Bài tiêu luận đánh giá thực hiện công việc

Sau đây là mẫu Luận văn thạc sĩ Quản trị nguồn nhân lực với đề tài luận văn là Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty bê tông Alpha. Hy vọng đề tài luận văn thạc sĩ này sẽ giúp các bạn có thêm tài liệu tham khảo khi viết luận văn tốt nghiệp của mình. Một số tài liệu có phí, các bạn xem thêm nội dung dưới bài viết để biết cách tải nhé. Nếu các bạn có nhu cầu hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, các bạn có thể tham khảo quy trình, và bảng giá viết luận văn thạc sĩ tại bài viết này.

Bảng giá ==>> Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Thạc Sĩ

Kho 999+ ===>Luận văn thạc sĩ Quản trị nguồn nhân lực

1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa hiện nay, một doanh nghiệp được coi là thành công và phát triển bền vững thì yếu tố quan trọng nhất là doanh nghiệp đó biết cách khai thác và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Có thể nói yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp chính là con người. Làm cách nào để phát huy trí tuệ, năng lực của người lao động một cách hiệu quả nhất; làm sao để họ luôn cống hiến cho doanh nghiệp với tinh thần lao động hăng say, nhiệt tình và tâm huyết nhất; làm sao để họ luôn gắn bó trung thành và hết mình vì tổ chức?… Thực tế đã cho thấy có nhiều cách để tác động đến nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp. Đó có thể là các biện pháp tạo động lực, khen thưởng, động viên, tăng lương, thăng chức… Vậy dựa vào cơ sở nào để lãnh đạo doanh nghiệp có thể đưa ra những biện pháp tác động đến nhân viên của mình?…Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động hàng đầu để tạo ra cơ sở đó. Qua đánh giá khả năng thực hiện công việc, thái độ thực hiện công việc của nhân viên… sẽ giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên trong tổ chức ; Kết quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cho các nhà quản trị nhân lực có được những thông tin và đưa ra nhận định chính xác về năng lực thực hiện công việc, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, cũng như điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên…Đây là cơ sở để lãnh đạo tổ chức thực hiện các biện pháp cụ thể tác động đến từng nhân viên nhằm mục đích động viên, kích thích họ hăng say làm việc…Đó cũng là cơ sở để tổ chức triển khai các chính sách: tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác…. Tất cả đều hướng đến mục tiêu thỏa mãn và hài hòa lợi ích của cả doanh nghiệp và người lao động trong
12. 2 doanh nghiệp đó. Vậy, thể nói nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là một yêu cầu hàng đầu đối với tổ chức. Trong quá trình công tác tại Công ty cổ phần Bê tông Alpha tôi đã được tìm hiểu, làm quen và thực hiện các nghiệp vụ quản trị nhân lực, từ những nhận định cá nhân tôi thấy rằng : Công ty cổ phần bê tông Alpha đã xây dựng và triển khai đánh giá thực hiện công việc đối với toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty; Tuy nhiên,những nội dung đánh giá cũng như hệ thống đánh giá thực hiện công việc của công ty chưa hoàn thiện, đang còn bất cập đo đó chưa đánh giá được đúng năng lực chuyên môn, khả năng thực hiện công việc, mức độ đóng góp của mỗi nhân viên, cũng như chưa phát hiện ra tiềm năng của người lao động. Với mong muốn vận dụng những kiến thức đã tiếp thu được trong quá trình học vào góp phần vào việc phát huy hơn nữa hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ phần bê tông Alpha, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ phần bê tông Alpha” để làm đề tài cho luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Qua quá trình tìm kiếm dữ liệu tại các thư viện, các website, tác giả đã tìm thấy nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp điều này cho thấy: đánh giá thực hiện công việc nói riêng và hoạt động quản trị nhân lực nói chung ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng quan tâm. Đã có nhiều sách chuyên khảo về quản trị nhân lực, nhiều tạp chí về quản trị nhân lực nói chung và một số đề tài nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc cho người lao động tại các tổ chức như sau : – Sách chuyên khảo: + Giáo trình Quản trị nhân lực I, TS. Lê Thanh Hà [2009], NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

Còn rất nhiều mẫu luận văn thạc sĩ tương tự đề tài Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty bê tông Alpha các bạn có thể xem thêm các bài luận văn tốt nghiệp đó tại

==>> Luận văn đánh giá thực hiện công việc

MÃ TÀI LIỆU: 14125

PHÍ TÀI LIỆU: 50.000
ĐỊNH DẠNG: WORD+PDF
THANH TOÁN QUA MOMO, CHUYỂN KHOẢN, THẺ CÀO ĐIỆN THOẠI [X2]
NỘI DUNG: MÃ TÀI LIỆU – EMAIL NHẬN [ VÍ DỤ: 0324 – trinhnam34gmailcom] có thể bỏ chữ @ mới gửi được]
CHECK EMAIL [1-15 PHÚT]

Đăng nhập MOMO
Quét mã QR
Nhập số tiền
Nội dung: Mã Tài liệu – Email
Check mail [1-15p]

Mua thẻ cào chỉ Viettel, Vinaphone
Mệnh giá gấp 2 phí tài liệu [vì phí nhà mạng 50%]
Add Zalo 0932091562
Nhận file qua zalo, email

Đăng nhập Internet Mobile
Chuyển tiền
Nhập số tiền
Nội dung: Mã Tài liệu – Email
Check mail [1-15p]

NẾU CHỜ QUÁ 15 PHÚT CHƯA THẤY MAIL VUI LÒNG NHẮN ZALO: 0932091562

Trên đây là bài mẫu Luận văn thạc sĩ Quản trị nguồn nhân lực với đề tài luận văn là Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty bê tông Alpha để tải tài liệu này, các bạn thực hiện thao tác theo hướng dẫn ở trên. Trường hợp bạn không biết cách thực hiện thì các bạn nhắn tin qua Zalo 0932091562

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây [147.19 KB, 28 trang ]

Lời mở đầuChức năng quản trị nhân lực luôn hiệu hửu trong mỗi tổ chức nhằmmục đích nâng cao hiệu quả nhân tố con ngời trong hoạt động của tổ chức.Cứ khi nớc ta chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập chung sang nền kinhtế thị trờng đã tạo ra những sự thay đổi mang tính cách mạng trong quản lý.Công tác quản trị nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng là yếu tố quyếtđịnh tới sự thành bại của doanh nghiệp. Để duy trì và sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực của một doanh nghiệp thì không thể dừng lại ở hoạt độngtuyển dụng – tuyển chọn sao cho có các nhân viên giỏi mà còn phải biếtđánh giá tình hình thực hiện công việc của từng ngời. Đánh giá thực hiệncông việc của nhân viên là cơ sở để doanh nghiệp tự hiểu biết về chínhmình, là cơ sở để doanh nghiệp ra các quyết định về nhân lực nh hoạchđịnh, tuyển mộ – tuyển chọn, đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanhnghiệp.Nhân tố con ngời hay nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng thiếtyếu để doanh nghiệp có đợc năng lực sản xuất. Do đó đánh giá thực hiệncông việc của nhân viên một cách có hiệu quả, một phơng pháp phù hợp sẽgiúp cho các nhà quản trị nhân lực của doanh nghiệp thấy đợc tiềm năngnhân sự trong các nhân tố sản xuất của doanh nghiệp. Quản trị nguồn tàinguyên nhân sự thành công hay không phần lớn là do doanh nghiệp biếtđánh giá thực hiện công việc của nhân viên đúng hay không.Do vậy yêu cầu bất cập hiện nay là cần phải cung cấp cho các doanhnghiệp lý thuyết cơ bản và cách thức tiến hành xây dựng và quản lý một chơng trình đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả. Trong khuânkhổ đề án của mình em mong muốn đợc làm sáng tỏ hơn vấn đề trên giúpcho các tổ chức, doanh nghiệp của Việt Nam ngày càng vững mạnh trong tơng lai. Hơn nữa qua đề án này em muốn ôn lại và củng cố lại kiến thức

cho bản thân mình.

Phần I:

Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công
việc trong tổ chức

I. Đánh giá thực hiện công việc.

1. Khái niệm, mục đích tầm quan trọng của đánh giá thực hiệncông việc.1.1. Khái niệm.Đánh giá thực hiện công việc là vấn đề đợc nhiều ngời đề cập đến,có rất nhiều khái niệm đánh giá thực hiện công việc khác nhau tuy nhiênchúng đều có những điểm chung giống nhau và đợc hiểu nh sau:Đánh giá thực hiện công việc đợc hiểu là sự đánh giá một cách có hệthống và cách thức thực hiện công việc ở ngời lao động trong sự so sánh vớicác tiêu chuẩn đã đợc xây dựng từ trớc và thảo luận về sự đánh giá đó vớinhững ngời có liên quan.Đánh giá thực hiện công việc ở đây là phải đánh giá có hệ thống đólà sự nhìn nhận của ngời cán bộ quản lý phải mang tính hệ thống thể hiện ởcái nhìn toàn diện các khía cạnh, các quá trình làm việc của ngời lao động.Nó không giống với đánh giá thành tích thực hiện công việc, đánh giá kếtquả kết quả thực hiện công việc, nó không những quan tâm tới kết quả thuđợc mà còn đánh giá cách thức thực hiện để có kết quả đó. Từ đó nhà quảntrị nhân lực thấy đợc những hành vi những công việc, bớc công việc, thaotác lao động nào là hợp lý, thao tác hành vi nào cần hợp lý để thông báo vớingời lao động.Đánh giá thực hiện công việc là sơ sánh cách thức thực hiện côngviệc ở ngời lao động với những tiêu chuẩn đã xây dựng trớc. Các tiêu chuẩnđã xây dựng từ trớc là thớc đo, là công cụ đối chiếu, là lăng kích để nhàquản trị nhân lực nhìn rõ ngời lao động làm việc hợp lý cha. Mặt khác ngờilao động thực hiện công việc lất tiêu chuẩn làm cơ sở để thực hiện công

việc của mình. Từ đó rút ra đợc những thao tác lao động hợp lý, thao tác cha hợp lý và cần hợp lý mà ngời lao động dễ dàng chấp nhận hơn.Nếu chỉ dừng lại ở đó thì cha đủ. Sau khi có kết quả đánh giá banđầu nhà quản trị nhân lực thảo luận với từng ngời lao động để họ thấy đợcđiểm tốt, điểm cha tốt trong quá trình thực hiện công việc của mình, khi đólàm cho ngời lao động rút ra kinh nghiệm: phát huy điểm tốt, khắc phụcđiểm cha tốt trong quá trình thực hiện công việc tiếp theo.1.2. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc.+ Giúp ngời lao động hoàn thiện sự thực hiện công việc. Với việc đara thông tin phản hồi về tình hình thực hiện công việc nhằm giúp cho ngờilao động thấy đợc mức độ thực hiện công việc hiện tại của hự từ đó giúp họthực hiện công việc tốt hơn và đồng thời qua đó đa ra các lời khuyên, quyếtđịnh tiến hành đào tạo huấn luyện ngời lao động nhằm cải thiện sự thựchiện công việc.+ Giúp cho cán bộ quản lý đa ra những quyết định nhân sự đúng đắnhợp lý: bằng công tác đánh giá thực hiện công việc ngời quản lý sẽ bảo vệhoặc thay đổi các quyết định của mình và nó sẽ cung cấp thông tin để đa raquyết định khen thởng hay bảo vệ sự thực hiện tốt hay không tốt công táccủa ngời lao động. Nhờ có đánh giá thực hiện công việc các nhà quản lýxác định các vấn đề khó khăn, thách thức của cả nhân và tổ chức đang đốimặt từ đó đa ra các phơng án giải quyết một cách kịp thời.Đánh giá thực hiện công việc đã mô tả một cách trung thực nhất vềsự hoàn thành công việc của ngời lao động trong đó có cả những u điểm,nhợc điểm. Đánh giá thực hiện công việc cung cấp tài liệu làm căn cứ trả lơng, tăng lơng, kỷ luật, sa thải và giảm biên chế.1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc.Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối vớiquản lý nguồn nhân lực và cả trong doanh nghiệp. Nó không chỉ có ý nghĩalà thẩm định kết quả thực hiện công việc mà còn có ý nghĩa công nhận

thành tích của nhân viên trong doanh nghiệp ở một khảng thời gian nhấtđịnh.Trớc hết về phía ngời lao động thông qua việc đánh giá sẽ trả lời đợccác câu hỏi:Tôi đang làm tốt công việc ở mức nào ?Tôi có thể làm tốt hơn ở mức đó hay không ?Nếu có thì có thể tới mức nào ?Tôi cần làm gì để đạt đợc mức đó ?ở đây ngời lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc sẽ biếtđợc sự nhận xét đánh giá từ phía tổ chức đối với tình hình thực hiện côngviệc của mình và đồng nghiệp. Đồng thời có cơ hội đề xuất ý kiến và yêucầu giúp đỡ nhằm cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và pháttriển tiềm năng trong tơng lai. Theo dõi giám sát các quyết định quản lý từphía tổ chức có công bằng và chính xác hay không: nh các quyết định vềtiền lơng, kỹ thuật, thăng chức, giáng chức, đào tạo…luôn là các quyết địnhđợc quan tâm đối với ngời lao động.Về phía doanh nghiệp sẽ trả lời đợc các câu hỏi:Ngời lao động đang làm việc tốt ở mức nào ?Tổ chức có thể làm gì hỗ trợ ngời lao động làm việc tốt hơn ?Ngời lao động phải thay đổi những hành vi cá nhân gì cho phù hợp?Đánh giá thực hiện công việc có một ý nghĩa rất quan trọng đối vớitổ chức, có ảnh hởng lớn đến hoạt động quản lý nhân lực khác nhau trong tổchức. Đánh giá thực hiện công việc sẽ cung cấp thông tin về thực hiện côngviệc của từng cá nhân ngời lao động làm cơ sở để đa ra các quyết định mộtcách chính xác và công bằng cũng nh bảo vệ đợc các quyết định đó cả vềmặt pháp luật và biện hộ về đạo đức. Đánh giá thực hiện công việc có ảnhhởng lớn đến hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá

không bài bản, khoa học, thiếu chính xác sẽ gây ra tâm lý hoang mang

thiếu tin tởng của ngời lao động vào các quyết định quản lý của tổ chức.

