So sánh giữa 3 trường phái quản trị cổ điển

Những yêu cầu mức đọ thành thạo các kỹ năng quản trị trên được minh họa bằng hình sau [xem hình 1]

Câu 35: Theo anh/chị thì các nhà quản trị Việt Nam để đạt được hiệu quả thì phải quan tâm những yếu tố gì trong tổ chức?

Trả lời:

Tổ chức quản trị là sự phân chia tổ chức thành các bộ phận khác nhau theo một trật tự nhất định trong đó mỗi bộ phận đảm bảo một hoặc một số chức năng nhiệm vụ trong mối liên quan chặt chẽ với các quan hệ khác nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ như ở Nhật Bản công tác tổ chức quản trị khá hoàn hảo. Những người lãnh đạo hay công nhân viên đều có ý thức thực hiện công việc của chính mình một cách tự giác, việc phạt thưởng khá rõ ràng,không những vậy họ còn tổ chức các hoạt động trong công việc cũng như giải trí lành mạnh làm tăng thêm sự phấn đấu trong công việc. Nhưng ở Việt Nam trong vấn đề tổ chức đã gặp nhiều khó khăn như trong việc công tác quản lý nhân còn lỏng lẻo,không được quan tâm thực sự. Ý thức thực hiện công việc của bản thân không cao, không có tính tự giác.Trong công việc còn chưa phân minh,thường nhân nhượng bỏ qua…Vì vậy để đạt được hiệu quả cao trong tổ chức Việt Nam cần quan tâm các yếu tố:

Các yếu tố văn hóa của tổ chức Văn hóa là một từ mô tả “đời sống” của một tổ chức bao gồm các đặc điểm: Sự tự quản của cá nhân; cơ chế quản trị của tổ chức; mức độ hỗ trợ của nhà quản trị đối với nhân viên; chế độ thưởng phạt; sự xung đột [mâu thuẫn]; sự chấp nhận may rủi; và các hoạt động bề nổi của nó như biểu tượng công ty, ăn mặc đồng phục của nhân viên, các hoạt động văn hóa, truyền thống của công ty, … Các yếu tố trên có ảnh hưởng rất nhiều đến tất cả các mặt hoạt động của tổ chức, lợi cho tổ chức. Ví đặc biệt là công tác quản trị. Có những yếu tố tạo thuận lợi nhưng cũng có yếu tố tạo bất dụ: trong một phân xưởng dệt, chị em đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc, trong sinh hoạt và đời sống. Họ làm việc một cách tự giác, xem sự nhắc nhở của cán bộ phân xưởng là sự xúc phạm đến lòng tự trọng của họ, giờ rảnh rỗi họ sinh hoạt một cách lành mạnh, … đó là những yếu tố thuận lợi cho tổ chức. Còn ở phân xưởng may thì ngược lại, công việc của ai nấy làm, không cần biết nhau, nội bộ thường xảy ra mâu thuẫn giữa người này với nguời khác, thời gian rảnh rỗi họ bài bạc sát phạt lẫn nhau, … tạo thế bất lợi cho tổ chức. Trước bối cảnh đó, thói quen của các nhà tổ chức thường tìm kiếm một một người lãnh đạo mới thay thế, nhưng thường rất ít thành công, bỡi vì thay đổi một con người không hề làm thay đổi văn hóa của một tổ chức. Cách tốt nhất là phải sử dụng kết hợp tất cả các biện pháp tác động: mang tính chât cưỡng chế [các biện pháp hành chính] vừa khuyến khích bằng lợi ích vật chất [biện pháp kinh tế] với biện pháp giáo dục một cách thường xuyên và lâu dài thì mới có thể làm biến đổi bộ mặt văn hóa của tổ chức. b.Các yếu tố môi trường hoạt động của một tổ chức. - Các yếu tố môi trường vĩ mô [kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật, tiền bộ khoa học kỹ thuật, môi trường tự nhiên]. - Môi trường vi mô [Đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ tiềm ẩn, người mua, người bán, hàng thay thế].
Căn cứ vào công nghệ hay kỹ thuật sản xuất kinh doanh của DN Ở mỗi ngành nghề khác nhau có những kỹ thuật và qui trình công nghệ khác nhau. Những ngành nghề có kỹ thuật sản xuất phức tạp, sản phẩm đòi hỏi một qui trình công nghệ cao thì tổ chức được phân chia thành nhiều bộ phận, nhiều khâu, nhiều cấp, ngược lại thì sự phân chia tổ chức có đơn giản hơn.
Căn cứ vào các nguồn lực của tổ chức Đặc biệt là nguồn nhân lực mà trước hết là năng lực quản trị [tầm hạn kiểm soát]. Cũng như chúng ta đã biết, tầm hạn kiểm soát là khả năng quản trị tốt được của người lãnh đạo đối với thưộc cấp. Nếu tầm hạn quản trị rộng làm cho bộ máy tổ chức đơn giản, hiệu quả hơn và ngược lại làm cho bộ máy tổ chức quản trị cồng kềnh, kém hiệu quả.

