Cùng với nhân cách, phong cách quản lý của người quản lý là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả quản lý, đến tập hợp và thu hút những người thừa hành trong quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
5.1 Khái niệm về phong cách quản lý
Trước tiên, cần phân biệt phong cách làm việc và phong cách quản lý vì hai khái niệm này khác nhau. Phong cách làm việc động chạm đến cả người thừa hành và người quản lý, còn phong cách quản lý chỉ có liên quan trực tiếp đến người quản lý và tổ chức quản lý; chỉ liên quan đến người thừa hành khi họ là chủ thể quản lý.
Phong cách quản lý được thể hiện trong hoạt động hàng ngày của người quản lý và bộ máy quản lý của người đó, trong đó mục đích của tổ chức sẽ đạt được bằng cách nào, dựa vào những phương tiện nào, phương pháp và thủ thuật đặc trưng nào.
Mỗi người quản lý trong quá trình tác động đến đối tượng của mình đều có hướng ưu tiên nhất định khi xác định mục tiêu, cách thức, biện pháp hay con đường riêng nhất định trong thu thập thông tin, ra quyết định, xử lý một tình huống nhất định. Sự định hướng về mục tiêu, cách thức ứng xử, cách thức ra quyết định được lặp đi lặp lại nhiều lần và trở nên ổn định tạo ra một kiểu quản lý riêng biệt, đặc thù của người quản lý ấy và được gọi là kiểu quản lý hay phong cách quản lý.
Phát hiện ra những nét đặc trưng của phong cách có nghĩa là chỉ ra những phương hướng chủ yếu trong hoạt động của người quản lý và những phương pháp, hình thức, phương tiện chủ yếu để thực hiện các chức năng quản lý, và chỉ ra tại sao chính những phương pháp, hình thức, phương tiện này mà không phải những cái khác có thể được sử dụng hợp lý nhất để giải quyết nhiệm vụ quản lý trong tổ chức đó.
Phong cách quản lý có ý nghĩa to lớn đến kết quả hoạt động của tập thể; trong nhiều trường hợp, có ý nghĩa quyết định. Nhiều ví dụ cho thấy nhờ người quản lý có phong cách quản lý tiến bộ mà cả tổ chức chuyển từ lạc hậu sang tiên tiến.
Phong cách quản lý không phải là một cái gì đó khép kín, mà là một quá trình phát triển dưới sự tác động của những điều kiện chủ quan và khách quan.
Khi nghiên cứu phong cách người quản lý, người ta có thể hiểu theo các góc độ sau:
- Phong cách được coi là nhân tố quan trọng trong quản lý, nó gắn liền với kiểu người quản lý, nghệ thuật quản lý và quản lý con người.
- Phong cách quản lý không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động của người quản lý.
- Phong cách là cách thức làm việc của người quản lý, là phương pháp quản lý.
- Phong cách là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của người quản lý được quy định bởi đặc điểm nhân cách của người đó.
- Phong cách là kết quả của mối quan hệ giữa người quản lý với môi trường.
Qua đó, chúng ta thấy phong cách quản lý có nhiều mặt, nhiều đặc trưng khác nhau. Tuy nhiên trên đây mới nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính tâm lý của chủ thể, chưa đề cập đến các yếu tố khách quan là môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến phong cách quản lý như hệ tư tưởng, nền văn hóa...
Phong cách quản lý của người quản lý luôn gắn liền với tính lịch sử, chính trị - xã hội, văn hóa, truyền thống... bởi vì nó diễn ra trong một giai đoạn lịch sử nhất định, với những điều kiện, hoàn cảnh nhất định.
Như vậy, phong cách quản lý có thể coi là toàn bộ những định hướng, lề lối, cách thức đặc thù của một người quản lý tác động vào đối tượng quản lý, được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại, biện chứng giữa các yếu tố tâm lý chủ quan của người quản lý và yếu tố khách quan trong hệ thống quản lý
Có quan điểm cho rằng, phong cách quản lý được đặc trưng bằng một hệ thống các phương pháp, hình thức và phương tiện mà người quản lý sử dụng trong hoạt động quản lý của mình để đưa tổ chức đạt đến mục tiêu.
Một số tác giả khác hiểu phong cách quản lý là mẫu [pattern] hành vi mà người quản lý thường dùng khi họ chỉ thị, hướng dẫn hay tác động, ảnh hưởng đến cấp dưới...
Một trong những cơ sở quan trọng tạo ra phong cách quản lý là những đặc điểm tâm lý trong nhân cách người quản lý.
