “theo nguyện vọng cá nhân” [voluntary] và còn lại [unvoluntary]. Tổ chức rất quan tâm đến nhóm #1 vì đó là nhân lực tốt, muốn giữ mà k0 được, nên phải theo dõi, đo đạc và phân tích.

Có khó khăn nhất định khi xác định 1 trường hợp thôi việc là voluntary hay không, vì nguyên nhân thật sự có thể khác với nguyên nhân được ghi trên giấy tờ, và khi nhìn nhận thì mỗi người lại có quan điểm khác nhau. Ví dụ bản thân NV có thể tự nhận là voluntary trong khi thực tế là “bị đuổi” để giữ hình ảnh cá nhân, hoặc tổ chức đã có ý định cho thôi nhưng lại thu xếp để NV viết đơn xin thôi [giống voluntary].

Tài liệu ANSI-SHRM-02001.201X có định nghĩa đơn giản như sau: “Voluntary turnover includes any turnover that is initiated by the employee. This includes, for example, resignation, job abandonment, normal retirement and acceptance of early or enhanced retirement packages.

Voluntary termination does not include any termination that is due to death or initiated by the employer such as discharge or a reduction in force.

Total turnover includes all turnover, regardless of reason.” [hết trích]

Như vậy, turnover do nhân viên khởi xướng đc coi là voluntary. Và để biết 1 trường hợp thôi việc có phải voluntary hay không thì không có bằng chứng khách quan hoàn toàn, mà phải hỏi các bên liên quan, ít nhất là cả NV và Mgr. Người đi hỏi và quyết định trường hợp đó có phải voluntary hay k0, là HR.

Sửa từ bài cũ 2012: //www.facebook.com/notes/hr-vietnam/%C4%91%E1%BB%8Bnh-ngh%C4%A9a-voluntary-turnover/10150758880997073

Vài ghi chép nhân đọc bài HR Distrupted: the next agenda for delivering value của D.J. Gherson, Senior VP HR, IBM [sách The Rise of HR]. SMAC = Social, Mobile, Analytics, Cloud.

Bà Gherson nêu ra hai xu hướng làm thay đổi công việc quản trị nhân sự: analytics và engagement.

Analytics

Ngày xưa công ty thường dùng benchmark để quyết định nên làm gì, tự hỏi “các công ty thành công khác đang làm gì?” rồi bắt chước mà không thể biết có phù hợp với mình hay không. Ngày nay, HR của công ty dùng analytics để phân tích dữ liệu, và tính toán được xác suất một quyết sách đưa ra sẽ thành công thế nào. Ví dụ, có thể xác định chính xác incentive cho từng loại sales, hay xác định mục tiêu khó đến mức nào trong từng tình huống, cho từng cán bộ quản lý.

Công ty cũng dùng analytics để tính khả năng nhân viên rời bỏ công ty, điều chỉnh lương “phủ đầu” cho những trường hợp đó [proactive retention program]. Để kiểm tra tính chính xác của thuật toán, họ đã sử dụng nhóm đối sánh [control group]. Chương trình đãi ngộ phủ đầu này tiết kiệm cho công ty 131M USD.

Nhờ tính năng social và analytics, các chương trình xuân thu nhị kỳ [kiểu survey] biến thành hoạt động thường xuyên hàng ngày. Ví dụ, khảo sát nhân viên để xem họ có thỏa mãn với chính sách hay không, những người không thỏa mãn được hỏi lại xem tại sao, căn cứ trên đó điều chỉnh chính sách khác nhau cho những nhóm khác nhau [hiểu biết mịn đến từng nhóm, từng người – granular understanding].

Phân tích các bài viết, post của nhân viên để phán đoán mức độ gắn kết. Thậm chí dự báo được những bất ổn như đình công.

Tiếp nữa là dùng trong quản lý nguồn lực [workforce mgmt]. Quản lý nguồn lực từ lâu đã chuyển từ đếm đầu người sang thống kê năng lực [skills], nhưng cần đánh giá được năng lực của nhân viên ở trạng thái thời gian thực [real time]. Kỹ năng thay đổi quá nhanh, Skill Inventory không thể kịp cập nhật. Dùng analytics và app có thể tìm được đúng người có chuyên môn mà công ty đang cần.