Bên cạnh việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo cần phải có những tư duy mới trong công tác lãnh đạo - quản lý. Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo - quản lý phải là người hoàn toàn khác với những ông chủ tư bản trước kia điều khiển xí nghiệp bằng roi vọt, ra những quyết định từ chiếc ghế phô tơi, hay những vị giám đốc không dám nghĩ, dám làm chỉ thụ động làm theo những quy định cứng nhắc của cơ chế cũ dưới thời bao cấp. Những nhà lãnh đạo - quản lý giỏi hiện nay phải là người có những cái nhìn thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. vấn đề phong cách lãnh đạo và lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp nhất trong bối cảnh Việt Nam hiện nay. Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo, quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của người lãnh đạo. Người lãnh đạo, người quản lý chỉ thực sự được đánh giá là có tài năng, có bản lĩnh khì người đó thiết lập và duy trì được quan hệ tốt đẹp giữa người này với người khác trong nhóm, giữa nhóm này và nhóm khác trong doanh nghiệp

Câu 36: Tại sao các nhà khoa học và các nhà kỹ thuật cần phải có kiến thức về quản trị?

Trả lời:

Các nhà khoa học,kỹ thuật không chỉ có thể làm công việc nghiên cứu,chế tạo ra sản phẩm mới cới vai trò của một nhân viên mà họ vẫn có cơ hội phát triên sự nghiệp của mình. Đó là khi họ được thăng chức làm tổ trưởng ,trưởng phòng nhóm nghiên cứu, với vai trò mới này họ không chỉ cần có kiến thức chuyên môn mà còn cần kiến thức quản trị. Đó là điều kiện để hoàn thành tốt công việc được giao phó một cách tốt nhất . Cho đến khá gần đây, nhiều người đã không suy nghĩ về "kiến thức quản trị". Họ cảm thấy rằng kiến thức là một tài sản cá nhân tích lũy từ những kinh nghiệm, giáo dục, và các đồng nghiệp đáng tin cậy [Plunkett 2001]. Khi công nghệ máy tính được cải thiện và trở thành rẻ hơn vào đầu những năm 1990, các nhà nghiên cứu bắt đầu khám phá những lợi ích có thể được thực hiện bởi tổ chức kiến thức, hệ thống hóa nó, và chia sẻ nó rộng rãi hơn. Đổi mới đã chứng minh rằng cải thiện việc quản lý có thể kiến thức: [1] giúp các nhà khoa học cải thiện thông tin liên lạc kết quả nghiên cứu cho người sử dụng [Rauscher 1987], [2] giúp đỡ chính phủ đối phó với cắt giảm ngân sách và làm việc tăng lên [Plunkett 2001], và [3] giúp đỡ tư nhân ngành công nghiệp để đạt được lợi thế cạnh tranh [Heinrichs et al 2003]. Sự tiến bộ của công nghệ quản lý thông tin trình bày những cơ hội mới cho doanh nghiệp và các tổ chức chính phủ. Trong một số trường hợp, việc thực hiện công nghệ thông tin đại diện cho những thay đổi lớn cho các tổ chức, như kiến thức đã được xem bởi một số như là một nguồn tài nguyên giống như cơ sở vật chất, tài chính, thiết bị, hoặc công nhân [Nesbitt et al 1996, Evans và Wurst 2000]. Như vậy,việc có thêm kiến thức quản trị sẽ giúp cho các nhà khoa học cũng như các nhà kỹ thuật hoàn thành tốt công việc của mình hơn, mở ra một tương lai tốt đẹp hơn cho bản thân cũng như xã hội.