Trong thực tế, nhân cách của mỗi người là khác nhau nên phong cách của mỗi người quản lý có những nét độc đáo riêng. Tuy nhiên, có nhiều người quản lý có những đặc điểm, những phẩm chất tâm lý tương đối giống nhau và khi họ thể hiện phong cách của mình trong những điều kiện, tình huống, hoàn cảnh, giai đoạn lịch sử... tương đối giống nhau thì phong cách của họ có những nét chung, điển hình. Đó là tính độc đáo và tính điển hình của phong cách quản lý. Để có một cái nhìn toàn bộ về phong cách quản lý, chúng ta hãy xem xét, hệ thống hóa, xâu chuỗi lại các nghiên cứu về phong cách quản lý của các nhà tâm lý học cũng như quản trị học trên thế giới.
Qua chương 2 và 3 ta thấy có sự tiến bộ trong các nghiên cứu về lãnh đạo, quản lý. Từ tiếp cận theo hoạt động quản lý và vai trò của người quản lý trong thực hiện các nhiệm vụ quản lý, các nhà nghiên cứu chuyển sang quan tâm đến phẩm chất. Tổng kết của các nhà nghiên cứu cho thấy rằng thành công của người quản lý phụ thuộc vào hành vi của họ. Vào cuối những năm 1940, các nhà nghiên cứu về quản lý đã tiến hành tìm kiếm và giải thích các hành vi [phong cách] của người quản lý, và đặc biệt tìm kiếm loại phong cách mang lại sự thành công. Rất nhiều phong cách quản lý đã được xác định như là kết quả của những tiếp cận theo xu hướng này. Một trong những nghiên cứu đầu tiên là của Kurt Lewin so sánh ba phong cách: độc đoán, dân chủ và tự do. Có thể nói nghiên cứu tốt nhất theo xu hướng này là nghiên cứu của các giáo sư trường Đại học Tổng hợp bang Ohio và trường Đại học Tổng hợp bang Michigan. Mặc dù hai trường tiến hành nghiên cứu độc lập nhưng kết quả nghiên cứu rất giống nhau. Chương này sẽ giới thiệu các nghiên cứu tiếp cận theo phong cách quản lý.
5.2. Các nghiên cứu về phong cách quản Lý
Có rất nhiều công trình nghiên cứu về phong cách quản lý trên thế giới. Trong tâm lý học Xô viết, nghiên cứu phong cách quản lý được tiếp cận bắt đầu từ chức năng và cấu trúc của nó mà đại diện tiêu biểu là P.X. Xakurop [năm 1982]. Theo ông, chức năng chung của phong cách quản lý thể hiện khả năng thích ứng của người quản lý với những điều kiện đặc thù của hoạt động quản lý. Trong tài liệu này chúng ta sẽ đi sâu tìm hiểu các nghiên cứa các nhà tâm lý học phương Tây.
5.2.1. Nghiên cứu của Kurt Lewin
Kurt Lewin cùng với các cộng sự tại trường Đại học bang Iowa đã tiến hành thực nghiệm so sánh ba loại phong cách: độc đoán, dân chủ, tự do. Ông đã kết luận về các đặc điểm của ba loại phong cách này như sau:
a/ Phong cách độc đoán
Người quản lý nắm bắt tất cả các quan hệ và thông tin, tập trung quyền lực trong tay, cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp một lượng thông tin tối thiểu, cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Các quyết định, mệnh lệnh đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người quản lý, không quan tâm đến ý kiến của những người dưới quyền. Các chỉ thị mệnh lệnh được đề ra rất nghiêm ngặt và buộc người dưới quyền phải chấp hành chúng một cách tuyệt đối. Người quản lý kiểm tra rất nghiêm ngặt mọi hoạt động của người dưới quyền để đảm bảo cho việc đạt được mục tiêu của quản lý. Theo quan niệm của dòng thông tin thì phong cách độc đoán có chiều của dòng thông tin từ trên xuống.
Ưu điểm của phong cách này là cho phép giải quyết một cách nhanh chóng các nhiệm vụ. Song, do người quản lý không quan tâm đến ý kiến của người dưới quyền và ra quyết định trên cơ sở những thông tin sẵn cho nên phong cách độc đoán có nhược điểm là không tận dụng được sáng tạo và kinh nghiệm của những người dưới quyền.- là những người trực tiếp làm ra sản phẩm.
b/ Phong cách dân chủ.