2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối vớimột hệ thống đánh giá thực hiện công việc.2.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc.– Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: phải đợc xác định trong quátrình đánh giá thực hiện công việc. Ngoài ra bên cạnh đó cần có sự mô tảcông việc.– Đo lờng sự thực hiện công việc: phải ấn định đợc một con số haythứ hạng nào đó để đánh giá mức độ thực hiện công việc của ngời lao động.– Thông tin phản hồi: đem ra thảo luận lại kết quả đánh giá với ngờilao động và những ngời có liên quan.

Thực tế hoàn thành

Đánh giá thực hiện

Thông tin

công việc của người

công việc

Phản hồi

công nhân viên

Đo lường sự thực

hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện
công việc

Hồ sơ

Ra quyết định nhân

Nhân viên

sự

Để thiết kế phơng pháp đo lờng sự thực hiện công việc cần xem xétcác khía cạnh nào của thực hiện công việc trong từng nhóm công việcchẳng hạn công nhân tìm xem các khía cạnh nh: sản lợng – chất lợng sảnphẩm; bảo quản – an toàn máy, thời gian thực hiện theo kế hoạch, tuân thủ

kỹ thuật tổ chức… Lựa chọn các tiêu thức: kết quả lao động, hành vi laođộng, phẩm chất con ngời nhng nên kết hợp một cách hợp lý ba tiêu thứcnày trong từng loại công việc, từng nhân viên chứ không nên quá thiên lệchvề một tiêu thức nào đó mà bỏ xót đi những tiêu thức còn lại.Ngời lãnh đạo bộ phận xem xét mức độ thực hiện của ngời lao động,cùng họ thảo luận những lĩnh vực hoàn thành và cha hoàn thành, nguyênnhân do đâu, cái gì cần thực hiện trong hình vi ý thức. Nói chung là nênthực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá, trao đổi với công nhân viên, ngời quảnlý thờng xuyên phải đánh giá đóng góp ý kiến.

2.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công

việc.Về tính phù hợp: Đòi hỏi hệ thống đánh giá thực hiện công việc vàcác tiêu thức phải phù hợp với đặc trng của các công việc các tiêu chuẩnthực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quảnlý nhân sự trong từng thời kỳ của từng bộ phận và cả tổ chức. Nâng cao tinhthần kỷ luật.Về tính nhạy cảm: phải có khả năng phân biệt đợc những ngời làmtốt công việc và những ngời làm không tốy công việc. Phải thiết kế thớc đo.Tính tin cậy của thông tin đánh giá: thiết kế hệ thống phơng pháp,thớc đo đánh giá để kết quả của từng công nhân viên phải chính xác. Tínhnhất quán của đánh giá: ý kiến đánh giá của những ngời khác nhau về mộtngời lao động phải tơng đối thống nhất về cơ bản, chọn ngời đánh giá lànhững ngời có cùng cơ hội nh nhau trong việc quan sát ngời lao động làmviệc và các thao tác làm việc của họ.Tính đợc chấp nhận: nghĩa là phơng pháp ta thiết kế phải phù hợpcông việc của họ. Hệ thống đánh giá phải đợc ủng hộ chấp nhận bởi ngờilao động nếu không thì sẽ không thực hiện thành công.Tính thực tiễn: Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ dàngthực hiện đợc.

Các yêu cầu này luôn dung hòa với nhau tuy nhiên: tính phù hợp,tính nhạy cảm, tính tin cậy là nói đến tính khoa học còn tính đợc chấp nhận,tính thực tiễn nói đến tính thực hiện.2.3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc.Lỗi thiên vị: là xảy ra khi ngời đánh giá thực hiện công việc u thíchngời lao động nào đó hơn ngời khác.Lỗi xu hớng trung bình: luôn luôn đánh giá những ngời trong bộ

phận ở mức độ nh nhau.

Lỗi thái cực: là đánh giá những ngời hoặc là quá tốt hoặc là quá kém.Lỗi định kiến: do tập quán văn hóa ngời đánh giá sẽ phạm lỗi khi ýkiến của họ bị chi phối bởi văn hóa của bản thân.Lỗi thành kiến: xảy ra khi ngời đánh giá không u thích một tầng lớphoặc một nhóm ngời lao động nào đó.Lỗi ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất: hành vi mới xảy ra gần đây.Lỗi ảnh hởng của ngời so sánh trớc với ngời so sánh sau.Các lỗi trên xảy ra trong quá trình đánh giá có ảnh hởng rất lớn đếnkết quản đánh giá, làm mất đi tính công bằng chính xác trong đánh giá thựchiện công việc, mất đi ý nghĩa của công tác đánh giá thực hiện công việcnhiều khi còn dẫn tới hậu quả bất lợi. Để giảm bới các lỗi trên khi đánh giácần lựa chọn ngời đánh giá phù hợp, đào tạo ngời đánh giá, tuyên truyền ýnghĩa tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc.3. Các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc.3.1. Thanh đo đồ họa.Đây là phơng pháp đòi hỏi ngời đánh giá cho ý kiến đánh giá về đốitợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo với cácmức độ từ thấp tới cao.VD:

Tên đối tợng đánh giá…….

Thang điểm

Tên ngời đánh giá …………

giỏi

khá

yếu

kém

Tiêu thức [chỉ tiêu]:
7

1. Sản lợng, chất lợng2……………………….3………………………10. Sự giúp đỡ phối hợp.Đây là phơng pháp truyền thống trên thế giới có các u, nhợc điểmsau:Ưu điểm: Đơn giản, dễ làm đối với ngời thực hiện đánh giá và xâydựng bảng; tiện lợi cho những quyết định về nhân sự vì cho ta kết quả rất cụthể bằng phơng pháp lợng hóa; rất tiện lợi cho thông tin phản hồi từ ngờilao động; có thể sử dụng với nhiều đối tợng lao động.

Nhợc điểm: Bỏ qua những tính đặc thù của công việc và rất dễ mắc

lỗi do chủ quan.3.2. Danh mục kiểm tra [xác định mẫu phiếu]Đó là một danh mục các câu hỏi mô tả về các hành vi, thái độ có thểxảy ra đối với một ngời lao động. Ngời đánh giá dựa trên ý kiến chủ quancủa mình và các tiêu chuẩn để đánh dấu vào mục phù hợp với đối tợng.

DV: Họ tên ngời đánh giá…..

Bộ phận: Tổ may

Họ tên đối tợng đánh giá:…..

Ngày đánh giá: 31/3/2001

Danh mục1. Sẵn sàng làm ngoài giờ2. Bố trí nguyên, vật liệu ngăn nắp3. Hợp tác với ngời khác.20. Luôn tiếp thu ý kiến nhng ít khi làm theo.Phơng pháp này cũng đợc áp dụng khó phổ biến, đợc thiết kế lànhững câu khen ngợi hoặc toàn bộ tiêu cực.Ưu điểm: Đơn giản, dễ làm đối với ngời thực hiện đánh giá và xâydựng bảng. Rất thuận lợi cho quyết định về nhân sự vì cho ta kết quả rất cụthể bằng phơng pháp lợng hòa; rất tiện lợi cho thông tin phản hồi với ngờilao động. Có thể sử dụng đối với nhiều đối tợng lao động.

Nhợc điểm: Bỏ qua tính đặc thù của công việc, rất dễ mắc lỗi do chủ
quan.

3.3. Ghi chép các sự kiện quan trọng.Đòi hỏi ngời đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi xuất sắchoặc yếu kém của ngời lao động trong thực hiện công việc và ghi theo từngyếu tố công việc. ở đây ngời đánh giá phải quan sát liên tục, nó phù hợpvới cán bộ lãnh đạo bộ phận trực tiếp.Đánh giá thực hiệnVD: Ghi chép sự kiện trọng

Tên đối tợng…..

Bộ phận: nhân viên bán hàng

Tên ngời đánh giá…

Chu kỳ đánh giá; 1/1 – 31/3/2003

Tên sự kiện

ngày Hành vi xuất sắc

Hành vi kém

1. Quan hệ với khách hàng 5/1 Trả tiền thừa

cáu gắt

2. Trng bày hàng hóa

bừa bãi

7/2 Mỹ thuật cao

...Ưu điểm : giúp hạn chế những lối chủ quan, giúp ta có thể quan sáttoàn bộ quá trình làm việc của ngời lao độngNhợc điểm : đòi hỏi ngời quan sát phải quan sát ghi chép lại mộtcách chính xác và khi ngời đánh giá có ý thức không tốt thì sẽ bỏ sót hànhvi. Dễ mẵc lỗi ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất. Khi ra quyết định nhân sựnhng thuận tiện cho thông tin nội bộ .3.4 : Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành viLà phơng pháp trong đó ngời đánh giá mô tả bằng văn bản nhữngđiểm mạnh, điểm yếu kết hợp với phơng pháp mức thang điểm.Theo phơng pháp này các hành vi đối với những công việc mô tảkhách quan hơn, đợc tính ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó làbản mô tả các hành vi hiệu quả hay không có hiệu quả. Sau đó họ xắp xếpvà phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một.

Ưu điểm : loại trừ những lối chủ quan đợc cả cấp quản trị lẫn cấp dớichấp nhận dễ dàng, dễ đợc bảo vệ xem xét trên quan điểm pháp luậtNhợc điểm : phải xây dựng quá nhiều hành vi cơ bản nên rất tốncông và dễ bỏ xót các hành vi. Các hành vi sử dụng hớng về hoạt động hơnlà kết quả.3.5. Các phơng pháp so sánh. [ ngời đánh giá là ngời lãnh đạo trựctiếp ]Các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc dựa trên sự so sánh sựthực hiện công việc của từng ngời đối với bạn cùng làm việc trong cùng bộ

phận

Ưu điểm : Dễ dàng thực hiện, dễ dàng xắp xếp thứ tự ngời lao độngnên việc ra quyết định nhân sự đợc dễ dàng .Nhợc điểm: phạm nhiều lỗi chủ quan do chỉ cần ớc lợng, khôngthụân lợi cho thông tin phản hồi. Có thể dẫn tới tình trạng cạnh tranhkhông lành mạnh.Phơng pháp so sánh gồm có 4 phơng pháp :* Xếp hạng [ thứ tự ]+ Xếp hạng đơn giản : dựa trên ớc đoán, quan sát tổng thể theo thứtự.+ Xếp hạng luân phiên [chọn lựa] : phức tạp hơn dựa trên cơ sở chọnngơi đầu -ngời cuối [tốt – kém ]Nên áp dụng cùng các phơng pháp khác .* Phân phối bắt buộcĐòi hỏi ngời đánh giá phải phân loại các nhân viên trong bộ phậncủa mình thành một số loại nhất định theo những tỷ lệ đã đợc quy định từtrớcVD : suất sắc

10%

khá

trung bình

yếu

kém

25%

50%

10%

Ưu điểm: Hạn chế lỗi xu hớng trung bình và lỗi thái cực.Nhợc điểm: Trong cùngmột thứ hạng thì không thể thấy đợc sự

chênh lệch. Có thể ngời lao động không thấy đợc đãnh giá đúng với thực tếbởi phơng pháp này bắt buộc phải phân tích theo chỉ tiêu nên trong trờnghợp có quá nhiều ngời lựa chọn một chỉ tiêu thì tất yếu sẽ xảy ra tình trạngquá tải với chỉ tiêu ấy nhng ngời đánh giá vẫn phải chia theo tỷ lệ cố địnhcho trớc.Cố nhồi nhét hoặc gạt bỏ những ngời có chỉ tiêu bằng nhau nên đánhgiá không đúng với thực tế. Nên sử dụng phơng pháp này khi tập thể ngờilao động cần đánh giá thực hiện công việc là quá động.* Phơng pháp cho điểm:Đòi hỏi ngời đánh giá phải phân phối điểm cho nhân viên của mình.VD : Một tổ có 10 ngời có 100 điểm. Ngời tổ trởng phải phân phốiđiểm cho 10 ngời.Tên nhân viên:

Xem thêm: Laptop chuyên game Asus FX503VD Core i7, Card rời 4GB, SSD 128GB

Điểm 1

100

Ưu điểm: cho thấy con số cụ thể.Nhợc điểm: Không biết con số ấy đợc đánh giá trên cơ sở nào.*Phơng pháp so sánh cặp.So sánh từng nhân viên theo từng cặp trong bộ phận. Cách làm là kẻbảng ai làm tốt hơn thì ghi tên ngời ấy.VD: A làm tốt hơn B ghi AB làm tốt hơn D ghi BTên công việcABCD

B
A

DAB

EAEE

Ưu điểm: Chính xác hơn và lợng hóa đợc số điểm
Nhợc điểm: Mang tính chủ quan, không biết rõ lý do, không chi tiết,

cha tin cậy lắm.3.6. Sử dụng bản tờng thuật.Là phơng pháp mà ngời đánh giá phải mô tả bằng văn bản về nhữngđiểm mạnh, yếu của nhân viên trong thực hiện công việc, nêu cả tiềm năngvà những gợi ý về biện pháp về hoàn thiện thực hiện công việc.Phơng pháp này đòi hỏi rất cao ở ngời đánh giá về kỹ năng viết, trìnhbày, diễn đạt khi viết nên nếu không tốt thì mô tả không chính xác. Cần làmvới mọi doanh nghiệp, công ty bởi nó làm nổi bật nhng ngời lao động tuynhiên nên kết hợp với phơng pháp so sánh.Ưu điểm: Thuận lợi cho thông tin phản hồi, trao đổi kỹ càng về tìnhhình công việc.Nhợc điểm: không thuận lợi cho việc ra quyết định nhân sự do

không so sánh đợc những ngời lao động. Khó thấy đợc những ngời làm việc

tốt, xấu nh thế nào; dễ phạm lỗi chủ quan do đánh giá.3.7. Quản lý bằng mục tiêu [MBO]Là phơng pháp trong đó nhân viên và ngời lãnh đạo trực tiếp cùngxây dựng các mục tiêu công việc cho thời kỳ tơng lai và dựa trên cơ sởnhững mục tiêu ấy thì ngời lãnh đạo trực tiếp sẽ đánh giá mức độ hoànthành công việc trong từng thời kỳ.Đây là một phơng pháp đợc áp dụng phổ biến do có mối quan hệ qualại rất chặt chẽ giữa ngời quản lý và ngời nhân viên dới quyền và đồng thờinó tạo ra những luồng thông tin phản hồi vô cùng chính xác.DV: Đối với công việc của một nhân viên bán hàngMục tiêu1. Điện thoại bán hàng2. Thiết lập quan hệ với khách hàng3. Bán buôn sản phẩm A4. Bán lẻ sản phẩm B..

Tiêu chuẩn50 cuộc10 khách100 triệu

70 triệu

Thực tế45 cuộc8 khách90 triệu

170 triệu

.8. Báo cáo bán hàng cuối tháng5 bản5 bảnTại sao có mục tiêu không hoàn thành, có mục tiêu vợt mức, có mụctiêu hoàn thành.Do sự phù hợp của mục tiêu với thực tế.Do ngời bán hàng không nỗ lực hay nói chung lỗi thuộc về ngời bánhàng.Do đó có cần thay đổi mục tiêu trong tơng lai không ?Có vấn đề cần phát sinh không ?Có vấn đề thêm mục tiêu mới không ?Ưu điểm: Tạo động lực tốt cho ngời lao động do họ đợc tham gia vàoquá trình xác lập mục tiêu. Hớng ngời lao động vào mục tiêu của nhân dânmột cách cụ thể; thúc đẩy công tác kế hoạch hóa ở mọi cấp quản lý. Mọingời phải quan tâm đến mục tiêu của doanh nghiệp.Nhợc điểm: Dễ dẫn đến tình trạng phiến diện khi xác định mục tiêu[chỉ quan tâm đến lợng mà không quan tâm đến chất]. Dễ xa rời mục tiêuban đầu mà không tập trung hớng tới mục tiêu dài hạn của tổ chức.Trên đây là các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc tuy nhiênkhông đợc dùng với mọi ngời lao động trong tổ chức mà phải linh hoạt vớitừng nhóm lao động với sự kết hợp hay sử dụng các phơng pháp khác nhauđể tạo ra hiệu quả cao nhất, phù hợp nhất.4. Tổ chức chơng trình đánh giá thực hiện công việc.Công tác đánh giá thực hiện công việc đòi hòi phải tiến hành mộtcách tuần tự theo từng bớc nhằm bảo đảm tính chính xác và công bằngtrong kết quả đánh giá thực hiện công việc cho từng ngời lao động. Tiến

trình đánh giá thực hiện công việc đợc tiến hành qua 5 bớc thể hiện qua sơ

đồ sau.
Môi trờng bên ngoài

Môi trờng bên trongXem xét lại các tiêu chuẩn thực hiện

công việc

Xác định mục đích sử dụng thông tin
đánh giá

Đo lờng sự thực hiện công việc của ngời
lao động

Kiểm tra dữ liệu, đánh giá kết quả và
thông tin phản hồi

Quá trình đánh giá thực hiện công việc sẽ chịu ảnh hởng bởi nhiềuyếu tố từ cả môi trờng bên ngoài và môi trờng bên trong của doanh nghiệpbao gồm pháp luật, các tổ chức công đoàn, cơ chế quản lý của Nhà nớc…Các yếu tố bên trong bao gồm: triết học quản lý, cơ cấu tổ chức, bầukhông khí tâm lý…là những yếu tố luôn tác động đến công tác đánh giáthực hiện công việc.4.1. Lựa chọn và thiết kế các phơng pháp.– Thang đo đồ họa– Danh mục kiểm tra– Sự kiện quan trọng

– Thang do dựa trên hành vi

– So sánh
14

– Tờng trìnhSáu phơng pháp này hớng vào hành vi nhiều, kết quả ít. Thờng làmục tiêu quản lý dài hạn.MBO hớng nhiều vào kết quả và ít hành vi. Thờng là mục tiêu ngắnhạn.Sự lựa chọn và thiết kế các phơng pháp phụ thuộc vào mục đích đánhgiá để quyết định ứng với mỗi loại ta có một phơng pháp để đánh giá. Raquyết định chính xác.1.2. Lựa chọn chu kỳ đánh giá.Bao nhiêu lâu thì đánh giá 1 lần: thờng thì 6 tháng hoặc 1 năm. Tuynhiên ngay trong những tổ chức thì do có những bộ phận khác nên có thể cónhững chu kỳ đánh giá khác nhau. Đối với tổ chức có sản phẩm lớ thì saumỗi 1 sản phẩm thì thực hiện đánh giá luôn.4.3. Lựa chọn ngời đánh giá.– Ngời quản lý trực tiếp của nhân viên bị đánh giá: phải có– Bạn cùng làm việc trong cùng bộ phận– Ngời lao động bị đánh giáNgời dới quyền của ngời bị đánh giá– Khách hàng4.4. Đào tạo ngời đánh giáDo tất cả mọi ngời đều có khả năng tham gia vào quá trình đánh giá.Mục tiêu đào tạo: Đặc biệt quan trọng với ngời quản lý bộ phận– Làm cho họ hiểu đợc tầm quan trọng của đánh giá– làm cho họ hiểu đợc hệ thống đánh giá và sử dụng các phơng phápđánh giá.

– Bằng văn bản hớng dẫn với phơng pháp dễ

– Tổ chức lớp đào tạo với phơng pháp khó. Riêng phơng pháp MBOthì phải đào tạo cực kỳ cẩn thận.4.5. Phóng vấn đánh giá.Đó là một cuộc nói chuyện chính thức của ngời lãnh đạo bộ phận với

nhân viên đánh giá về những lĩnh vực đợc thực hiện tốt hay cha tốt vànguyên nhân. Là khâu lấy thông tin phản hồi thông qua việc xem xét lạitoàn bộ thông tin.Thảo luận biện pháp giải quyết: khi ấy là một cuộc phóng vấn chínhthức và trong đó ngời lãnh đạo là đại diện của tổ chức. Phải đợc thực hiệnnghiêm túc, chuẩn bị kỹ càng và lu ý đến một số điều sau:– Cần xem xét lại toàn bộ t liệu của ngời lao động về các thời kỳ làmviệc của ngời lao động.– Chuẩn bị các vấn đề của cuộc nói chuyện, trình tự của cuộc nóichuyện.– Cách tiếp cận đối tợng.– Chuẩn bị địa điểm để phóng vấn: nên chọn địa điểm không quánghiêm trọng, không quá buồn tẻ, không bị cắt ngang.– Thời gian thực hiện không nên quá 30 phútCác kỹ năng phỏng vấn: mở đầu, diễn biến, dẫn dắt, kết thúc để chohợp lý.– Tạo điều kiện cho lần sau.– Nên mở đầu và kết thúc bằng những điều có tốt đẹp cho ngời laođộng .– Nên nói cụ thể tránh nói chung– Phải biết lắng nghe ngời lao động.– Tạo cảm giác cảm thông, chia sẻ với ngời lao động.

5. Vai trò của phòng quản trị nhân lực trong công tác đánh giá

thực hiện công việc.Công tác đánh giá thực hiện công việc là một trong những công táccủa phòng quản trị nhân lực nên phòng quản trị nhân lực giữ vai trò rất lớntrong công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức.– Là lựa chọn phơng pháp về chơng trình đánh giá thực hiện côngviệc, chu kỳ đánh giá, ngời đánh giá.– Là tiếp nhận và giải quyết các thông tin phản hồi từ phía ngời lao

động về việc đánh giá thực hiện công việc.– Đào tạo kỹ năng cho ngời đánh giá để việc đánh giá đạt hiệu quả.Nh vậy phòng quản trị nhân lực sẽ quyết định tới sự thành công hay

thất bại của chơng trình đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức.

Phần IIIĐánh giá thực hiện công việc trong các tổ chức

hiện nay

1. Các ứng dụng và tác dụng của đánh giá thực hiện công việctrong tổ chức1.1. Đánh giá kết quả về công tác đánh giá thực hiện công việc.Kết quả tổng quá của hệ thống đánh giá thành tích công tác là đánhgiá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên [nghĩa là cấptrên nhận định gì về sự hoàn thành công tác của nhân viên] nhằm nâng caovà cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả củatoàn cơ quan xí nghiệp.Khi đánh giá tài nguyên nhân sự tổ chức sẻ sẵn các dự kiện cho biết

khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng nh tiềm năng của nhân viên đặc biệt

là các cấp quản trị. Nhờ việc đánh giá này tổ chức có thể hoạch định các kếhoạch kế vị trong hàng ngũ các cấp quản trị.Mức thang điểm đánh giá thành tích của nhân viên có thể giúp chocông ty dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này.Chẳng hạn nh trong công ty có một số ngời thành công trong công tác nhờhọ đã theo học tại trờng lớp nào đó. Cũng vậy đối với các cuộc trắc nghiệmtuyển chọn nhân viên mức thang điểm đánh giá nhân viên đợc sử dụng nh làmột biển số mà điểm trắc nghiệm cần dựa vào để so sánh. Các cuộc trắcnghiệm tuyển chọn có hiệu quả hay không đều tùy thuộc phần lớn vào sựchính xác của kết quả đánh giá nhân viên.Đánh giá sự hoàn thành công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu về đàotạo, giáo dục và phát triển đối với công nhân viên. Chẳng hạn nh khi đánhgiá thành tích công việc giao dịch của một trợ lý giám đốc ông giám đốcthấy ngời này còn yếu về mặt ngoại ngữ mà nhờ đó ông xây dựng kế hoạchnâng cao trình độ ngoại ngữ của ngời trợ lý này. Nhờ hệ thống đánh giá nàycấp quản trị sẽ xác định đợc những khuyết điểm, khiếm khuyết của nhânviên và tự đó giám đốc nhân sự sẽ triển khai các chơng trình đào tạo và pháttriển tài nguyên nhân sự nhằm làm cho họ tối thiểu hóa các khuyết điểm vàphát huy điểm mạnh của họ.Nhờ các dữ liệu khi đánh giá thành tích công tác của nhân viên cácnhà quản trị sẽ đánh giá đợc các điểm mạnh, điểm yếu cũng nh tiềm năngcủa nhân viên từ đó các nhà quản trị giúp họ phát triển và thực hiện kếhoạch thăng tiến nghề nghiệp của họ.Dựa vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc các cấp quản trị sẽ cócác quyết định tăng lơng, tăng thởng cho nhân viên. Để khuyến khích nhânviên hoàn thành công tác tốt, công ty nên thiết kế một hệ thống đánh giá

hoàn thành công tác công bằng và từ đó tăng thởng cho các nhân viên có

năng xuất cao nhất.Các dữ liệu đánh giá thực hiện công việc thờng đợc sử dụng trongcác quyết định thuộc lĩnh vực tơng quan nhân sự nội bộ bao gồm thăng

chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và thuyên chuyển.1.2. Các tác dụng của công tác đánh giá thực hiện công việc.Trong một tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc có vị tríquan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực bởi vì đánh giá thực hiệncông việc có tác dụng:– Duy trì và khuyến khích các thành tích vợt trội.– Duy trì và cải tiến chất lợng lãnh đạo đồng thời thăng thởng chonhững ngời đợc đánh giá tốt.– Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng nh mụctiêu của tổ chức.– Tăng cờng tối đa các cơ hội để nhân viên có khả năng phát triển.– Cấp quản trị là ngời thầy, là huấn luyện viên luôn giúp đỡ và kèmcặp lực lợng lao động của mình.2. Các vấn đề còn tồn tại trong tổ chức về đánh giá thực hiệncông việc của các nhà quản trị.Hiện nay vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc trong cáctổ chức đã đợc chú trọng tuy nhiên các cấp quản trị vẫn còn hay mắc phảicác khuyết điểm:– Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng– ảnh hởng của tác động hào quang– Xu hớng đánh giá chung– Đánh giá quá khoan dung hoặc quá khắt khe– Có định kiến thiên lệch.