Câu 31 : Hãy nêu và phân tích bước vê tiên trình ra quyết định : Ra quyết định hợp lý bao gồm các bước mà nhũng người ra quyết định phải tuân theo nhằm gia tăng tính logic và.đọ tin cậy trong các quyết định của họ. Mọt quyết định hợp lý cho phép đạt đến mức tôi đa mục tiêu trong những giới hạn mà quyết định lệ thuộc. Khái niệm này chủ yêu nhấn mạnh đến tính hợp lý của cách thức tốt nhất để đạt đen mục tiêu. Hình 1 trình bảy mô hình ra quyết định họp lý dưới hình thức một quy trình gồm các bước, bắt đầu bằng nhận diện và xác định vấn đề, và qua nhiều bước kê tiếp để đến bước kiểm soát và tiếp tục một qua trình mới . Khi tiến hành ra những quyết định hằng ngày, người ra quyết định có thê áp dụng các bước này một cách dễ đàng. Đông thởi quy định này tỏ ra rất hữu hiện khi ra quyết định trong tình trạng mà những diều kiện có liên quan là chắc chắn hay có mức rủi ro thấp và người ra quyết định có thể đanh giá xác xuất khách quan của kết quả. Mặt khác do các quyết định hằng ngày thường được lam ra trong các điều kiện có mức độ tin cậy cao nen không nhất thiết thực hiện dầy đủ các bước được đề ra trong quy trình này.