Người quản lý thu hút đông đảo người dưới quyền tham gia vào việc thảo luận, xây dựng và lựa chọn các phương án quyết định cũng như giải quyết những nhiệm vụ của đơn vị. Người quản lý chỉ tập trung giải quyết những vấn đề lớn, quan trọng. Những vấn đề còn lại giao cho cấp dưới. Công việc được phân công, giải quyết và đánh giá trên cơ sở có sự tham gia của tập thể. Theo quan niệm của dòng thông tin thì phong cách dân chủ được thực hiện thông qua dòng thông tin hai chiều, từ trên xuống và từ dưới lên trên.
Ưu điểm của phong cách dân chủ là cho phép khai thác những sáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới quyền, của tập thể người dưới quyền. Từ đó tạo ra sự thỏa mãn lớn cho người dưới quyền, tạo cho họ có được cảm giác họ được chấp nhận, được tham gia. Những người lao động cảm thấy thỏa mãn vì họ được thực hiện những công việc do chính họ đề ra, thậm chí họ được tham gia đánh giá kết quả công việc. Tuy nhiên, nhược điểm của phong cách này là quá tốn thời gian. Trong rất nhiều trường hợp, việc bàn bạc kéo dài mà không đi tới được quyết định trong khi thời gian giải quyết nhiệm vụ không cho phép kéo dài.
c/ Phong cách tự do
Người quản lý là người tham gia ít nhất vào các công việc của nhóm, mà giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho mọi người. Các thành viên trong nhóm được cung cấp tối đa các thông tin và được phép tự do hành động theo những điều mà họ nghĩ, theo cách mà họ cho là tốt nhất. Theo quan niệm của dòng thông tin thì phong cách tự do được thực hiện chủ yếu theo chiều ngang. Nếu xét về lượng thông tin mà người dưới quyền được biết thì phong cách độc đoán là ít nhất, kế đến là phong cách dân chủ và phong cách tự do là nhiều nhất.
Ưu điểm của phong cách này cho phép phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới quyền. Tuy nhiên, phong cách này dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn, vô chính phủ trong tổ chức do thiếu vắng các chỉ dẫn của người quản lý.
Từ việc so sánh hiệu quả của ba phong cách, Kurt Lewin đi đến kết luận rằng phong cách dân chủ là phong cách đem lại hiệu quả cao nhất và coi đây là phong cách của người quản lý thành công. Lúc đầu, kết luận này được đón nhận rất nồng nhiệt, vì thế trong một thời gian dài các quốc gia và các tổ chức trên thế giới đã cố gắng tìm kiếm, bố trí những người lãnh đạo là người có phong cách dân chủ. Hơn nữa, việc đào tạo và huấn luyện những người lãnh đạo cũng rất chú trọng vào hoàn thiện và phát triển phong cách dân chủ cho người lãnh đạo.
Tuy nhiên, vào những năm 1960, các nhà nghiên cứu trên thế giới bắt đầu phê phán kết luận của Kurt Lewin. Một số nghiên cứu cho thấy rằng phong cách dân chủ không phải luôn tạo ra một năng suất cao. Thậm chí có nghiên cứu còn chứng minh được rằng, những người quản lý theo phong cách độc đoán đã làm cho người dưới quyền hài lòng và tạo ra năng suất lao động cao. Có những phê phán đã chi ra rằng kết luận của Kurt Lewin dựa trên thực nghiệm về các học sinh, vì vậy liệu kết luận từ môi trường giáo dục áp dụng cho môi trường kinh doanh có phù hợp hay không, và nó có phù hợp với người lớn hay không?
5.2.2. Những nghiên cứu của trường Đại học Tổng hợp bang OHIO
Trong khi các nhà lý luận và các nhà quản lý đang nồng nhiệt đón nhận và thích thú với quan điểm của Kurt Lewin thì các giáo sư thuộc phòng nghiên cứu kinh doanh của trường Đại học bang OHIO đã âm thầm tiến hành nghiên cứu về quan hệ quản lý nhằm phát hiện những khía cạnh khác nhau của hành vi quản lý.
Do quan niệm hành vi quản lý là hành vi cá nhân trong định hướng những hoạt động của nhóm để đạt tới mục tiêu của nhóm, các nhà nghiên cứu đã thu hẹp sự mô tả hành vi người quản lý và từ đó phát hiện ra rằng, mặc dù hành vi của người quản lý là rất khác nhau, song các hành vi đó có thể quy lại thành hai nhóm hành vi: hành vi quan tâm đến công việc và hành vi quan tâm đến con người.