2. Tình hình đánh giá công việc trong doanh nghiệp thuộc các

thành phần kinh tế và từ đó đa ra các kiến nghị.3.1. Các doanh nghiệp Nhà nớc.Nhìn chung đối với các doanh nghiệp Nhà nớc hiện nay công tácquản lý nguồn nhân lực nói chung và công tác đánh giá thực hiện công việcnói riêng đang đợc coi trọng và cần thiết. Nhng nhiều doanh nghiệp còn bịảnh hởng bởi cơ chế quản lý cũ cho nên công tác đánh giá thực hiện công

việc vẫn chỉ đợc thực hiện một cách hình thức còn nhiều sai lầm làm giảm ýnghĩa, tác dụng của doanh nghiệp. Bên cạnh đang ngày càng có nhiềudoanh nghiệp Nhà nớc cố gắng xây dựng cho mình hệ thống đánh giá mộtcách khoa học và phù hợp với điều kiện tình hình của doanh nghiệp nhằmphục vụ tốt hơn cho công tác quản trị của doanh nghiệp, hạn chế trong côngtác đánh giá thực hiện công việc của các doanh nghiệp Nhà nớc, hiện naycần đợc quan tâm đó là: nhiều doanh nghiệp cha thiết lập hệ thống đánh giácó bài bản và khoa học, các tiêu thức đánh giá thờng mang tính chủ quan vàcảm tính do đó làm giảm tính công bằng và chính xác trong kết quả đánhgiá.Do hạn chế kiến thức kỹ năng của ngời đánh giá cũng nh thiết kinhphí nên các doanh nghiệp hầu nh cha đủ các tiêu thức định tính vào đánhgiá, chính vì vậy tiêu thức đánh giá chủ yếu là các chỉ tiêu định mức: nhkhối lợng công việc đã thực hiện, thời gian làm việc… nhng các mức đạt làcũng không lơ đãng và không có căn cứ khoa học. Phòng quản trị nhân sựkhông quản lý chơng trình đánh giá một cách có hệ thống, trách nhiệmđánh giá thờng giao cho cán bộ lãnh đạo trực tiếp ở các bộ phận phòng bantự đặt là các tiêu chuẩn và sự đánh giá kết quả cha đợc coi là cơ sở để đa racác quyết định về quản lý nhân sự cho nên đã làm giảm ý nghĩa của côngtác đánh giá.

Trong khi đó những ngời có trách nhiệm đánh giá thờng đánh giá

nhân viên một cách xuề xòa theo cảm tính… phơng pháp đánh giá hầu nhcác doanh nghiệp chỉ dùng phơng pháp xếp hạng.Các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thủy sản Hà Nội phơng pháp vẫncha xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên của mình một cách chínhthức bằng văn bản, khi đánh giá ngời lao động phòng quản trị nhân sự thờng đa ra một số tiêu thức cho các lãnh đạo trực tiếp ở các phòng ban đểxắp xếp kết quả lao động theo 3 mức A, B, C dựa vào đó rồi trả công. ởđậyviệc chia mức dựa chủ yếu vào hoàn thành công việc và vi phạm kỷ luậtcủa doanh nghiệp để tính:

Mức A: là những ngời hoàn thành tốt công việc và không vi phạmvào kỷ luật của doanh nghiệp.Mức B: Là những ngời cha hoàn thành tốt công việc hoặc vi phạmvào kỷ luật doanh nghiệp ở mức nhẹ chỉ bị nhắc nhở.Mức C: là những ngời thờng xuyên không hoàn thành tốt công việcđợc giao hoặc vi phạm kỷ luật doanh nghiệp ở mức nặng nhng cha đến nỗibị đuổi việc.Tuy nhiên ở đây khi ngời lao động không vi phạm vào những mức kỷluật nặng của doanh nghiệp: chu kỳ đánh giá của họ thờng là 1 tháng.Cuối tháng trởng phòng họp tất cả các nhân viên trong phòng đểthông báo kết quả về tình hình thực hiện công việc hàng tháng của mỗi ngờinhng lại không đa ra các biện pháp để giúp đỡ, cải thiện tình hình thực hiệncông việc mà chỉ dừng lại ở giải thích thuyết phục các nhân viên kết quảđánh giá thực hiện công việc.Kết quả đánh giá thực hiện công việc chủ yếu phục vụ cho công táctrả tiền lơng, tiền thởng hàng tháng. Bên cạnh đó việc xác định chu kỳ đánhgiá của doanh nghiệp hầu nh không hợp lý họ thờng lấy kết quả một lần đểdùng cho cả quý, nửa năm hoặc lâu hơn.

Tóm lại công tác đánh giá thực hiện công việc trong các doanh

nghiệp Nhà nớc còn nhiều hạn chế cha thể hiện đợc đây là công tác quantrọng của công tác quản lý nhân lực chính vì thế cha phục vụ tốt công tácquản lý nhân lực nhằm đạt đợc mục tiêu doanh nghiệp đề ra.3.2. Các công ty t nhân – công ty trách nhiệm hữu hạn.Công ty t nhân – công ty trách nhiệm hữu hạn ở nớc ta thành phầnkinh tế xuất hiện khi nớc ta tiến hành đổi mới chuyển từ nền kinh tế tậpchung sang nền kinh tế thị trờng. Đây cũng là loại hình kinh tế đang pháttriển mạnh mẽ nhất về số lợng và quy mô. Tuy nhiên hầu hết các công ty tnhân – công ty trách nhiệm hữu hạn ở Việt Nam có quy mô vừa và nhỏ.Công tác đánh giá thực hiện công việc ở các công ty t nhân – công tytrách nhiệm hữu hạn có sự khác biệt lớn giữa các công ty có quy mô khác

nhau. Đối với công ty có quy mô nhỏ công tác đánh giá thực hiện công việchầu nh ít đợc thực hiện một cách chính thức. Nếu có thì việc đánh giá chủyếu dựa trên cảm nhận chủ quan của ngời quản lý và không có các tiêu thứcrõ ràng, các công ty này không tiến hàng xây dựng một chơng trình đánhgiá bài bản và khoa học để phục vụ tốt cho công tác quản lý của doanhnghiệp. Nguyên nhân là các công ty t nhân – công ty trách nhiệm hữu hạncó quy mô nhỏ thì số lợng lao động ít, nguồn vốn có hạn nên thờng khôngcó bộ phận hay cán bộ phụ trách về nhân sự. Chủ yếu doanh nghiệp đảmnhận luôn cả chức năng quản lý nhân sự trong doanh nghiệp. Những ngờinày thờng không đợc đào tạo bài bản về quản trị nhân sự nói chung và đánhgiá thực hiện công việc nói riêng cho nên chủ yếu làm theo kinh nghiệm,theo ý thức chủ quan dẫn đến thiếu chính xác và cân bằng.Đối với các công ty quy mô tơng đối lớn các quản trị nhân sự nóichung và công tác đánh giá thực hiện công việc nói riêng có đợc sự quantâm đúng mực.

TD: Công ty dệt may Thái Tuấn, giầy dép Bitis.. rất quan tâm đến

việc đổi mới tổ chức hệ thống nhân sự, họ thờng sử dụng các dịch vụ t vấnnhân sự của các công ty t vấn nguồn nhân lực. Các công ty này đã xây dựngcho mình chơng trình đánh giá thực hiện công việc khá bài bản và khoa họcdựa trên các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc và đợc xây dựng từ bảngmô tả công việc và yêu cầu đối với ngời thực hiện, kết quả đánh giá thựchiện công việc đợc sử dụng làm cơ sở để đa ra quyết định quản lý nguồnnhân lực nhìn chung, công tác đánh giá thực hiện công việc trang các côngty đầu t – công ty đã có nhiều chuyển biến tốt nhng vẫn còn tồn tại nhiềuhạn chế phải quan tâm sửa chữa, bổ sung nhằm nâng cao hiệu quả các côngtác đánh giá tình hình thực hiện công việc, phục vụ tốt hơn cho công tácquản lý nguồn nhân lực đặc biệt là ở các công ty nhỏ.3.3. Các công ty cón vốn đầu t nớc ngoài.Công tác đánh giá thực hiện công việc hầu hết các công ty có vốnđầu t nớc ngoài luôn đợc quan tâm và cả nh là hoạt động quan trọng nhất

của quản trị nhân sự và nó đợc tiến hành một cách thờng xuyên. Các côngty này đã xây dựng và thực hiện chơng trình đánh giá thực hiện công việcbài bản và khoa học. Họ đã xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện côngviệc dựa trên nhiều tiêu thức khác nhau nh: tiêu thức về khả năng, thái độ,kết quả làm việc thực tế và cả tiềm năng phát triển… các tiêu thức về khảnăng tiềm năng phát triển của nhân viên đợc đánh giá đó là khả năng sángtạo, khả năng lãnh đạo, tiềm năng phát triển trong tơng lai, khả năng lập kếhoạch… về thái độ, tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp tác giúp đỡ lẫnnhau của nhân viên, sự trung thành với công ty… ở đặc điểm này các côngty của Nhật Bản đánh giá rất cao tiêu thức tinh thần hợp tác giúp đỡ lẫnnhau của nhân viên, còn việc đào tạo cấp dới đợc coi là nhiệm vụ bắt buộcđối với những ngời quản lý cũng nh nhân viên lâu năm có kinh nghiệm, họ

còn đánh giá rất cao sự trung thành của nhân viên đối với công ty: đó là sự

Xem thêm: Laptop ASUS TUF Gaming FX505DD-AL186T | Phong Vũ

gắn bó suốt đời vào công ty cũng nh có rất nhiều thế hệ trong gia đình đềulàm việc cho một công ty. Các tiêu thức thuộc về kết quả công việc nh: số lơng công việc hay thời gian hoàn thành công việc… các công ty này thờnglựa chọn phơng pháp đánh giá mức thang điểm [thang đo đánh giá đồ họa]hay phơng pháp MBO.TD: Công ty Unilevel hay hầu hết các công ty có vốn đầu t từ Châuâu thì họ thờng soạn thảo các phiếu đánh giá trong đó có thang đo nhằmthang đo nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động. Đốivới các công ty của Mỹ đầu t vào họ sử dụng phơng pháp MBO đây là phơng pháp hiện đại nhất mang hiệu quả cao. Các kết quả đánh giá đợc lu trữtrong hồ sơ nhân viên và đợc sử dụng trong việc đa ra quyết định quản lý.Nh vậy là công tác đánh giá thực hiện công việc của các công ty đầut nớc ngoài tơng đối tốt. Nó đã giúp cho việc quản lý và khai thác đợc cáctiềm năng của ngời lao động, phục vụ tốt cho công tác quản trị nhân lực tạonên sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại Việt Nam.* Trên đây là tình hình đánh giá thực hiện công việc nói chung trongcác tổ chức hiện nay ở Việt Nam và theo em để nâng cao hiệu quả thì chúng

ta nên có các giải pháp:– Đối với doanh nghiệp cha có phòng quản trị nhân lực hay cán bộquản lý nhân lực thì phải t vấn cố vấn cho những ngời lãnh đạo các cấp vềvai trò ý nghĩa của công tác đánh giá tình hình công việc để họ hiểu và thựchiện công tác này.– Đào tạo cán bộ nhân sự có kiến thức và kỹ năng một cách bài bảnvà khoa học.– Sử dụng phần mềm về quản trị nhân lực trong đó có sử dụng hớngdẫn và trợ giúp về công tác đánh giá thực hiện công việc.Đối với doanh nghiệp Nhà nớc cần phải nhanh chóng đào tạo lại cánbộ quản lý cả kỹ năng cũng nh nhận thức để họ thoát ra khỏi t tởng cơ chế

quản lý cũ.

– Đối với các công ty t nhân nhỏ và vừa nên có một cán bộ chuyên
trách nhân lực trợ giúp cho doanh nghiệp.