Bước 1 :. Nhận diện và xác định vân đề. Nếu người ra quyết định không nhận thức được vấn đề và nguyên nhân của chúng một cách đúng đắn thỉ không phê đưa ra những quyết định đúng đắn Có 3 kỹ năng nhận thức thường được áp dụng đê xác định và nhận diện vấn đề là nhận diện, làm sáng tỏ và hợp nhất - Nhận diễn nghĩa là người ra quyết định theo giới và ghi chép tất cả mọi ảnh hưởng của nội bộ và môi trường bên ngoài, đê tôi quyết định là vấn đề nào cần thiết - Làm sang tỏ nghĩa là người ra quyết định đánh giá tác lực đã được nhận biết và xác định nguyên nhân thật sự của vấn đề, cũng như những triệu chứng không chính xác của nó - Hợp nhất nghĩa là người ra quyết định liên kết những hiểu biết của mình bởi mục tiêu hiện tại hay tương lai của tô chức nêu 3 kĩ năng này không được thực hiên 1 cách đúng đắn khi nhận diện vân đề thì người ra quyết định sẽ chọn sai giải pháp. Chẳng hạn, với 1 người bị chứng đau đầu trước hết càn xác định nguyên nhân dẫn đến triệu chứng này như do bị mát ngủ, stress hay do đau mắt, . . . để chữa trị đúng căn nguyên đó. Nêu người đó vội vã dung thuộc aspirin thì có thể giảm đau trước mắt, nhưng khi thuốc hết tác dụng sẽ bi đau trở lai, bởi nguyên nhân vẫn còn đó. Bởi vậy việc xác định đúng nguyên nhân của vấn đề có ý nghĩa rất quan trọng. có thể đặt ra những câu hỏi bắt đầu bằng ai, cái gì, khi nào, ờ đâu, như thế nào và tại sao để xác định và nhận diện vấn đề. Bước 2 : xác định mục tiêu Một khi người ra quyết định đã xác định vấn đề cần giải quyết người ta có thể đặt ra những mục tiêu cụ thê để loại bỏ nó. Thí dụ, khi ban lãnh đạo của doanh nghiệp xác định chi phí sản xuất cao là vấn đề càn giải quyết thì họ có thể đặc ra mục tiêu chung cho toàn bộ phận sán xuất là giảm chi phí và trên cơ sở đó thiết lập mục tiêu cụ thể cho bộ phận mua nguyên liệu, bộ phận bảo trì thiết bị bộ phận trực tiếp sản xuất. . . Trong tình trạng không chắc chắn thì việc thiết lập những mục tiêu chính xác là rất khó khăn do đó những người ra quyết định phải đưa ra.những mục tiêu khác nhau, sau đó đánh giá và so sánh chúng để chọn ra mục tiêu hợp lý nhất. Bước 3: Đề xuất các giải pháp khác nhau. Người ra quyết định phải đề xuất nhiều giải pháp khác nhau để thực hiện một mục tiêu. Bước này có thể bao hàm việc thu thập thêm thông tin, tư duy một cách sáng tạo, tham khảo các ỷ kiến của chuyên gia hay tiên hành các hoạt động nghiên cứu. . . Bước 4: So sánh và đánh giá các giải pháp Sau khi đưa ra nhiều giải pháp, những người ra quyết định phải tiến hành so sánh và đánh giá chung. Bước này tập trung xem xét những kết quả mong đợi và những chi phí liên quan đến mỗi giải pháp. Bước 5: Lựa chọn giải pháp thích hợp. Ra quyết định thường gắn liền với việc đưa ra sự lựa chọn lựa cuối cùng. Tuy nhiên chọn lựa một giải pháp chỉ là một bước trong toàn bộ quá trình ra quyết định. Song thực tế cho thấy nhiều nhà quản trị thường chỉ đưa ra và xem xét một giải pháp cho mỗi phương án kinh doanh hay dự án. Do đó, thay vì phải tiến hành so sánh và đánh giá nhiêu giải pháp, những người ra quyết định chỉ có thê chấp nhận hay từ chối sự lựa chọn đã được dưa ra. Bước 6: Tổ chức thực hiện giải pháp đã lựa chọn Chọn được giải pháp thích hợp không phải đã đam bảo cho thành công mà còn đòi hỏi việc tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được lựa chọn. Bước 7: Đánh giá, kiểm tra Những người tham gia phái tiến hành kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện giải pháp để so sánh kết quả dạt được với mục tiêu mong muôn. Nếu việc thực hiện giải pháp không đạt được kết qủa chờ đợi, thì cần phải có những tác động cần thiết. Đồng thời , các yêu tố của môi trường luôn tác động không ngừng, do đó các nhà quản trị phải luôn luôn đánh giá lại vấn đề. Nếu tình hình đã có những thay đổi so với ban đầu thì cân tiếp tục tiến hành một quá trình mới. Có thề nhận xét như sau: Mô hình ra quyết định hợp lý là một mô hình lý tưởng. tuy nhiên trên thực tế, các nhà quản trị thường không tuân theo đầy đủ bảy bước của quá trình này. Hơn thế nữa đối vôi những quyết định đổi mới và thích nghi, những người ra quyết định thưởng sửa đổi hay bỏ qua quá trình này. Câu 32: Anh [chị] hãy nêu các chiến lược tầm công ty và cho ví dụ minh họa về một danh nghiệp nào đó đã áp dụng chiến lược này thành công? Các chiến lược tầm công ty: Chiến lược hợp nhất về phía trước [Tức là chiến lược hợp nhất với khách hàng – người mua]. Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của khách hàng – người mua. Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ công ty và khách hàng chủ yếu. Trên thực tế, các công ty sử dụn các hình thức liên doanh, liên kết với khách hàng của mình, nhằm tối thiểu hóa rủi ro từ phía người mua. Chiến lược hợp nhất về phía sau [tức là chiến lược hợp nhắt với người cung cấp]. Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác giữa công ty với người cung cấp. Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của người cung cấp. Hiện các công ty thường sử dụng các hình thức liên doanh, liên kết với người cung cấp, nhằm tối thiểu hóa rủi ro từ phía người cung cấp. Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang: [Chiến lược hợp nhất với đối thủ cạnh tranh]/ là chiến lược phát triển theo chiều hướng sát nhập các đối thủ cạnh tranh nhau. Chiến lược này dẫn đến nguy cơ độc quyền, làm thiệt hại cho người tiêu dùng. Đây là chiến lược đang được xem là “Model” thời thượng hiện nay. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: [Tức là chiến lược đa dạng hóa bằng các sản phẩm hay dịch vụ liên kết]. Chiến lược này nhằm mở rộng các sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan chặt chẽ tới các sản phẩm của công ty hoặc có quy trình công nghệ tương tự, bằng cách liên kết, sát nhập, mua lại hoặc thành lập đơn vị mới. Chiến lược đa dạng hóa kết khối [Chiến lược mở rộng kinh doanh san lĩnh vực khác]. Nhằm đa dạng hóa nghành nghề kinh doanh, tương tự như chiến lược đa dạng hóa kinh doanh ở tầm kinh doanh. Để thực hiện chiến lược này, các công ty thường áp dụng các biện pháp hoặc thôn tính công ty khác, hoặc đầu tư vào dự án mới. Nêu ví dụ: Cuối những năm 70 và đầu những năm 80, công nghiệp oto Mỹ gặp nhiều khó khăn, chẳng hạn như Ford Motor Company bị lỗ trên 2.5 triệu USD trong 2 năm 80 và 81. Giá nhiên liệu tăng vào những năm 70 đã có những ảnh hưởng tai họa cho toàn nghành chế tạo xe hơi Mỹ. Sự khan hiếm nhiên liệu vào những năm 1979, thật sự làm đảo lộn nền công nghiệp xe hơ Mỹ. Henry Ford II, chủ tịch hội đồng quản trị của Ford Motor Company đã nhận ra rằng vấn đề chính yếu là hoạch định kém. Riêng trong việc đáp ứng với thị hiếu của nhiều người tiêu dùng Mỹ chuyển sang ưa chuộng xe hơi kích thước nhỏ, nhẹ nhàng và ít tiêu thụ nhiên liệu, Ford Motor Company đã không chuẩn bị hoạch định và do đã thất bại trước hãng General motor. Sau một thời gian dài suy nghĩ và tìm tòi, ông đã vạch ra 1 bản hoạch định và với việc sử dụng các chiến lược tầm công ty vào doanh nghiệp của mình rất là thành công. Lúc đầu ông sử dụng chiến lược hợp nhất về phía trước, tức ông đã xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của người mua, tìm hiểu xem khách hàng đang cần gì? Khi biết được thị hiếu của khách hàng là chuộng xe hơi kích thước nhỏ, nhẹ nhàng và tiêu thụ ít nhiên liệu, ông hợp tác với nhà cung cấp nhuyên liệu, sản xuất những nguyên liệu nhẹ, bền, ít tốn nhiên liệu, với chi phí thấp và thực hiện chiến lược hợp nhất với các đối thủ cạnh tranh, hình thành nên nhãn hiệu độc quyền, có lợi cho người tiêu dùng và thu lại lợi nhuận rất cao. Tiếp đến ông sử dụng các chiến lược quảng bá sản phẩm, mở rộng quy mô kinh doanh sang một số mặt hàng khác có cùng quy trình công nghệ. Và như vậy chỉ sau 1 năm 3 tháng doanh nghiệp của ông không chỉ vươn lên, mà còn phát triển thịnh vượng hơn hãng General Motor. Câu 33: Tại sao kiến thức quản trị rất cần thiết cho các nhà quản trị? Để trở thành nhà quản trị còn cần phải có tố chất khác. Họ phải có tầm nhìn xa và phải có khả năng kết nối đó với những ý tưởng. Họ phải là nhà cải cách và không chống lại sự thay đổi. Họ là người dám mơ ước và dám trở nên khác biệt. Họ sẵn sàng trở nên khác biệt. Họ sẳn sàng chấp nhận thất bại. Sự hiểu biết và tính ham học hỏi, chắc chắn là người lãnh đạo không thể điều hành tốt nếu họ không hiểu biết gì về lĩnh vực hoạt động của họ. Ngoài những kiến thức cơ bản trong lĩnh vực hoạt động của mình, ngoài lãnh thức, nhận biết và cập nhật những thông tin và tri thức mới. Điều này giúp cho nhà lãnh đạo có một vốn kiến thức sâu rộng vừa hoàn thiện bản thân lại vừa có cái nhìn tổng thể phát triển doanh nghiệp.