Do đó, trong tương lai, các chuyên gia HR cần có năng lực analytics. Giống như họ cần có kỹ năng gõ bàn phím 30 năm trước vậy.

Engagement: chuyển dịch từ thực hiện quy trình HR sang tạo trải nghiệm cho nhân viên

Ở thời đại này, những trải nghiệm của người tiêu dùng đã hoàn toàn khác trước. Bằng việc sử dụng các hệ thống bán lẻ [như amazon], họ đã quen với việc được cá thể hóa, phản hồi nhanh, thông tin minh bạch và dịch vụ được điều chỉnh real-time. Trong công ty, họ muốn hệ thống phải nhận biết họ, muốn được tham gia thiết kế và cải tiến các chương trình ảnh hưởng đến họ, muốn được nêu ý kiến ngay lập tức không phải chờ đợi gì, và có câu trả lời sau 30 phút.

Hệ thống HR và các chương trình có thể làm gì với các mong đợi này? Trước nay HR vốn ưu tiên tính hiệu suất [efficiency]: chuẩn hóa, outsource, toàn cầu hóa, self-service. Hệ quả là một sản phẩm phụ đau khổ – trải nghiệm của nhân viên trong công ty. Tính hiệu suất mà công ty có được phải trả giá bằng trải nghiệm tồi tàn của nhân viên, quá khác so với những gì họ cảm nhận khi mua bán hàng ngày.

Bằng việc kết hợp analytics và trải nghiệm của người dùng, các chuyên gia HR có thể phán đoán nhu cầu của nhân viên. Họ sẽ không chỉ là các chuyên gia HR mà còn là người chăm lo cho trải nghiệm của nhân viên và lãnh đạo. Đây là việc mới, mà để làm được thì cần tư duy lại công việc, quy trình, tổ chức. [Hết trích]

Cảm nhận: FPT cũng có thể xây dựng các thuật toán thu thập và phân tích dữ liệu của nhân viên như email công ty, facebook, blog, v.v. để tiên đoán các hành động của nhân viên, từ đó có những quyết sách dựa trên dữ liệu lớn chứ không chỉ là cảm tính của lãnh đạo. Cá thể hóa – hiểu đến từng cá nhân năng lực và nhu cầu của họ – là xu hướng tất yếu để giữ chân nhân tài, với hiệu suất cao nhất.

Ngày 22/6/2021 là kỷ niệm 80 năm ngày phát xít Đức tấn công Liên xô. Radio Svoboda đăng bài phân tích của nhà sử học nổi tiếng Mỹ gốc Nga Yuri Felshtinsky trên cơ sở các tài liệu của Liên xô và Đức những năm 1939-41. Qua đây, ta có bức tranh đầy đủ về ý đồ của Stalin ủng hộ Hitler lên nắm quyền để sử dụng Hitler làm “tàu phá băng của cách mạng”, dọn đường cho Liên xô vào châu Âu. Tại sao hai bên ký Hiệp ước và nghị định thư bí mật chia chác châu Âu, và tại sao rốt cuộc Hitler đã tấn công Liên xô. Ảnh và ghi chú lấy từ bài gốc. Tiêu đề trong bài do người dịch đặt để dễ theo dõi.

Ngày 22/6/2021 là kỷ niệm 80 năm ngày phát xít Đức tấn công Liên xô. Radio Svoboda đăng bài phân tích của nhà sử học nổi tiếng Mỹ gốc Nga Yuri Felshtinsky trên cơ sở các tài liệu của Liên xô và Đức những năm 1939-41. Qua đây, ta có bức tranh đầy đủ về ý đồ của Stalin ủng hộ Hitler lên nắm quyền để sử dụng Hitler làm “tàu phá băng của cách mạng”, dọn đường cho Liên xô vào châu Âu. Tại sao hai bên ký Hiệp ước và nghị định thư bí mật chia chác châu Âu, và tại sao rốt cuộc Hitler đã tấn công Liên xô. Ảnh và ghi chú lấy từ bài gốc. Tiêu đề trong bài do người dịch đặt để dễ theo dõi.