- Nhóm hành vi quan tâm tới công việc bao gồm những hành vi có liên quan đến tổ chức, xác định công việc, các quan hệ công việc và các mục tiêu. Người quản lý quan tâm tới công việc được mô tả như là người bố trí, sắp xếp người dưới quyền thực hiện tốt các tiêu chuẩn công việc, và chú trọng vào thời hạn thực hiện nhiệm vụ.
- Nhóm hành vi quan tâm tới con người bao gồm sự thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, nồng hậu và quan tâm cao đến lợi ích của người dưới quyền. Người quản lý quan tâm đến con người luôn thể hiện sự gần gũi, gắn bó với người dưới quyền, lắng nghe những đề nghị hoặc ý kiến của người dưới quyền, hỗ trợ, giúp đỡ người dưới quyền phát triển và tiến bộ, và đối xử công bằng với những người dưới quyền.
Do hai nhóm hành vi quan tâm tới công việc và quan tâm tới con người là độc lập với nhau nên có thể có bốn dạng phong cách quản lý:
Nhiều
Công việc: ít
Con người: Nhiều
P3
Công việc: Nhiều
Con người: Nhiều
P2
it
Công việc: ít
Con người: ít
P4
Công việc: Nhiều
Con người: ít
P1
ít
Nhiều
+ P1: Phong cách quan tâm đến công việc nhiều và con người ít: Người quản lý chủ yếu làm cho công việc được thực hiện tốt, quan tâm đến con người là thứ yếu
+ P2: Phong cách quan tâm đến công việc nhiều và con người nhiều: Người quản lý theo đuổi việc đạt tới năng suất cao trong sự cân đối giữa công việc được thực hiện và duy trì sự đoàn kết, gắn bó của nhóm và tổ chức.
+ P3: Phong cách quan tâm đến công việc ít và con người nhiều: Người quản lý chủ yếu theo đuổi việc động viên sự hài hòa của nhóm và thỏa mãn các nhu cầu xã hội của người dưới quyền.
+ P4: Phong cách quan tâm đến công việc ít và con người ít: Người quản lý đóng vai trò thụ động, để mặc tình thế xảy ra.
Do quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người cũng được xem là những nhân tố quan trọng của quản lý nên các nhà nghiên cứu cho rằng phong cách quan tâm đến công việc cao và con người cao là phong cách tốt nhất.
Một số nghiên cứu sau này đã chỉ ra rằng, mặc dù có một sự tương quan chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của người lao động với quan tâm tới con người, song phong cách quan tâm cao tới cả công việc và con người không phải luôn tạo ra kết quả tốt nhất.
5.2.3. Những nghiên cứu của trường Đại học Tổng hợp bang MICHIGAN
Trong nghiên cứu ban đầu của trung tâm nghiên cứu khảo sát ở trường Đại học Tổng hợp bang MICHIGAN, các nhà nghiên cứu cố gắng tiếp cận việc nghiên cứu quan hệ quản lý thông qua định vị một số đặc tính có liên quan đến nhau và một số có chỉ số khác nhau của tính hiệu quả. Những nghiên cứu đó đã làm rõ hai khái niệm mà họ gọi là định hướng nhiệm vụ và định hướng quan hệ.
Những người quản lý, được mô tả là có định hướng quan hệ, nhấn mạnh đến những khía cạnh quan hệ trong công việc của mình. Đối với họ, mỗi nhân viên đều quan trọng, vì vậy họ quan tâm đến mọi người, thừa nhận cá tính và những nhu cầu cá nhân của mỗi nhân viên.
Những người quản lý, được mô tả là có định hướng nhiệm vụ, lại nhấn mạnh đến sản xuất và những khía cạnh kỹ thuật của công việc. Họ chỉ xem nhân viên như là công cụ để đạt tới những mục đích của tổ chức mà thôi.
Hai định hướng này giống với hai khái niệm quan tâm tới công việc và quan tâm tới con người trong nghiên cứu của các giáo sư trường Đại học Tổng hợp bang OHIO về hành vi quản lý.
5.2.4. Nghiên cứu của Rensis Likert
Trên cơ sở sử dụng kết quả nghiên cứu ban đầu của trường Đại học Michigan, Rensis Likert đã tiến hành một số nghiên cứu mở rộng nhằm khám phá cách thức quản lý chung được các nhà quản lý áp dụng có hiệu quả đối chiếu với không hiệu quả.