Câu 32: Anh [Chị] hãy nêu các chiến lược tầm công ty và cho ví dụ minh họa về một doanh nghiệp nào đó đã áp dụng các chiến lược này thành công. Trả lời: - Các chiến lược tầm công ty: - Chiến lược hợp nhất về phía trước [ chiến lược hợp nhất với người mua]: là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh của khách hàng như sử dụng hình thức lien doanh, liên kết nhằm tối thiểu hóa rủi ro về phái người mua. - Chiến lược hợp nhất về phía sau [hợp nhất với người cung cấp]: là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh của người cung cấp, chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác giữa công ty với người cung cấp chủ yếu. - Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang là chiến lược hợp nhất với đối thủ cạnh tranh. Là chiến lược xâm nhập hay xác nhập các đối thủ cạnh tranh với nhau đều này dẩn đến sự độc quyền trong nền kinh tế. - Chiến lược đa dạng hòa đồng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm hoặc dịch vụ liên kết, chiến lược này nhằm mở rộng các sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan chặt chẽ đến sản phẩm của công ty hoặc có quá trình công nghệ tương tự hoặc có cùng nhóm khách hàng hoặc cùng chung thị trường tiêu thụ sản phẩm - Chiến lược đa dạng hòa kết khối là chiến lược mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực khác nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh * Doanh nghiệp đã áp dụng thành công chiến lượt tầm công ty là tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai. Đã áp dụng thành công các chiến lược tầm công ty cụ thể là: - Ở chiến lược đa dạng hóa kết khối: từ 1 xưởng chuyên đóng bàn ghế học sinh ở xã ChưKrông, Tp. Pleiku [1990] đến nay đã phát triển sang rất nhều ngành nghề như: sản xuất cao su, chế tác đá, khoáng sản, thủy điện và bất động sản - Ở Chiến lược đa dạng hóa đóng tàu: tàu chuyên kinh doanh bất động sản công ty Hoàng Anh Gia Lai đã phát triển thành các hệ thống reshoot và khách sạn 4, 5 sao và các văn phòng cho thuê ở thành phố, các thành phố lớn như Tp. HCM, Đà Nằng,…