Ngày 22/6/2021 là kỷ niệm 80 năm ngày phát xít Đức tấn công Liên xô. Radio Svoboda đăng bài phân tích của nhà sử học nổi tiếng Mỹ gốc Nga Yuri Felshtinsky trên cơ sở các tài liệu của Liên xô và Đức những năm 1939-41. Qua đây, ta có bức tranh đầy đủ về ý đồ của Stalin ủng hộ Hitler lên nắm quyền để sử dụng Hitler làm “tàu phá băng của cách mạng”, dọn đường cho Liên xô vào châu Âu. Tại sao hai bên ký Hiệp ước và nghị định thư bí mật chia chác châu Âu, và tại sao rốt cuộc Hitler đã tấn công Liên xô. Ảnh và ghi chú lấy từ bài gốc. Tiêu đề trong bài do người dịch đặt để dễ theo dõi.

Không hiểu sao với nhiều người, câu “Cái gì không đo được thì không quản lý được” trở thành chân lý [tiên đề] trong lĩnh vực quản trị. Có thể là vì nó được nói ra bởi những “cây đa cây đề”?

Cá nhân tôi luôn nghi ngờ mệnh đề này. Thực tế trong cuộc sống có rất nhiều thứ [mà toàn những thứ quan trọng nhất] ta vẫn phải quản lý hàng ngày và không thể đo đếm [hiểu là định lượng, bằng số] được. Hơn nữa, việc lượng hóa những thứ không thể định lượng làm ta có ảo tưởng là đang kiểm soát được chúng, dẫn đến những quyết định sai.

Gần đây, trong bài Analyst: Analyze Thyself, Mintzberg [cũng là cây đa cây đề nên chắc đủ uy tín] đã giúp làm rõ những nghi ngờ của tôi. Ông viết:

“Có một tiên đề ai cũng biết – cái gì không đo được thì không quản lý được” [Kaplan và Porter, trong bài viết trên HBR năm 2011]. Đúng là ai cũng biết, và sai, nếu không nói thẳng ra là ngớ ngẩn.

Liệu ai có thể đo được văn hóa, leadership, hay tiềm năng của một sản phẩm mới hoàn toàn? Và do đó, chẳng lẽ chúng không thể được quản lý? Liệu Kaplan và Porter có đo được hiệu quả của những lời khuyên của mình? Thật vậy, liệu ai đã từng thử đo kết quả của việc đo đạc, hay chỉ đương nhiên coi nó là tuyệt vời? Và đo kết quả của công việc quản lý? [Đừng nói với tôi là việc đó được đo bằng giá cổ phiếu. Hãy tham khảo bài này]. Vì chúng không thể đo được, phải chăng ta không thể quản lý được?

Bạn biết không, vẫn quản lý được. Chỉ cần chúng ta hiểu rằng nhiều thứ – mà là những thứ quan trọng nhất – ở các tổ chức [và trong cuộc sống] không thể đo được, nhưng vẫn cần quản lý, cả về phương diện cá nhân lẫn cả tổ chức. Tất nhiên ta phải đo cái gì có thể, nhưng ta không nên để bị lú lẫn bởi chuyện đo đạc, điều mà ta rất hay mắc phải.

Hôm nay lại có thêm một chia sẻ của anh Nguyễn Thành Nam [FPT] với cùng quan điểm:

KPI

Nhiều người cho rằng công việc và cuộc sống riêng là tách bạch. Và vì thế ở cơ quan và gia đình ta sẽ có 2 bộ quy tắc hành xử, hai cách làm việc khác nhau. Ở công ty, thường đòi hỏi rất nhiều báo cáo, số má, chỉ tiêu. Mốt bây giờ gọi là KPI. Ở nhà thì có thể tùy tiện.

Tôi nghĩ thế không ổn. Thực tế thì con người không dễ dàng tách bạch. Nên tốt nhất coi công việc và cuộc sống riêng là nối tiếp của nhau, hòa quyện lẫn nhau, bổ sung cho nhau.