Phần IV: Kết luậnĐánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong tổchức. Nó cung cấp thông tin cho doanh nghiệp thực hiện các quyết định nh:doanh nghiệp trả lơng cho ngời lao động một cách phù hợp, thực hiện chếđộ khen thởng đúng ngời, đúng mức độ và thực hiện nâng bậc cho ngời laođộng. Nó còn cung cấp thông tin cho doanh nghiệp có thể kế hoạch hóanguồn nhân lực cũng nh kế hoạch hóa chơng trình đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực. Một ý nghĩa quan trọng khác nữa là: Nó giũp cho ngời laođộng thỏa mãn với công sức lao động của họ bỏ ra với doanh nghiệp. Vậynó giúp cho doanh nghiệp có thể bảo vệ nguồn nhân lực của mình.Đối với ngời lao động qua đánh giá thực hiện công việc họ sẽ thấy đợc mặt tốt, cha tốt từ đó có ý thức học tập phát triển bản thân, nhằm tăngnăng suất lao động cho chính bản thân họ và cho toàn doanh nghiệp.Tuy đã cố gắng tham khảo tài liệu để làm rõ vấn đề chung nhng dohạn chế về thời gian, kiến thức, kinh nghiệm trong điều tra nghiên cứu nênbài viết này em chỉ dừng lại ở trọng tâm là lý thuyết về vấn đề đánh giá thựchiện công việc và còn rất nhiều sai sót. Em rất mong nhận đợc sự đóng gópý kiến của thầy cô và các bạn để đề án này đợc hoàn thiện và có ý nghĩa lớnhơn trong thực tiễn. Qua đây em cũng xin cảm ơn cô Nguyễn Vân Thúy

Anh đã hớng dẫn em hoàn thành đề án này.

Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện côngviệc trong tổ chứcI. Đánh giá thực hiện công việc. 1. Khái niệm, mục tiêu tầm quan trọng của đánh giá thực hiệncông việc. 1.1. Khái niệm. Đánh giá thực hiện công việc là yếu tố đợc nhiều ngời đề cập đến, có rất nhiều khái niệm đánh giá thực hiện công việc khác nhau tuy nhiênchúng đều có những điểm chung giống nhau và đợc hiểu nh sau : Đánh giá thực hiện công việc đợc hiểu là sự đánh giá một cách có hệthống và phương pháp thực hiện công việc ở ngời lao động trong sự so sánh vớicác tiêu chuẩn đã đợc kiến thiết xây dựng từ trớc và bàn luận về sự đánh giá đó vớinhững ngời có tương quan. Đánh giá thực hiện công việc ở đây là phải đánh giá có mạng lưới hệ thống đólà sự nhìn nhận của ngời cán bộ quản trị phải mang tính mạng lưới hệ thống bộc lộ ởcái nhìn tổng lực những góc nhìn, những quy trình thao tác của ngời lao động. Nó không giống với đánh giá thành tích thực hiện công việc, đánh giá kếtquả hiệu quả thực hiện công việc, nó không những chăm sóc tới tác dụng thuđợc mà còn đánh giá phương pháp thực hiện để có tác dụng đó. Từ đó nhà quảntrị nhân lực thấy đợc những hành vi những công việc, bớc công việc, thaotác lao động nào là hài hòa và hợp lý, thao tác hành vi nào cần hài hòa và hợp lý để thông tin vớingời lao động. Đánh giá thực hiện công việc là sơ sánh phương pháp thực hiện côngviệc ở ngời lao động với những tiêu chuẩn đã kiến thiết xây dựng trớc. Các tiêu chuẩnđã thiết kế xây dựng từ trớc là thớc đo, là công cụ so sánh, là lăng kích để nhàquản trị nhân lực nhìn rõ ngời lao động thao tác hài hòa và hợp lý cha. Mặt khác ngờilao động thực hiện công việc lất tiêu chuẩn làm cơ sở để thực hiện côngviệc của mình. Từ đó rút ra đợc những thao tác lao động hài hòa và hợp lý, thao tác cha hài hòa và hợp lý và cần hài hòa và hợp lý mà ngời lao động thuận tiện đồng ý hơn. Nếu chỉ dừng lại ở đó thì cha đủ. Sau khi có hiệu quả đánh giá banđầu nhà quản trị nhân lực luận bàn với từng ngời lao động để họ thấy đợcđiểm tốt, điểm cha tốt trong quy trình thực hiện công việc của mình, khi đólàm cho ngời lao động rút ra kinh nghiệm tay nghề : phát huy điểm tốt, khắc phụcđiểm cha tốt trong quy trình thực hiện công việc tiếp theo. 1.2. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc. + Giúp ngời lao động triển khai xong sự thực hiện công việc. Với việc đara thông tin phản hồi về tình hình thực hiện công việc nhằm mục đích giúp cho ngờilao động thấy đợc mức độ thực hiện công việc hiện tại của hự từ đó giúp họthực hiện công việc tốt hơn và đồng thời qua đó đa ra những lời khuyên, quyếtđịnh triển khai giảng dạy giảng dạy ngời lao động nhằm mục đích cải thiện sự thựchiện công việc. + Giúp cho cán bộ quản trị đa ra những quyết định hành động nhân sự đúng đắnhợp lý : bằng công tác làm việc đánh giá thực hiện công việc ngời quản trị sẽ bảo vệhoặc biến hóa những quyết định hành động của mình và nó sẽ cung ứng thông tin để đa raquyết định khen thởng hay bảo vệ sự thực hiện tốt hay không tốt công táccủa ngời lao động. Nhờ có đánh giá thực hiện công việc những nhà quản lýxác định những yếu tố khó khăn vất vả, thử thách của cả nhân và tổ chức triển khai đang đốimặt từ đó đa ra những phơng án xử lý một cách kịp thời. Đánh giá thực hiện công việc đã diễn đạt một cách trung thực nhất vềsự triển khai xong công việc của ngời lao động trong đó có cả những u điểm, nhợc điểm. Đánh giá thực hiện công việc phân phối tài liệu làm địa thế căn cứ trả lơng, tăng lơng, kỷ luật, sa thải và giảm biên chế. 1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối vớiquản lý nguồn nhân lực và cả trong doanh nghiệp. Nó không chỉ có ý nghĩalà đánh giá và thẩm định tác dụng thực hiện công việc mà còn có ý nghĩa công nhậnthành tích của nhân viên cấp dưới trong doanh nghiệp ở một khảng thời hạn nhấtđịnh. Trớc hết về phía ngời lao động trải qua việc đánh giá sẽ vấn đáp đợccác câu hỏi : Tôi đang làm tốt công việc ở mức nào ? Tôi hoàn toàn có thể làm tốt hơn ở mức đó hay không ? Nếu có thì hoàn toàn có thể tới cả nào ? Tôi cần làm gì để đạt đợc mức đó ? ở đây ngời lao động trải qua đánh giá thực hiện công việc sẽ biếtđợc sự nhận xét đánh giá từ phía tổ chức triển khai so với tình hình thực hiện côngviệc của mình và đồng nghiệp. Đồng thời có thời cơ đề xuất kiến nghị quan điểm và yêucầu giúp sức nhằm mục đích cải tổ tình hình thực hiện công việc hiện tại và pháttriển tiềm năng trong tơng lai. Theo dõi giám sát những quyết định hành động quản trị từphía tổ chức triển khai có công minh và đúng chuẩn hay không : nh những quyết định hành động vềtiền lơng, kỹ thuật, thăng chức, giáng chức, giảng dạy … luôn là những quyết địnhđợc chăm sóc so với ngời lao động. Về phía doanh nghiệp sẽ vấn đáp đợc những câu hỏi : Ngời lao động đang làm việc tốt ở mức nào ? Tổ chức hoàn toàn có thể làm gì tương hỗ ngời lao động thao tác tốt hơn ? Ngời lao động phải đổi khác những hành vi cá thể gì cho tương thích ? Đánh giá thực hiện công việc có một ý nghĩa rất quan trọng đối vớitổ chức, có ảnh hởng lớn đến hoạt động giải trí quản trị nhân lực khác nhau trong tổchức. Đánh giá thực hiện công việc sẽ phân phối thông tin về thực hiện côngviệc của từng cá thể ngời lao động làm cơ sở để đa ra những quyết định hành động mộtcách đúng chuẩn và công minh cũng nh bảo vệ đợc những quyết định hành động đó cả vềmặt pháp lý và biện hộ về đạo đức. Đánh giá thực hiện công việc có ảnhhởng lớn đến hiệu suất cao hoạt động giải trí của một tổ chức triển khai. Một mạng lưới hệ thống đánh giákhông chuyên nghiệp, khoa học, thiếu đúng mực sẽ gây ra tâm ý hoang mangthiếu tin tởng của ngời lao động vào những quyết định hành động quản trị của tổ chức triển khai. 2. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và những nhu yếu đối vớimột mạng lưới hệ thống đánh giá thực hiện công việc. 2.1. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc. – Các tiêu chuẩn thực hiện công việc : phải đợc xác lập trong quátrình đánh giá thực hiện công việc. Ngoài ra cạnh bên đó cần có sự mô tảcông việc. – Đo lờng sự thực hiện công việc : phải ấn định đợc một số lượng haythứ hạng nào đó để đánh giá mức độ thực hiện công việc của ngời lao động. – tin tức phản hồi : đem ra đàm đạo lại tác dụng đánh giá với ngờilao động và những ngời có tương quan. Thực tế hoàn thànhĐánh giá thực hiệnThông tincông việc của ngườicông việcPhản hồicông nhân viênĐo lường sự thựchiện công việcTiêu chuẩn thực hiệncông việcHồ sơRa quyết định hành động nhânNhân viênsựĐể phong cách thiết kế phơng pháp đo lờng sự thực hiện công việc cần xem xétcác góc nhìn nào của thực hiện công việc trong từng nhóm công việcchẳng hạn công nhân tìm xem những góc nhìn nh : sản lợng – chất lợng sảnphẩm ; dữ gìn và bảo vệ – bảo đảm an toàn máy, thời hạn thực hiện theo kế hoạch, tuân thủkỹ thuật tổ chức triển khai … Lựa chọn những tiêu thức : hiệu quả lao động, hành vi laođộng, phẩm chất con ngời nhng nên tích hợp một cách hài hòa và hợp lý ba tiêu thứcnày trong từng loại công việc, từng nhân viên cấp dưới chứ không nên quá thiên lệchvề một tiêu thức nào đó mà bỏ xót đi những tiêu thức còn lại. Ngời chỉ huy bộ phận xem xét mức độ thực hiện của ngời lao động, cùng họ bàn luận những nghành nghề dịch vụ triển khai xong và cha triển khai xong, nguyênnhân do đâu, cái gì cần thực hiện trong hình vi ý thức. Nói chung là nênthực hiện cuộc phỏng vấn đánh giá, trao đổi với công nhân viên, ngời quảnlý thờng xuyên phải đánh giá góp phần quan điểm. 2.2. Các nhu yếu so với một mạng lưới hệ thống đánh giá thực hiện côngviệc. Về tính tương thích : Đòi hỏi mạng lưới hệ thống đánh giá thực hiện công việc vàcác tiêu thức phải tương thích với đặc trng của những công việc những tiêu chuẩnthực hiện công việc, những tiêu thức đánh giá phải tương thích với tiềm năng quảnlý nhân sự trong từng thời kỳ của từng bộ phận và cả tổ chức triển khai. Nâng cao tinhthần kỷ luật. Về tính nhạy cảm : phải có năng lực phân biệt đợc những ngời làmtốt công việc và những ngời làm không tốy công việc. Phải phong cách thiết kế thớc đo. Tính an toàn và đáng tin cậy của thông tin đánh giá : phong cách thiết kế mạng lưới hệ thống phơng pháp, thớc đo đánh giá để hiệu quả của từng công nhân viên phải đúng mực. Tínhnhất quán của đánh giá : quan điểm đánh giá của những ngời khác nhau về mộtngời lao động phải tơng đối thống nhất về cơ bản, chọn ngời đánh giá lànhững ngời có cùng thời cơ nh nhau trong việc quan sát ngời lao động làmviệc và những thao tác thao tác của họ. Tính đợc gật đầu : nghĩa là phơng pháp ta phong cách thiết kế phải phù hợpcông việc của họ. Hệ thống đánh giá phải đợc ủng hộ gật đầu bởi ngờilao động nếu không thì sẽ không thực hiện thành công xuất sắc. Tính thực tiễn : Hệ thống đánh giá phải đơn thuần, dễ hiểu và dễ dàngthực hiện đợc. Các nhu yếu này luôn dung hòa với nhau tuy nhiên : tính tương thích, tính nhạy cảm, tính an toàn và đáng tin cậy là nói đến tính khoa học còn tính đợc gật đầu, tính thực tiễn nói đến tính thực hiện. 2.3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc. Lỗi thiên vị : là xảy ra khi ngời đánh giá thực hiện công việc u thíchngời lao động nào đó hơn ngời khác. Lỗi xu hớng trung bình : luôn luôn đánh giá những ngời trong bộphận ở mức độ nh nhau. Lỗi thái cực : là đánh giá những ngời hoặc là quá tốt hoặc là quá kém. Lỗi định kiến : do tập quán văn hóa truyền thống ngời đánh giá sẽ phạm lỗi khi ýkiến của họ bị chi phối bởi văn hóa truyền thống của bản thân. Lỗi thành kiến : xảy ra khi ngời đánh giá không u thích một tầng lớphoặc một nhóm ngời lao động nào đó. Lỗi ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất : hành vi mới xảy ra gần đây. Lỗi ảnh hởng của ngời so sánh trớc với ngời so sánh sau. Các lỗi trên xảy ra trong quy trình đánh giá có ảnh hởng rất lớn đếnkết quản đánh giá, làm mất đi tính công minh đúng mực trong đánh giá thựchiện công việc, mất đi ý nghĩa của công tác làm việc đánh giá thực hiện công việcnhiều khi còn dẫn tới hậu quả bất lợi. Để giảm bới những lỗi trên khi đánh giácần lựa chọn ngời đánh giá tương thích, giảng dạy ngời đánh giá, tuyên truyền ýnghĩa tầm quan trọng của công tác làm việc đánh giá thực hiện công việc. 3. Các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc. 3.1. Thanh đo đồ họa. Đây là phơng pháp yên cầu ngời đánh giá cho quan điểm đánh giá về đốitợng đánh giá dựa trên quan điểm chủ quan của mình theo một thang đo với cácmức độ từ thấp tới cao. VD : Tên đối tợng đánh giá ……. Thang điểmTên ngời đánh giá ………… giỏikháTByếukémTiêu thức [ chỉ tiêu ] : 1. Sản lợng, chất lợng2 ………………………. 3 ……………………… 10. Sự giúp sức phối hợp. Đây là phơng pháp truyền thống cuội nguồn trên quốc tế có những u, nhợc điểmsau : Ưu điểm : Đơn giản, dễ làm so với ngời thực hiện đánh giá và xâydựng bảng ; thuận tiện cho những quyết định hành động về nhân sự vì cho ta hiệu quả rất cụthể bằng phơng pháp lợng hóa ; rất tiện nghi cho thông tin phản hồi từ ngờilao động ; hoàn toàn có thể sử dụng với nhiều đối tợng lao động. Nhợc điểm : Bỏ qua những tính đặc trưng của công việc và rất dễ mắclỗi do chủ quan. 3.2. Danh mục kiểm tra [ xác lập mẫu phiếu ] Đó là một hạng mục những câu hỏi miêu tả về những hành vi, thái độ có thểxảy ra so với một ngời lao động. Ngời đánh giá dựa trên quan điểm chủ quancủa mình và những tiêu chuẩn để ghi lại vào mục tương thích với đối tợng. DV : Họ tên ngời đánh giá ….. Bộ phận : Tổ mayHọ tên đối tợng đánh giá : ….. Ngày đánh giá : 31/3/2001 Danh mục1. Sẵn sàng làm ngoài giờ2. Bố trí nguyên, vật tư ngăn nắp3. Hợp tác với ngời khác20. Luôn tiếp thu quan điểm nhng ít khi làm theo. Phơng pháp này cũng đợc vận dụng khó thông dụng, đợc phong cách thiết kế lànhững câu khen ngợi hoặc hàng loạt xấu đi. Ưu điểm : Đơn giản, dễ làm so với ngời thực hiện đánh giá và xâydựng bảng. Rất thuận tiện cho quyết định hành động về nhân sự vì cho ta hiệu quả rất cụthể bằng phơng pháp lợng hòa ; rất tiện nghi cho thông tin phản hồi với ngờilao động. Có thể sử dụng so với nhiều đối tợng lao động. Nhợc điểm : Bỏ qua tính đặc trưng của công việc, rất dễ mắc lỗi do chủquan. 