Câu 33: Tại sao kiến thức quản trị rất cần thiết cho nhà quản trị Kiến thức quản trị rất cần thiết đối với nhà quản trị vì: Người ta nhận thấy rằng việc quản trị tốt đóng vai trò quan trọng trong xã hội của chúng ta. Vì vậy, muốn trở thành một nhà quản trị tốt thì người đó phải có kiến thức quản trị tốt. Kiến thức quản trị có thể cung cấp cho bạn khối dử liệu nghiên cứu, có thể giúp cho bạn một cơ sở khoa học về quản trị và do đó bạn có thể trở nên 1 nhà quản trị có năng lực hơn. Ngoài ra, kiến thức quản trị sẽ cho bạn biết về những chức năng của nội bộ tổ chức. Nó nghiên cứu, phân tích về công việc quản trị trong các tổ chức, tổng quát hóa các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho mọi hình thức quản trị của hãng tư nhân và nhà nước có thể làm thay đổi những kết quả thành công hay thất bại của tổ chức của họ bằng những quyết định đúng hay sai của họ do đó đòi hỏi ở các nhà quản trị là phải có một kiến thức quản trị tốt để có thể đưa ra quyết định sáng suốt trong mọi trường hợp. Người ta thừa nhận rằng một nhà quản trị giỏi là người có thể đự liệu được những biến đổi, sửa chữa nhưng cho thi hành kém đưa tổ chức đến mục tiêu và cả đến những thay đổi mục tiêu khi cần thiết. Người ta cho rằng 2 công ty Revlon và IBM thành công là nhờ quản trị giỏi và những khó khăn của công ty Chryler là hậu của của một quá trình những quyết định kém cỏi của quản trị. Qua đó cho ta thấy kiến thức quản trị rất quan trọng đối với nhà quản trị. Câu 2: Tại sao nói kiến thức quản trị rất cần thiết cho nhà quản trị Trả lời: Một nhà quản trị phải trang bị đầy đủ lý thuyết quản trị. Vì có nắm vững những lý thuyết quản trị thì nhà quản trị mới biết tổ chức, sắp xếp người và công việc một cách hợp lý nhằm thực hiện một mục đích nhất định. Kỹ năng của nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của xí nghiệp mà nhà quản trị phụ trách và còn ảnh hưởng đến sự phát triển của nghề nghiệp của các nhà quản trị. Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Nó cung cấp các khái niệm cơ bản làm nền tảng cho việc nghiên cứu 1 vấn đề nào đó trong quản trị. Nhà quản trị phải biết hết lý thuyết của nhà quản trị, nhưng có thể thể quản trị hửu hiệu, nhà quản trị phải biết vận dụng các lý thuyết vào tình huống cụ thể. Nói tóm lại để tổ chức quản lý một công việc gì đó nhà quản trị phải hiểu được lý thuyết của nhà quản trị và vận dụng một cách chính xác thì công việc mới có kết quả tốt

ĐỀ CƯƠNG ÔN THI MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Trang 1 trong tổng số 1 trang

ĐỀ CƯƠNG ÔN THI MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Similar topics

Bài Viết Liên Quan

Toplist mới

Bài mới nhất

Chủ Đề