Trong cuộc sống riêng, chúng ta quan tâm đến niềm vui, nỗi buồn, giận dữ, khổ đau. KPI duy nhất đôi khi chỉ là còn bao nhiêu tiền trong ví. Cảm xúc mới làm cho chúng ta cảm giác được sống.

Công ty suy cho cùng, là một tập hợp các con người ko phải bộ máy chi chít đồng hồ. Vậy tại sao phải có nhiều KPI như vậy?. Sau này ta không làm công ty nữa, ta chỉ mang theo cảm xúc, kỷ niệm, ai mang theo KPI 🙂

Tôi, khi chuyển sang FU phụ trách mảng toàn cầu hóa cũng được bổ cho một cơ số các KPI.

Khi còn ở Fsoft, cũng thường tâm niệm với anh em, toàn cầu hóa tức là mình đi đến đâu, cũng có anh em địa phương ra đón. Chứ không phải số nước ta từng đặt chân đến bằng visa du lịch. “Lữ thứ tha phương ngộ cố tri” ấm áp lắm!

Lần này đi với Brunei với Cương.

12h đêm máy bay hạ cánh. Bố một bạn nhân viên đánh xe ra đón về nhà ngủ. Bạn nhân viên này sang học ở FU rồi xin lại làm việc ở VN luôn. Bác kể, nhà có 7 đứa con, 12 cu cháu. 2 biệt thự phố, một trang trại trồng rau vui tuổi già. Bảo sẽ sang Việt nam mang cafe về trồng.

Sáng hôm sau có 1 bạn sinh viên khác lái xe đến đón đi họp. Bạn này học Vật lý năm thứ ba, đang thực tập tại Đà nẵng. Bảo tốt nghiệp xong, có lẽ tao cũng sẽ ở lại VN làm việc!

Họp với lãnh đạo bạn, thì 2 bên tay bắt mặt mừng, chưa đầy 1 tiếng đã xong 2 dự án hợp tác chung, tầm cỡ ASEAN. Ăn trưa lại thêm 2 sinh viên cũ đến ăn cùng. Bảo các thầy mà mang mỳ Quảng với Bún đậu mắm tôm sang bán ở đây thì giàu ngay.

Gặp các bạn ở Đại học quốc gia Brunei lần đầu tháng 12/2012. Tháng 7/2103 bạn sang thăm ta. Tháng 9/2013 sinh viên Brunei đầu tiên sang FU học 1 kỳ. Tháng 5/2014 ta sang thăm bạn. Tổng cộng đã có vài trăm sinh viên bạn sang ta học.

Đấy, cũng số chi chít, nhưng là những con số ấm áp. Nhắc đến là đầy kỷ niệm. Không lạnh lẽo vô cảm như KPI.

Bổ sung 6/3/2017:

Cha đẻ của TQM – Deming – đã nêu 7 căn bệnh chết người của phong cách quản lý phương Tây, trong đó có bệnh “quản lý công ty chỉ dựa trên những số liệu có thể thấy. Trích:

Nhiều yếu tố quan trọng là những thứ không được biết và không thể biết. Rõ ràng điều này trái với thứ mà nhiều người nhầm lẫn cho rằng của Deming, rằng bạn chỉ có thể quản lý được những gì bạn có thể đo. Deming không tin điều này và thực tế coi nó là căn bệnh chết người của quản lý.

Bổ sung 6/8/2020:

Trong cuốn Organizational Culture and Leadership, 5th Edition, Edgar Schein tiếp cận việc đo đạc đánh giá [measurement] như một yếu tố quan trọng của văn hóa tổ chức. Đặt câu hỏi “must measurement be quantitaive?”, Shein cho rằng thói quen cố gắng lượng hóa mọi thứ đến từ văn hóa nghề nghiệp của các nhà quản lý, và khởi điểm là do đếm tiền.