Trong nghiên cứu của mình, Rensis Likert đã chỉ ra những phong cách quản lý thịnh hành của các tổ chức có thể được mô tả trên một đường liên tục từ hệ thống 1 đến hệ thống 4. Những hệ thống này được mô tả như sau:
Hệ thống 1: Người quản lý không tin tưởng những người dưới quyền, do đó những người dưới quyền ít được thu hút vào bất cứ quá trình nào trong quá trình ra quyết định. Tập hợp những quyết định và mục đích của tổ chức do cấp trên xây dựng và xác định rồi truyền xuống theo chế độ chỉ huy, cấp dưới bắt buộc phải thực hiện một cách vô điều kiện với sự đe dọa và rất ít phần thưởng, nhu cầu chỉ được thỏa mãn ở mức thấp nhất [ở cấp độ sinh lý và an toàn]. Sự tác động qua lại, trên - dưới thường diễn ra cùng với nỗi lo sợ của cấp dưới và sự thiếu tin tưởng của cấp trên.
Mặc dù quá trình kiểm tra được tập trung cao độ ở cấp quản lý cao, nhưng các tổ chức không chính thức thường phát triển ngược với những mục tiêu của tổ chức chính thức.
Hệ thống 2: Người quản lý cố gắng tin tưởng những người dưới quyền, giống như một ông chủ cư xử với người phục vụ. Tập hợp những quyết định và mục đích của tổ chức về cơ bản do cấp trên xây dựng, tuy nhiên một số được giao cho cấp thấp hơn. Người quản lý có thể sử dụng một số phần thưởng và hình phạt công khai để khuyến khích người dưới quyền. Bất cứ một tác động qua lại, trên - dưới nào cũng đều diễn ra với một chút thái độ hạ cố của cấp trên và nỗi lo sợ thận trọng của cấp dưới. Mặc dù quá trình kiểm tra còn tập trung ở quản lý cấp cao, nhưng một phần cũng được phân cấp xuống khâu trung gian và cấp thấp hơn nữa. Tổ chức không chính thức thường phát triển nhưng nó không thường xuyên chống lại những mục đích của tổ chức chính thức.
Hệ thống 3: Người quản lý khá tin tưởng, nhưng chưa hoàn toàn tin tưởng vào những người dưới quyền. Chính sách vĩ mô, và những quyết định chung vẫn còn được cấp trên giữ lại, nhưng những người dưới quyền được phép đưa ra nhiều quyết định cụ thể hơn ở cấp quản lý thấp hơn. Giao tiếp được thông suốt theo cả hai chiều giữa các cấp. Khen thưởng, đôi khi cả khiến trách cũng được dùng để kích thích động cơ làm việc của người dưới quyền. Trên dưới có sự tác động vừa phải, đủ tin tưởng nhau. Một số vấn đề quan trọng của quá trình kiểm tra được đưa xuống cấp dưới với một thái độ trách nhiệm cho cả hai cấp quản lý trên và dưới. Tổ chức không chính thức có thể phát triển, nhưng nó có thể hỗ trợ, hoặc một phần nào đó có chút mâu thuẫn với tổ chức chính thức.
Hệ thống 4: Người quản lý hoàn toàn tin tưởng vào những người dưới quyền. Quá trình ra quyết định được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức. Giao tiếp không chỉ được thông suốt theo hai chiều giữa các cấp theo chiều dọc mà còn theo chiều ngang. Những người dưới quyền được thu hút, khuyến khích tham gia vào quá trình xây dựng chế độ khen thưởng kinh tế, xác định những mục tiêu, cải tiến phương pháp làm việc, hướng đến mục đích của tổ chức. Giữa cấp trên và dưới có sự tác động qua lại, thân tình, cởi mở, tin cậy, tín nhiệm nhau. Mọi người đều có trách nhiệm với quá trình kiểm tra. Tổ chức chính thức và không chính thức thường là một và thống nhất với nhau.
Như vậy, hệ thống 1 là định hướng bổn phận, là phong cách độc đoán; hệ thống 4 là phong cách định hướng quan hệ dựa trên cơ sở hoạt động tập thể, tin tưởng nhau; hệ thống 2, 3 là các giai đoạn trung gian nằm giữa hai thái cựu này, hai thái cựu gắn chặt với những quan điểm của thuyết X và Y [đã trình bày ở chương 1].
5.2.5. Nghiên cứu của Dominique Chalvin
Trong nghiên cứu của mình, Dominique Chalvin dựa vào hai tiêu chí cơ bản là sự cam kết và sự hợp tác để chia phong cách quản lý thành năm cặp phong cách [10 phong cách], trong đó 5 phong cách quản lý có hiệu quả và 5 phong cách kém hiệu quả.