3.3. Ghi chép những sự kiện quan trọng. Đòi hỏi ngời đánh giá ghi lại theo cách diễn đạt những hành vi xuất sắchoặc yếu kém của ngời lao động trong thực hiện công việc và ghi theo từngyếu tố công việc. ở đây ngời đánh giá phải quan sát liên tục, nó phù hợpvới cán bộ chỉ huy bộ phận trực tiếp. Đánh giá thực hiệnVD : Ghi chép sự kiện trọngTên đối tợng ….. Bộ phận : nhân viên cấp dưới bán hàngTên ngời đánh giá … Chu kỳ đánh giá ; 1/1 – 31/3/2003 Tên sự kiệnngày Hành vi xuất sắcHành vi kém1. Quan hệ với người mua 5/1 Trả tiền thừacáu gắt2. Trng bày hàng hóabừa bãi7 / 2 Mỹ thuật caoƯu điểm : giúp hạn chế những lối chủ quan, giúp ta hoàn toàn có thể quan sáttoàn bộ quy trình thao tác của ngời lao độngNhợc điểm : yên cầu ngời quan sát phải quan sát ghi chép lại mộtcách đúng chuẩn và khi ngời đánh giá có ý thức không tốt thì sẽ bỏ sót hànhvi. Dễ mẵc lỗi ảnh hởng bởi sự kiện gần nhất. Khi ra quyết định hành động nhân sựnhng thuận tiện cho thông tin nội bộ. 3.4 : Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành viLà phơng pháp trong đó ngời đánh giá diễn đạt bằng văn bản nhữngđiểm mạnh, điểm yếu tích hợp với phơng pháp mức thang điểm. Theo phơng pháp này những hành vi so với những công việc mô tảkhách quan hơn, đợc tính ra từ bản ghi chép những vấn đề quan trọng đó làbản diễn đạt những hành vi hiệu suất cao hay không có hiệu suất cao. Sau đó họ xắp xếpvà phê chuẩn những hành vi so với từng yếu tố một. Ưu điểm : loại trừ những lối chủ quan đợc cả cấp quản trị lẫn cấp dớichấp nhận thuận tiện, dễ đợc bảo vệ xem xét trên quan điểm pháp luậtNhợc điểm : phải thiết kế xây dựng quá nhiều hành vi cơ bản nên rất tốncông và dễ bỏ xót những hành vi. Các hành vi sử dụng hớng về hoạt động giải trí hơnlà tác dụng. 3.5. Các phơng pháp so sánh. [ ngời đánh giá là ngời chỉ huy trựctiếp ] Các phơng pháp đánh giá thực hiện công việc dựa trên sự so sánh sựthực hiện công việc của từng ngời so với bạn cùng thao tác trong cùng bộphậnƯu điểm : Dễ dàng thực hiện, thuận tiện xắp xếp thứ tự ngời lao độngnên việc ra quyết định hành động nhân sự đợc thuận tiện. Nhợc điểm : phạm nhiều lỗi chủ quan do chỉ cần ớc lợng, khôngthụân lợi cho thông tin phản hồi. Có thể dẫn tới thực trạng cạnh tranhkhông lành mạnh. Phơng pháp so sánh gồm có 4 phơng pháp : * Xếp hạng [ thứ tự ] + Xếp hạng đơn thuần : dựa trên ớc đoán, quan sát toàn diện và tổng thể theo thứtự. + Xếp hạng luân phiên [ lựa chọn ] : phức tạp hơn dựa trên cơ sở chọnngơi đầu – ngời cuối [ tốt – kém ] Nên vận dụng cùng những phơng pháp khác. * Phân phối bắt buộcĐòi hỏi ngời đánh giá phải phân loại những nhân viên cấp dưới trong bộ phậncủa mình thành một số ít loại nhất định theo những tỷ suất đã đợc lao lý từtrớcVD : suất sắc10 % khátrung bìnhyếukém25 % 50 % 10 % 5 % Ưu điểm : Hạn chế lỗi xu hớng trung bình và lỗi thái cực. Nhợc điểm : Trong cùngmột thứ hạng thì không hề thấy đợc sự10chênh lệch. Có thể ngời lao động không thấy đợc đãnh giá đúng với thực tếbởi phơng pháp này bắt buộc phải nghiên cứu và phân tích theo chỉ tiêu nên trong trờnghợp có quá nhiều ngời lựa chọn một chỉ tiêu thì tất yếu sẽ xảy ra tình trạngquá tải với chỉ tiêu ấy nhng ngời đánh giá vẫn phải chia theo tỷ suất cố địnhcho trớc. Cố nhồi nhét hoặc gạt bỏ những ngời có chỉ tiêu bằng nhau nên đánhgiá không đúng với trong thực tiễn. Nên sử dụng phơng pháp này khi tập thể ngờilao động cần đánh giá thực hiện công việc là quá động. * Phơng pháp cho điểm : Đòi hỏi ngời đánh giá phải phân phối điểm cho nhân viên cấp dưới của mình. VD : Một tổ có 10 ngời có 100 điểm. Ngời tổ trởng phải phân phốiđiểm cho 10 ngời. Tên nhân viên cấp dưới : Điểm 120102013100 Ưu điểm : cho thấy số lượng đơn cử. Nhợc điểm : Không biết số lượng ấy đợc đánh giá trên cơ sở nào. * Phơng pháp so sánh cặp. So sánh từng nhân viên cấp dưới theo từng cặp trong bộ phận. Cách làm là kẻbảng ai làm tốt hơn thì ghi tên ngời ấy. VD : A làm tốt hơn B ghi AB làm tốt hơn D ghi BTên công việcƯu điểm : Chính xác hơn và lợng hóa đợc số điểmNhợc điểm : Mang tính chủ quan, không biết rõ nguyên do, không chi tiết cụ thể, 11 cha an toàn và đáng tin cậy lắm. 3.6. Sử dụng bản tờng thuật. Là phơng pháp mà ngời đánh giá phải miêu tả bằng văn bản về nhữngđiểm mạnh, yếu của nhân viên cấp dưới trong thực hiện công việc, nêu cả tiềm năngvà những gợi ý về giải pháp về hoàn thành xong thực hiện công việc. Phơng pháp này yên cầu rất cao ở ngời đánh giá về kiến thức và kỹ năng viết, trìnhbày, diễn đạt khi viết nên nếu không tốt thì diễn đạt không đúng mực. Cần làmvới mọi doanh nghiệp, công ty bởi nó làm điển hình nổi bật nhng ngời lao động tuynhiên nên phối hợp với phơng pháp so sánh. Ưu điểm : Thuận lợi cho thông tin phản hồi, trao đổi kỹ càng về tìnhhình công việc. Nhợc điểm : không thuận tiện cho việc ra quyết định hành động nhân sự dokhông so sánh đợc những ngời lao động. Khó thấy đợc những ngời làm việctốt, xấu nh thế nào ; dễ phạm lỗi chủ quan do đánh giá. 3.7. Quản lý bằng tiềm năng [ MBO ] Là phơng pháp trong đó nhân viên cấp dưới và ngời chỉ huy trực tiếp cùngxây dựng những tiềm năng công việc cho thời kỳ tơng lai và dựa trên cơ sởnhững tiềm năng ấy thì ngời chỉ huy trực tiếp sẽ đánh giá mức độ hoànthành công việc trong từng thời kỳ. Đây là một phơng pháp đợc vận dụng phổ cập do có mối quan hệ qualại rất ngặt nghèo giữa ngời quản trị và ngời nhân viên cấp dưới dới quyền và đồng thờinó tạo ra những luồng thông tin phản hồi vô cùng đúng mực. DV : Đối với công việc của một nhân viên cấp dưới bán hàngMục tiêu1. Điện thoại bán hàng2. Thiết lập quan hệ với khách hàng3. Bán buôn loại sản phẩm A4. Bán lẻ loại sản phẩm B12Tiêu chuẩn50 cuộc10 khách100 triệu70 triệuThực tế45 cuộc8 khách90 triệu170 triệu8. Báo cáo bán hàng cuối tháng5 bản5 bảnTại sao có tiềm năng không triển khai xong, có tiềm năng vợt mức, có mụctiêu hoàn thành xong. Do sự tương thích của tiềm năng với trong thực tiễn. Do ngời bán hàng không nỗ lực hay nói chung lỗi thuộc về ngời bánhàng. Do đó có cần biến hóa tiềm năng trong tơng lai không ? Có yếu tố cần phát sinh không ? Có yếu tố thêm tiềm năng mới không ? Ưu điểm : Tạo động lực tốt cho ngời lao động do họ đợc tham gia vàoquá trình xác lập tiềm năng. Hớng ngời lao động vào tiềm năng của nhân dânmột cách đơn cử ; thôi thúc công tác làm việc kế hoạch hóa ở mọi cấp quản trị. Mọingời phải chăm sóc đến tiềm năng của doanh nghiệp. Nhợc điểm : Dễ dẫn đến thực trạng phiến diện khi xác lập tiềm năng [ chỉ chăm sóc đến lợng mà không chăm sóc đến chất ]. Dễ xa rời mục tiêuban đầu mà không tập trung chuyên sâu hớng tới tiềm năng dài hạn của tổ chức triển khai. Trên đây là những phơng pháp đánh giá thực hiện công việc tuy nhiênkhông đợc dùng với mọi ngời lao động trong tổ chức triển khai mà phải linh động vớitừng nhóm lao động với sự tích hợp hay sử dụng những phơng pháp khác nhauđể tạo ra hiệu suất cao cao nhất, tương thích nhất. 4. Tổ chức chơng trình đánh giá thực hiện công việc. Công tác đánh giá thực hiện công việc đòi hòi phải triển khai mộtcách tuần tự theo từng bớc nhằm mục đích bảo vệ tính đúng mực và công bằngtrong tác dụng đánh giá thực hiện công việc cho từng ngời lao động. Tiếntrình đánh giá thực hiện công việc đợc triển khai qua 5 bớc biểu lộ qua sơđồ sau. Môi trờng bên ngoài13Môi trờng bên trongXem xét lại những tiêu chuẩn thực hiệncông việcXác định mục tiêu sử dụng thông tinđánh giáĐo lờng sự thực hiện công việc của ngờilao độngKiểm tra tài liệu, đánh giá hiệu quả vàthông tin phản hồiQuá trình đánh giá thực hiện công việc sẽ chịu ảnh hởng bởi nhiềuyếu tố từ cả môi trờng bên ngoài và môi trờng bên trong của doanh nghiệpbao gồm pháp lý, những tổ chức triển khai công đoàn, chính sách quản trị của Nhà nớc … Các yếu tố bên trong gồm có : triết học quản trị, cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai, bầukhông khí tâm ý … là những yếu tố luôn ảnh hưởng tác động đến công tác làm việc đánh giáthực hiện công việc. 4.1. Lựa chọn và phong cách thiết kế những phơng pháp. – Thang đo đồ họa – Danh mục kiểm tra – Sự kiện quan trọng – Thang do dựa trên hành vi – So sánh14 – Tờng trìnhSáu phơng pháp này hớng vào hành vi nhiều, hiệu quả ít. Thờng làmục tiêu quản trị dài hạn. MBO hớng nhiều vào tác dụng và ít hành vi. Thờng là tiềm năng ngắnhạn. Sự lựa chọn và phong cách thiết kế những phơng pháp phụ thuộc vào vào mục tiêu đánhgiá để quyết định hành động ứng với mỗi loại ta có một phơng pháp để đánh giá. Raquyết định đúng mực. 1.2. Lựa chọn chu kỳ luân hồi đánh giá. Bao nhiêu lâu thì đánh giá 1 lần : thờng thì 6 tháng hoặc 1 năm. Tuynhiên ngay trong những tổ chức triển khai thì do có những bộ phận khác nên hoàn toàn có thể cónhững chu kỳ luân hồi đánh giá khác nhau. Đối với tổ chức triển khai có mẫu sản phẩm lớ thì saumỗi 1 mẫu sản phẩm thì thực hiện đánh giá luôn. 4.3. Lựa chọn ngời đánh giá. – Ngời quản trị trực tiếp của nhân viên cấp dưới bị đánh giá : phải có – Bạn cùng thao tác trong cùng bộ phận – Ngời lao động bị đánh giáNgời dới quyền của ngời bị đánh giá – Khách hàng4. 4. Đào tạo ngời đánh giáDo tổng thể mọi ngời đều có năng lực tham gia vào quy trình đánh giá. Mục tiêu huấn luyện và đào tạo : Đặc biệt quan trọng với ngời quản trị bộ phận – Làm cho họ hiểu đợc tầm quan trọng của đánh giá – làm cho họ hiểu đợc mạng lưới hệ thống đánh giá và sử dụng những phơng phápđánh giá. – Bằng văn bản hớng dẫn với phơng pháp dễ – Tổ chức lớp giảng dạy với phơng pháp khó. Riêng phơng pháp MBOthì phải đào tạo và giảng dạy cực kỳ cẩn trọng. 4.5. Phóng vấn đánh giá. Đó là một cuộc trò chuyện chính thức của ngời chỉ huy bộ phận với15nhân viên đánh giá về những nghành đợc thực hiện tốt hay cha tốt vànguyên nhân. Là khâu lấy thông tin phản hồi trải qua việc xem xét lạitoàn bộ thông tin. Thảo luận giải pháp xử lý : khi ấy là một cuộc phóng vấn chínhthức và trong đó ngời chỉ huy là đại diện thay mặt của tổ chức triển khai. Phải đợc thực hiệnnghiêm túc, sẵn sàng chuẩn bị kỹ càng và lu ý đến 1 số ít điều sau : – Cần xem xét lại hàng loạt t liệu của ngời lao động về những thời kỳ làmviệc của ngời lao động. – Chuẩn bị những yếu tố của cuộc chuyện trò, trình tự của cuộc nóichuyện. – Cách tiếp cận đối tợng. – Chuẩn bị khu vực để phóng vấn : nên chọn khu vực không quánghiêm trọng, không quá buồn tẻ, không bị cắt ngang. – Thời gian thực hiện không nên quá 30 phútCác kiến thức và kỹ năng phỏng vấn : mở màn, diễn biến, dẫn dắt, kết thúc để chohợp lý. – Tạo điều kiện kèm theo cho lần sau. – Nên khởi đầu và kết thúc bằng những điều có tốt đẹp cho ngời laođộng. – Nên nói đơn cử tránh nói chung – Phải biết lắng nghe ngời lao động. – Tạo cảm xúc cảm thông, san sẻ với ngời lao động. 5. Vai trò của phòng quản trị nhân lực trong công tác làm việc đánh giáthực hiện công việc. Công tác đánh giá thực hiện công việc là một trong những công táccủa phòng quản trị nhân lực nên phòng quản trị nhân lực giữ vai trò rất lớntrong công tác làm việc đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức triển khai. – Là lựa chọn phơng pháp về chơng trình đánh giá thực hiện côngviệc, chu kỳ luân hồi đánh giá, ngời đánh giá. – Là đảm nhiệm và xử lý những thông tin phản hồi từ phía ngời lao16động về việc đánh giá thực hiện công việc. – Đào tạo kỹ năng và kiến thức cho ngời đánh giá để việc đánh giá đạt hiệu suất cao. Nh vậy phòng quản trị nhân lực sẽ quyết định hành động tới sự thành công xuất sắc haythất bại của chơng trình đánh giá thực hiện công việc trong một tổ chức triển khai. Phần IIIĐánh giá thực hiện công việc trong những tổ chứchiện nay1. Các ứng dụng và tính năng của đánh giá thực hiện công việctrong tổ chức1. 1. Đánh giá hiệu quả về công tác làm việc đánh giá thực hiện công việc. Kết quả tổng quá của mạng lưới hệ thống đánh giá thành tích công tác làm việc là đánhgiá nhân viên cấp dưới và phân phối thông tin phản hồi cho nhân viên cấp dưới [ nghĩa là cấptrên đánh giá và nhận định gì về sự triển khai xong công tác làm việc của nhân viên cấp dưới ] nhằm mục đích nâng caovà cải tổ hiệu năng công tác làm việc của nhân viên cấp dưới và nâng cao hiệu suất cao củatoàn cơ quan nhà máy sản xuất. Khi đánh giá tài nguyên nhân sự tổ chức triển khai sẻ sẵn những dự kiện cho biếtkhả năng thăng quan tiến chức nghề nghiệp cũng nh tiềm năng của nhân viên cấp dưới đặc biệt17là những cấp quản trị. Nhờ việc đánh giá này tổ chức triển khai hoàn toàn có thể hoạch định những kếhoạch kế vị trong hàng ngũ những cấp quản trị. Mức thang điểm đánh giá thành tích của nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể giúp chocông ty dự báo năng lực hoàn thành xong công tác làm việc của những ứng viên sau này. Chẳng hạn nh trong công ty có 1 số ít ngời thành công xuất sắc trong công tác làm việc nhờhọ đã theo học tại trờng lớp nào đó. Cũng vậy so với những cuộc trắc nghiệmtuyển chọn nhân viên cấp dưới mức thang điểm đánh giá nhân viên cấp dưới đợc sử dụng nh làmột biển số mà điểm trắc nghiệm cần dựa vào để so sánh. Các cuộc trắcnghiệm tuyển chọn có hiệu suất cao hay không đều tùy thuộc phần đông vào sựchính xác của tác dụng đánh giá nhân viên cấp dưới. Đánh giá sự triển khai xong công việc sẽ cho công ty biết nhu yếu về đàotạo, giáo dục và tăng trưởng so với công nhân viên. Chẳng hạn nh khi đánhgiá thành tích công việc thanh toán giao dịch của một trợ lý giám đốc ông giám đốcthấy ngời này còn yếu về mặt ngoại ngữ mà nhờ đó ông kiến thiết xây dựng kế hoạchnâng cao trình độ ngoại ngữ của ngời trợ lý này. Nhờ mạng lưới hệ thống đánh giá nàycấp quản trị sẽ xác lập đợc những khuyết điểm, khiếm khuyết của nhânviên và tự đó giám đốc nhân sự sẽ tiến hành những chơng trình giảng dạy và pháttriển tài nguyên nhân sự nhằm mục đích làm cho họ tối thiểu hóa những khuyết điểm vàphát huy điểm mạnh của họ. Nhờ những tài liệu khi đánh giá thành tích công tác làm việc của nhân viên cấp dưới cácnhà quản trị sẽ đánh giá đợc những điểm mạnh, điểm yếu cũng nh tiềm năngcủa nhân viên cấp dưới từ đó những nhà quản trị giúp họ tăng trưởng và thực hiện kếhoạch thăng quan tiến chức nghề nghiệp của họ. Dựa vào mạng lưới hệ thống đánh giá thực hiện công việc những cấp quản trị sẽ cócác quyết định hành động tăng lơng, tăng thởng cho nhân viên cấp dưới. Để khuyến khích nhânviên hoàn thành xong công tác làm việc tốt, công ty nên phong cách thiết kế một mạng lưới hệ thống đánh giáhoàn thành công tác công minh và từ đó tăng thởng cho những nhân viên cấp dưới cónăng xuất cao nhất. Các tài liệu đánh giá thực hiện công việc thờng đợc sử dụng trongcác quyết định hành động thuộc nghành tơng quan nhân sự nội bộ gồm có thăng18chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và thuyên chuyển. 