Shein đưa ra ví dụ về đo đạc nhân viên. Khi công ty lớn, để có thể ra quyết định nhanh, lãnh đạo sẽ cố gắng đo đạc định lượng nhân viên theo cách nào đó. Ví dụ mỗi nhân viên được cho điểm performance và potential, và ai có điểm potential cao sẽ được ưu tiên cất nhắc. Chuyện xảy ra là, ở công ty nọ lãnh đạo thấy có hiện tượng nhân viên lớn tuổi thì performance đều thấp. Lấy làm lạ, cho điều tra tìm hiểu. Hóa ra, khi cán bộ quản lý cho điểm 1 nhân viên lớn tuổi là performance cao và potential thấp thì cấp trên phán “không thể có chuyện đó”, cho nên cán bộ quản lý kia đành hạ điểm performance xuống [vì điểm potential quan trọng hơn với cấp trên].

Shein cho rằng việc lượng hóa cần được cân nhắc lợi hại và sử dụng sáng suốt.

Xem thêm: Định luật Goodhart và Campbell

Bổ sung 25/10/2021. Trích từ sách The Excellence Divident của Tom Peters:

Lược dịch từ bài “Customer Service, or serving customers“

Người ta bảo, có hai loại người. Loại chia mọi người thành hai loại, và không. Tôi không chắc, nhưng tôi biết có hai loại doanh nghiệp: tin vào Dịch vụ Khách hàng [Customer Service – CS] và tin vào phục vụ khách hàng [serving the customers – sc]. Tất nhiên không kể số không tin vào cả hai thứ trên.

Phục vụ khách hàng không phải là chuyện kỹ thuật hay chương trình. Đó là lối sống, là triết lý kinh doanh. Đối xử tốt với khách hàng vì họ mang thêm nhiều tiền không phải là sc, mà là CS. Ngược lại, sc là khi bạn kiếm được nhiều hơn vì phục vụ khách hàng tốt. Khác biệt là: bạn nghĩ đến cái gì trước. Chắc chắn bạn sẽ tính tiền cho những gì làm, và biết rằng nếu khách hàng hài lòng, họ sẽ quay lại.

Nhân viên nhìn thấy gì khi khách hàng bước vào: túi tiền hay con người? Nếu bạn có chính sách hoa hồng – hãy thử đoán câu trả lời. Đưa công ty lên sàn, để nó nằm dưới ảnh hưởng của những người không nhìn thấy gì khác ngoài tiền, và thử đoán xem tất cả nhân viên sẽ phải nhìn thấy gì. Hầu hết các công ty lớn đều bắt đầu từ sc – đó chính là nguyên nhân giúp họ lớn. Chỉ có vài trong số đó là giữ được sc sau khi trở thành đại chúng.

Cụ thể thì sc là gì? Dễ lắm, bạn có thể cảm nhận được. Ví dụ tuần trước tôi làm mất iPhone và báo cho công ty điện thoại. Sau đó tôi tìm thấy và gọi lại cho họ. Khi gọi lại, tôi không phải nghe tổng đài tự động với thời gian chờ đằng đẵng, mà là một cô gái trả lời rất nhanh và thực sự mừng vì tôi đã tìm lại được chiếc iPhone. Tôi có thể cảm nhận được niềm vui chân thành của cô gái.

Còn CS thì sao? Xa lạ. Kiểu như những người được ‘lập trình’ để chào khách ở siêu thị. Tôi ước giá như họ đừng đứng đó, mà vào trong và lau dọn, xếp lại những kệ hàng lộn xộn, bẩn thỉu thì hơn. Tệ hơn, có những thứ tạo nên ‘siêu CS’: hãy chỉ đối tốt với những khách hàng giàu và thích tiêu tiền. Điều này khiến nhân viên phân loại khách hàng ngay từ cửa: một số sẽ có CS, số khác sẽ bị đuổi sớm.

Tất nhiên, còn có mặt bên kia của câu chuyện: tôn trọng người bán. Khách hàng không có thái độ này, cho dù là lắm tiền, sẽ chỉ xứng đáng với CS chứ không phải sc. Bởi vì, nếu nhân viên không được cả công ty lẫn khách hàng đối tốt, thì làm sao họ có thể thực sự đối tốt với khách?

Cập nhật 7/72019: có bài phỏng vấn TGĐ Thế giới di động, đồng quan điểm.

Mintzberg: The tricky task of measuring managers

Bạn là nhà quản lý, bạn muốn biết ban đang làm tốt đến đâu. Những người quanh bạn còn quan tâm hơn về chuyện đó, nhất là khi bạn là CEO.

Có nhiều cách đơn giản để đánh giá bạn. Hãy cảnh giác với chúng. Hiệu quả của một nhà quản lý chỉ có thể được phán xét [judge] trong ngữ cảnh. Lưu ý: không chỉ đo đạc, mà là phán xét. Nghe có vẻ đơn giản, nhưng nó gồm đến 7 ý nhỏ.

[1] Không có nhà quản lý hiệu quả, chỉ có nhiệm vụ quản lý hiệu quả. Không có chồng tốt hay vợ tốt mà chỉ có cặp đôi ăn ý. Tương tự cho nhà quản lý và đơn vị của anh ta. Có những nhà quản lý làm gì cũng hỏng, nhưng k0 có nhà quản lý làm gì cũng thành công. Thành công phụ thuộc vào sự ghép đôi giữa vị trí và đơn vị, trong một tình huống cụ thể, tại một thời điểm cụ thể. Do đó, một nhược điểm có thể chấp nhận ở ngữ cảnh này – hay thậm chí được coi là phẩm chất tốt, ví dụ tập trung thái quá vào giảm chi phí – lại trở nên tai họa ở ngữ cảnh khác. Như vậy, [2] không có cái gọi là nhà quản lý hiệu quả chung chung, nghĩa là [3] không có cái gọi là nhà quản lý chuyên nghiệp – người có thể quản lý bất cứ cái gì.

Tất nhiên, nhà quản lý và đơn vị thành công và thất bại cùng nhau. Do đó, [4] để đánh giá hiệu quả của một nhà quản lý, bạn phải đánh giá cả kết quả của đơn vị liên quan. Nhưng k0 chỉ vậy: [5] bạn còn phải đánh giá đóng góp mà nhà quản lý đã làm trong kết quả đó.

Một số đơn vị hoạt động tốt bất kể nhà quản lý, số khác sẽ tệ hơn nhiều nếu thiếu nhà quản lý. Do đó, hãy thận trọng khi cho rằng nhà quản lý nghiễm nhiên chịu trách nhiệm cho bất cứ thành công hay thất bại nào của đơn vị. Quá khứ ảnh hưởng, văn hóa ảnh hưởng, thị trường ảnh hưởng, thậm chí thời tiết cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả. Có bao nhiêu nhà quản lý đã thành công chỉ vì khéo dùng thủ đoạn nhảy vào những việc ngon, giữ không làm gì thái quá, và nhận công lao về mình? [xem ảnh]

Thêm vào đó, [6] hiệu quả quản lý còn cần được đánh giá ở góc độ rộng hơn, ra ngoài đơn vị hay thậm chí cả tổ chức. Có ích gì khi nhà quản lý làm cho đơn vị mình hiệu quả bằng cách gây hại cho các đơn vị khác trong tổ chức? Ví dụ, bộ phận bán hàng bán quá nhiều khiến bên sản xuất không theo kịp, khiến cả công ty khốn đốn. Buộc tội giám đốc bán hàng ư? Vì đã làm việc của họ? Chẳng phải tổng giám đốc mới là người chịu trách nhiệm chung? Đó chính là sự quan liêu đã khiến nhiều tổ chức thất bại.

Tất cả các tổ chức đều khiếm khuyết, vấn đề có thể bất ngờ xuất hiện ở bất kỳ đâu. Các tổ chức xử lý các vấn đề đó trong không thời gian của riêng mình, bởi bất kỳ ai tốt nhất có thể. Không tổ chức nào muốn có những nhà quản lý hành động máy móc theo cá nhân, không chịu quan sát xung quanh.

Hãy thử hình dung nếu các tổ chức đánh giá kết quả công việc của nhà quản lý và đơn vị cùng nhau, bao gồm cả đóng góp của họ vào việc chung. Tôi cứ muốn nhắc đi nhắc lại: một tổ chức lành mạnh [healthy]  là một cộng đồng những con người gắn kết với nhau, chứ không phải là một tập hợp nguồn nhân lực rời rạc.