1.2. Các tính năng của công tác làm việc đánh giá thực hiện công việc. Trong một tổ chức triển khai công tác làm việc đánh giá thực hiện công việc có vị tríquan trọng trong công tác làm việc quản trị nguồn nhân lực do tại đánh giá thực hiệncông việc có công dụng : – Duy trì và khuyến khích những thành tích vợt trội. – Duy trì và nâng cấp cải tiến chất lợng chỉ huy đồng thời thăng thởng chonhững ngời đợc đánh giá tốt. – Làm cho nhân viên cấp dưới hội nhập và gắn bó với tổ chức triển khai cũng nh mụctiêu của tổ chức triển khai. – Tăng cờng tối đa những thời cơ để nhân viên cấp dưới có năng lực tăng trưởng. – Cấp quản trị là ngời thầy, là huấn luyện viên luôn trợ giúp và kèmcặp lực lợng lao động của mình. 2. Các yếu tố còn sống sót trong tổ chức triển khai về đánh giá thực hiệncông việc của những nhà quản trị. Hiện nay vai trò của công tác làm việc đánh giá thực hiện công việc trong cáctổ chức đã đợc chú trọng tuy nhiên những cấp quản trị vẫn còn hay mắc phảicác khuyết điểm : – Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng – ảnh hởng của tác động ảnh hưởng hào quang – Xu hớng đánh giá chung – Đánh giá quá khoan dung hoặc quá khắc nghiệt – Có định kiến thiên lệch. 2. Tình hình đánh giá công việc trong doanh nghiệp thuộc cácthành phần kinh tế tài chính và từ đó đa ra những đề xuất kiến nghị. 3.1. Các doanh nghiệp Nhà nớc. Nhìn chung so với những doanh nghiệp Nhà nớc lúc bấy giờ công tácquản lý nguồn nhân lực nói chung và công tác làm việc đánh giá thực hiện công việcnói riêng đang đợc coi trọng và thiết yếu. Nhng nhiều doanh nghiệp còn bịảnh hởng bởi chính sách quản trị cũ cho nên vì thế công tác làm việc đánh giá thực hiện công19việc vẫn chỉ đợc thực hiện một cách hình thức còn nhiều sai lầm đáng tiếc làm giảm ýnghĩa, công dụng của doanh nghiệp. Bên cạnh đang ngày càng có nhiềudoanh nghiệp Nhà nớc cố gắng nỗ lực kiến thiết xây dựng cho mình mạng lưới hệ thống đánh giá mộtcách khoa học và tương thích với điều kiện kèm theo tình hình của doanh nghiệp nhằmphục vụ tốt hơn cho công tác làm việc quản trị của doanh nghiệp, hạn chế trong côngtác đánh giá thực hiện công việc của những doanh nghiệp Nhà nớc, hiện naycần đợc chăm sóc đó là : nhiều doanh nghiệp cha thiết lập mạng lưới hệ thống đánh giácó chuyên nghiệp và khoa học, những tiêu thức đánh giá thờng mang tính chủ quan vàcảm tính do đó làm giảm tính công minh và đúng mực trong hiệu quả đánhgiá. Do hạn chế kiến thức và kỹ năng kiến thức và kỹ năng của ngời đánh giá cũng nh thiết kinhphí nên những doanh nghiệp hầu nh cha đủ những tiêu thức định tính vào đánhgiá, chính vì thế tiêu thức đánh giá đa phần là những chỉ tiêu định mức : nhkhối lợng công việc đã thực hiện, thời hạn thao tác … nhng những mức đạt làcũng không lơ đãng và không có địa thế căn cứ khoa học. Phòng quản trị nhân sựkhông quản trị chơng trình đánh giá một cách có mạng lưới hệ thống, trách nhiệmđánh giá thờng giao cho cán bộ chỉ huy trực tiếp ở những bộ phận phòng bantự đặt là những tiêu chuẩn và sự đánh giá tác dụng cha đợc coi là cơ sở để đa racác quyết định hành động về quản trị nhân sự vì vậy đã làm giảm ý nghĩa của côngtác đánh giá. Trong khi đó những ngời có nghĩa vụ và trách nhiệm đánh giá thờng đánh giánhân viên một cách xuề xòa theo cảm tính … phơng pháp đánh giá hầu nhcác doanh nghiệp chỉ dùng phơng pháp xếp hạng. Các doanh nghiệp xuất nhập khẩu thủy hải sản TP.HN phơng pháp vẫncha thiết kế xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên cấp dưới của mình một cách chínhthức bằng văn bản, khi đánh giá ngời lao động phòng quản trị nhân sự thờng đa ra 1 số ít tiêu thức cho những chỉ huy trực tiếp ở những phòng ban đểxắp xếp tác dụng lao động theo 3 mức A, B, C dựa vào đó rồi trả công. ởđậyviệc chia mức dựa hầu hết vào triển khai xong công việc và vi phạm kỷ luậtcủa doanh nghiệp để tính : 20M ức A : là những ngời triển khai xong tốt công việc và không vi phạmvào kỷ luật của doanh nghiệp. Mức B : Là những ngời cha triển khai xong tốt công việc hoặc vi phạmvào kỷ luật doanh nghiệp ở mức nhẹ chỉ bị nhắc nhở. Mức C : là những ngời thờng xuyên không hoàn thành xong tốt công việcđợc giao hoặc vi phạm kỷ luật doanh nghiệp ở mức nặng nhng cha đến nỗibị đuổi việc. Tuy nhiên ở đây khi ngời lao động không vi phạm vào những mức kỷluật nặng của doanh nghiệp : chu kỳ luân hồi đánh giá của họ thờng là 1 tháng. Cuối tháng trởng phòng họp toàn bộ những nhân viên cấp dưới trong phòng đểthông báo hiệu quả về tình hình thực hiện công việc hàng tháng của mỗi ngờinhng lại không đa ra những giải pháp để giúp sức, cải tổ tình hình thực hiệncông việc mà chỉ dừng lại ở lý giải thuyết phục những nhân viên cấp dưới kết quảđánh giá thực hiện công việc. Kết quả đánh giá thực hiện công việc hầu hết Giao hàng cho công táctrả tiền lơng, tiền thởng hàng tháng. Bên cạnh đó việc xác lập chu kỳ luân hồi đánhgiá của doanh nghiệp hầu nh không hài hòa và hợp lý họ thờng lấy hiệu quả một lần đểdùng cho cả quý, nửa năm hoặc lâu hơn. Tóm lại công tác làm việc đánh giá thực hiện công việc trong những doanhnghiệp Nhà nớc còn nhiều hạn chế cha biểu lộ đợc đây là công tác làm việc quantrọng của công tác làm việc quản trị nhân lực chính do đó cha ship hàng tốt công tácquản lý nhân lực nhằm mục đích đạt đợc tiềm năng doanh nghiệp đề ra. 3.2. Các công ty t nhân – công ty nghĩa vụ và trách nhiệm hữu hạn. Công ty t nhân – công ty nghĩa vụ và trách nhiệm hữu hạn ở nớc ta thành phầnkinh tế Open khi nớc ta triển khai thay đổi chuyển từ nền kinh tế tài chính tậpchung sang nền kinh tế thị trờng. Đây cũng là mô hình kinh tế tài chính đang pháttriển can đảm và mạnh mẽ nhất về số lợng và quy mô. Tuy nhiên hầu hết những công ty tnhân – công ty nghĩa vụ và trách nhiệm hữu hạn ở Nước Ta có quy mô vừa và nhỏ. Công tác đánh giá thực hiện công việc ở những công ty t nhân – công tytrách nhiệm hữu hạn có sự độc lạ lớn giữa những công ty có quy mô khác21nhau. Đối với công ty có quy mô nhỏ công tác làm việc đánh giá thực hiện công việchầu nh ít đợc thực hiện một cách chính thức. Nếu có thì việc đánh giá chủyếu dựa trên cảm nhận chủ quan của ngời quản trị và không có những tiêu thứcrõ ràng, những công ty này không tiến hàng thiết kế xây dựng một chơng trình đánhgiá chuyên nghiệp và khoa học để ship hàng tốt cho công tác làm việc quản trị của doanhnghiệp. Nguyên nhân là những công ty t nhân – công ty nghĩa vụ và trách nhiệm hữu hạncó quy mô nhỏ thì số lợng lao động ít, nguồn vốn có hạn nên thờng khôngcó bộ phận hay cán bộ đảm nhiệm về nhân sự. Chủ yếu doanh nghiệp đảmnhận luôn cả công dụng quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Những ngờinày thờng không đợc giảng dạy chuyên nghiệp và bài bản về quản trị nhân sự nói chung và đánhgiá thực hiện công việc nói riêng vì vậy đa phần làm theo kinh nghiệm tay nghề, theo ý thức chủ quan dẫn đến thiếu đúng chuẩn và cân đối. Đối với những công ty quy mô tơng đối lớn những quản trị nhân sự nóichung và công tác làm việc đánh giá thực hiện công việc nói riêng có đợc sự quantâm đúng mực. TD : Công ty dệt may Thái Tuấn, giầy dép Bitis .. rất chăm sóc đếnviệc thay đổi tổ chức triển khai mạng lưới hệ thống nhân sự, họ thờng sử dụng những dịch vụ t vấnnhân sự của những công ty t vấn nguồn nhân lực. Các công ty này đã xây dựngcho mình chơng trình đánh giá thực hiện công việc khá chuyên nghiệp và khoa họcdựa trên những chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc và đợc kiến thiết xây dựng từ bảngmô tả công việc và nhu yếu so với ngời thực hiện, tác dụng đánh giá thựchiện công việc đợc sử dụng làm cơ sở để đa ra quyết định hành động quản trị nguồnnhân lực nhìn chung, công tác làm việc đánh giá thực hiện công việc trang những côngty đầu t – công ty đã có nhiều chuyển biến tốt nhng vẫn còn sống sót nhiềuhạn chế phải chăm sóc sửa chữa thay thế, bổ trợ nhằm mục đích nâng cao hiệu suất cao những côngtác đánh giá tình hình thực hiện công việc, ship hàng tốt hơn cho công tácquản lý nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng là ở những công ty nhỏ. 3.3. Các công ty cón vốn đầu t nớc ngoài. Công tác đánh giá thực hiện công việc hầu hết những công ty có vốnđầu t nớc ngoài luôn đợc chăm sóc và cả nh là hoạt động giải trí quan trọng nhất22của quản trị nhân sự và nó đợc thực thi một cách thờng xuyên. Các côngty này đã kiến thiết xây dựng và thực hiện chơng trình đánh giá thực hiện công việcbài bản và khoa học. Họ đã thiết kế xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện côngviệc dựa trên nhiều tiêu thức khác nhau nh : tiêu thức về năng lực, thái độ, hiệu quả thao tác thực tiễn và cả tiềm năng tăng trưởng … những tiêu thức về khảnăng tiềm năng tăng trưởng của nhân viên cấp dưới đợc đánh giá đó là năng lực sángtạo, năng lực chỉ huy, tiềm năng tăng trưởng trong tơng lai, năng lực lập kếhoạch … về thái độ, niềm tin nghĩa vụ và trách nhiệm, ý thức hợp tác giúp sức lẫnnhau của nhân viên cấp dưới, sự trung thành với chủ với công ty … ở đặc thù này những côngty của Nhật Bản đánh giá rất cao tiêu thức niềm tin hợp tác trợ giúp lẫnnhau của nhân viên cấp dưới, còn việc huấn luyện và đào tạo cấp dới đợc coi là trách nhiệm bắt buộcđối với những ngời quản trị cũng nh nhân viên cấp dưới lâu năm có kinh nghiệm tay nghề, họcòn đánh giá rất cao sự trung thành với chủ của nhân viên cấp dưới so với công ty : đó là sựgắn bó suốt đời vào công ty cũng nh có rất nhiều thế hệ trong mái ấm gia đình đềulàm việc cho một công ty. Các tiêu thức thuộc về hiệu quả công việc nh : số lơng công việc hay thời hạn hoàn thành xong công việc … những công ty này thờnglựa chọn phơng pháp đánh giá mức thang điểm [ thang đo đánh giá đồ họa ] hay phơng pháp MBO.TD : Công ty Unilevel hay hầu hết những công ty có vốn đầu t từ Châuâu thì họ thờng soạn thảo những phiếu đánh giá trong đó có thang đo nhằmthang đo nhằm mục đích đánh giá tác dụng thực hiện công việc của ngời lao động. Đốivới những công ty của Mỹ đầu t vào họ sử dụng phơng pháp MBO đây là phơng pháp tân tiến nhất mang hiệu suất cao cao. Các hiệu quả đánh giá đợc lu trữtrong hồ sơ nhân viên cấp dưới và đợc sử dụng trong việc đa ra quyết định hành động quản trị. Nh vậy là công tác làm việc đánh giá thực hiện công việc của những công ty đầut nớc ngoài tơng đối tốt. Nó đã giúp cho việc quản trị và khai thác đợc cáctiềm năng của ngời lao động, ship hàng tốt cho công tác làm việc quản trị nhân lực tạonên sự thành công xuất sắc trong hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh thương mại tại Nước Ta. * Trên đây là tình hình đánh giá thực hiện công việc nói chung trongcác tổ chức triển khai lúc bấy giờ ở Nước Ta và theo em để nâng cao hiệu suất cao thì chúng23ta nên có những giải pháp : – Đối với doanh nghiệp cha có phòng quản trị nhân lực hay cán bộquản lý nhân lực thì phải t vấn cố vấn cho những ngời chỉ huy những cấp vềvai trò ý nghĩa của công tác làm việc đánh giá tình hình công việc để họ hiểu và thựchiện công tác làm việc này. – Đào tạo cán bộ nhân sự có kỹ năng và kiến thức và kiến thức và kỹ năng một cách bài bảnvà khoa học. – Sử dụng ứng dụng về quản trị nhân lực trong đó có sử dụng hớngdẫn và trợ giúp về công tác làm việc đánh giá thực hiện công việc. Đối với doanh nghiệp Nhà nớc cần phải nhanh gọn đào tạo và giảng dạy lại cánbộ quản trị cả kỹ năng và kiến thức cũng nh nhận thức để họ thoát ra khỏi t tởng cơ chếquản lý cũ. – Đối với những công ty t nhân nhỏ và vừa nên có một cán bộ chuyêntrách nhân lực trợ giúp cho doanh nghiệp. 24P hần IV : Kết luậnĐánh giá thực hiện công việc là một hoạt động giải trí quan trọng trong tổchức. Nó cung ứng thông tin cho doanh nghiệp thực hiện những quyết định hành động nh : doanh nghiệp trả lơng cho ngời lao động một cách tương thích, thực hiện chếđộ khen thởng đúng ngời, đúng mức độ và thực hiện nâng bậc cho ngời laođộng. Nó còn cung ứng thông tin cho doanh nghiệp hoàn toàn có thể kế hoạch hóanguồn nhân lực cũng nh kế hoạch hóa chơng trình huấn luyện và đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực. Một ý nghĩa quan trọng khác nữa là : Nó giũp cho ngời laođộng thỏa mãn nhu cầu với công sức của con người lao động của họ bỏ ra với doanh nghiệp. Vậynó giúp cho doanh nghiệp hoàn toàn có thể bảo vệ nguồn nhân lực của mình. Đối với ngời lao động qua đánh giá thực hiện công việc họ sẽ thấy đợc mặt tốt, cha tốt từ đó có ý thức học tập tăng trưởng bản thân, nhằm mục đích tăngnăng suất lao động cho chính bản thân họ và cho toàn doanh nghiệp. Tuy đã nỗ lực tìm hiểu thêm tài liệu để làm rõ yếu tố chung nhng dohạn chế về thời hạn, kỹ năng và kiến thức, kinh nghiệm tay nghề trong tìm hiểu nghiên cứu và điều tra nênbài viết này em chỉ dừng lại ở trọng tâm là triết lý về yếu tố đánh giá thựchiện công việc và còn rất nhiều sai sót. Em rất mong nhận đợc sự đóng gópý kiến của thầy cô và những bạn để đề án này đợc triển khai xong và có ý nghĩa lớnhơn trong thực tiễn. Qua đây em cũng xin cảm ơn cô Nguyễn Vân ThúyAnh đã hớng dẫn em hoàn thành xong đề án này. 25

Source: //tuhocmoithu.com
Category: Đánh giá

Video liên quan

Bài Viết Liên Quan

Toplist mới

Bài mới nhất

Chủ Đề