Hơn nữa, cái tốt với một đơn vị hay tổ chức có thể có hại với thế giới xung quanh. Ví dụ hối lộ khách hàng có thể tăng doanh số, nhưng đó có phải là thứ hiệu quả mà ta cần? Tay độc tài Mussolini nổi tiếng vì đã làm cho các chuyến tàu của Italy chạy đúng giờ. Trong khía cạnh đó, hắn là một nhà quản lý hiệu quả. Trong các khía cạnh khác, hắn là quái vật.

Cộng tất cả các điểm ở trên, và bạn sẽ hỏi: vậy làm thế nào để đánh giá một nhà quản lý? Câu trả lời khá đơn giản, ít nhất là trên lý thuyết: [7] hiệu quả của việc quản lý cần được phán xét [judge] chứ k0 chỉ đo đạc [measure]. Ta có thể đo hiệu quả cho một vài việc, nhất là kết quả hoạt động của đơn vị trong một thời gian ngắn. Nhưng đo các thứ khác thế nào?

Nếu bạn nghĩ đánh giá như thế là quá đáng, thì hãy nghĩ về sự quá đáng của việc lờ đi chúng. Ví dụ, hãy nghĩ về việc gắn thưởng của nhà quản lý với việc giá cổ phiếu tăng. Hiệu quả của các nhà quản lý cần được đánh giá cho một giai đoạn dài, nhưng chừng nào chúng ta chưa làm được việc đó, việc thưởng như trên cần được loại bỏ.

Bốn loại tổ chức [Organization species]

Lược dịch từ //www.mintzberg.org/blog/organization-species

Có nhiều loài vật, và có nhiều loại tổ chức.  Đừng trộn lẫn chúng. Gấu khác chồn, con thì ngủ đông trong hang đá, con thì trong ổ tự xây bằng gỗ. Bệnh viện không phải nhà máy, công ty quảng cáo khác nhà hàng fastfood.

Có vẻ hiển nhiên, thế mà trong khi dễ dàng phân biệt các con vật, ta lại hay lẫn lộn các tổ chức. Từ điển của chúng ta về các tổ chức thật là sơ sài nếu so với sinh vật học. Ta có mỗi từ “tổ chức”, như họ có từ “động vật có vú” vậy. Thử hình dung sinh vật học sẽ ra sao nếu chỉ có mỗi từ đó!

Hai nhà sinh vật tranh luận về chuyện thú ngủ đông. Ông nghiên cứu gấu thì bảo: “tất nhiên trong hang đá”. Ông nghiên cứu chồn thì bảo: “vớ vẩn, phải làm ổ bằng gỗ chứ!”. Hệt như một ông quản lý bệnh viện đang giải thích với tư vấn rằng đây k0 phải là nhà máy.

Dưới đây là mô hình 4 loại tổ chức.

“Tổ chức cỗ máy” [Machine Org]. Nhiều tổ chức hoạt động như cỗ máy trơn tru. Với chúng, hiệu suất [efficiency] là quan trọng nhất – mỗi đồng chi ra phải cho kết quả tối đa. Để được như thế, mọi thứ đều được lập trình, đến chi tiết nhỏ nhất. Ví dụ sau bao nhiêu giây thì một đầu bếp McDonald phải đảo nhân bánh kẹp. Việc này khiến cho đào tạo nhân viên dễ, nhưng giữ họ khó. Các “cỗ máy” làm rất tốt những việc nó được thiết kế để làm, nhưng chắc bạn k0 muốn đi xem một bộ phim do tổ chức kiểu “cỗ máy” làm ra.

“Tổ chức chuyên nghiệp” [Professional Org]. Loại này cũng được lập trình, nhưng theo cách khác hẳn. Với chúng, tài năng [proficiency]  quan trọng hơn hiệu suất. Ở bệnh viện, công ty kiểm toán, văn phòng kỹ sư, những việc quan trọng đều đòi hỏi tay nghề cao – phải mất cả chục năm đào tạo – nhưng lại rất thường nhật, lặp đi lặp lại [routine]. Không tin ư? Bạn thử hình dung mình đang ở trên cáng vào phòng mổ và y tá thông báo: “Bạn đừng lo, bác sỹ phẫu thuật ở đây vô cùng sáng tạo!”. Trong các tổ chức này, đôi khi mọi người có vẻ làm việc theo nhóm, nhưng thường độc lập với nhau. Trong phòng phẫu thuật, mỗi người làm các thủ tục của mình theo quy trình cho trước. Hay trong dàn nhạc, các nhạc công chơi theo bản nhạc được Beethoven viết hơn là theo chỉ huy của nhạc trưởng.

“Tổ chức khởi nghiệp” [Entrepreneurial Org]. Trong tổ chức này, có một lãnh đạo quyền lực ở trung tâm. Ví dụ điển hình là các doanh nghiệp được sáng lập bởi những nhà lãnh đạo viễn kiến kiểu Steve Jobs. Thỉnh thoảng, khi gặp khủng hoảng các tổ chức khác cũng biến thành loại này, tập trung quyền lực vào trung tâm để vượt qua khó khăn.  Loại này gồm cả các nhà nước toàn trị kiểu nước Nga thời Putin.  Khi lãnh đạo của tổ chức khởi nghiệp bảo “Nhảy!” thì nhân viên hỏi “Cao đến đâu?”. Còn nếu giám đốc bệnh viện bảo “nhảy!” thì các bác sỹ sẽ bảo “để làm gì?”.

“Tổ chức dự án” [Project Org]. Ở loại này, công việc cũng đòi hỏi tay nghề cao, nhưng các chuyên gia phải hợp lực với nhau vì mục tiêu sáng tạo đổi mới. Ví dụ các hãng phim, hãng quảng cáo, phòng thí nghiệm nghiên cứu, và nhiều công ty công nghệ cao.  Ở đây các chuyên gia làm việc trong dự án để tạo ra các sản phẩm mới: bộ phim, chiến dịch quảng cáo hay sản phẩm mới. Với các tổ chức loại này, việc ra được kết quả quan trọng hơn hiệu suất.  Nếu quá chặt chẽ thì k0 có sáng tạo.

Mỗi loại tổ chức có cấu trúc riêng, phong cách quản lý riêng, cách thức phân bổ quyền lực riêng. Chúng không chỉ CÓ văn hóa khác nhau, mà chúng LÀ các văn hóa khác nhau. Chỉ cần bước vào là có thể ngửi thấy sự khác biệt.

Nếu đối chiếu mô hình trên vào các sách báo về tổ chức, bạn sẽ thấy đa phần chúng, có thể vô thức, đề cập đến loại “cỗ máy”. Một số nói về việc làm sao để giống một cỗ máy hơn: nào là xây dựng hệ thống, làm kế hoạch chặt chẽ, đo bất cứ thứ gì lọt vào tầm nhìn, siết chặt kỷ luật, tăng hiệu suất. Số còn lại thì bàn chuyện khắc phục mặt yếu nhất của tổ chức loại này: làm sao để nhân viên hạnh phúc hơn, hay chí ít là đỡ chán nản hơn.  Ở những tổ chức này, phòng HR được gọi là “đội bảo trì của cỗ máy người”.

Một số tổ chức hoàn toàn thuộc về 1 trong 4 loại trên, ví dụ McDonald hay hãng phim. Số còn lại có thể bao gồm cùng lúc nhiều loại. Ví dụ một nhà máy có thể có nhóm dự án làm sản phẩm mới, còn một bệnh viện có căng tin theo kiểu “cỗ máy”. Hay một công ty dược có thể có bộ phận nghiên cứu thuộc loại “dự án”, bộ phận phát triển thuộc loại “chuyên nghiệp” và bộ phận sản xuất là loại “cỗ máy”. Liệu điều đó có phủ nhận mô hình trên? Hoàn toàn ngược lại, nó giúp ta hiểu sâu sắc hơn những chuyện đang xảy ra, trong một tổ chức cũng như trên bình diện chung.