Năm phong cách quản lý hiệu quả là:
+ Phong cách nhà tổ chức
+ Phong cách người tham gia
+ Phong cách thực tế
+ Phong cách mạnh dạn
+ Phong cách cực đại chủ nghĩa.
Năm phong cách không hiệu quả là:
- Phong cách quan liêu
- Phong cách mỵ dân
- Phong cách cơ hội
- Phong cách chuyên chế
- Phong cách không tưởng.
5.2.6. Phong cách quản lý theo sơ đồ mạng lưới của Robert R. Blake và Jame s. Mouton
Nghiên cứu của Robert R. Blake và Jame S. Mouton đã phổ cập hóa khái niệm nhấn mạnh vào việc thi hành bổn phận và phát triển mối quan hệ cá nhân thành sơ đồ mạng lưới quản lý, và đã sử dụng rộng rãi trong tổ chức và quản lý các chương trình phát triển. Trong sơ đồ mạng quản lý, các phong cách quản lý khác nhau được phát hiện dựa trên mức độ mối quan tâm đến sản xuất [bổn phận] và mối quan tâm đến con người [mối quan hệ].
Mối quan tâm đến sản xuất: Người quản lý quan tâm đến sản xuất luôn mong muốn đạt kết quả lớn hơn, chi phí thấp hơn và lợi nhuận cao hơn.
Mối quan tâm đến con người bao gồm việc khuyến khích, cổ vũ, thân thiện, giúp đỡ đồng sự, những người dưới quyền hoàn thành nhiệm vụ, tích cực tham gia vào các vấn đề có liên quan đến con người như tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc
a/Phong cách cầm chừng
Người quản lý ít quan tâm đến hiệu quả công việc lẫn nhu cầu của những người dưới quyền. Họ sử dụng một nỗ lực tối thiểu để hoàn thành công việc phải làm và duy trì các quan hệ của các thành viên trong tổ chức. Mục tiêu của quản lý về mọi mặt đều bị xem thường. Trong thực tế, hoạt động quản lý chỉ mang tính hình thức. Mọi công việc chỉ được tổ chức sao cho phù hợp với yêu cầu tối thiểu để được cấp trên và cấp dưới chấp nhận và không gây ra những phiền phức đáng kể.
b/ Phong cách vị tình
Người quản lý quan tâm tối đa các nhu cầu của cấp dưới, nhưng lại quan tâm tối thiểu đến hiệu quả công việc.
Người quản lý coi nhu cầu, lợi ích của các cá nhân, của tập thể và những mối quan hệ người - người là mục tiêu quản lý chủ đạo, còn những yêu cầu và hiệu quả công việc bị đặt ở hàng thứ yếu.
Người quản lý chú ý một cách có ý thức đến các nhu cầu của con người để thỏa mãn, tạo ra sự thoải mái, bầu không khí làm việc thân thiện và nhịp điệu công việc thoải mái. Ở đây người quản lý dựa vào công việc để duy trì và củng cố các mối quan hệ có tính chất tình cảm - xã hội. Mọi công việc được tổ chức sắp xếp sao cho các nhu cầu, lợi ích của cá nhân và tập thể được thỏa mãn ở mức tối đa.
c/ Phong cách độc đoản
Người quản lý quan tâm tối đa đến hiệu quả công việc, còn nhu cầu của mọi người bị đặt ở hàng thứ yếu. Người quản lý lấy hiệu quả công việc là mục tiêu cơ bản nhất, là giá trị định hướng, là tiêu chuẩn để đánh giá sự thành bại của mọi hoạt động. Hiệu quả trong hoạt động là kết quả từ việc tổ chức các điều kiện làm việc theo cách mà trong đó yếu tố con người là ít liên quan nhất. Mọi việc được tổ chức, sắp xếp sao cho công việc được tiến hành một cách trôi chảy và đạt hiệu quả cao nhất. Do vậy, người dưới quyền phải chấp hành mọi mệnh lệnh của người quản lý dưới sự kiểm tra, giám sát chặt chẽ và buộc phải hoàn thành nhiệm vụ được giao.
d/ Phong cách thích ứng
Người quản lý vừa phải quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới vừa quan tâm đến hiệu quả của công việc. Người quản lý thực sự dung hòa mâu thuẫn giữa các mặt trong mục tiêu quản lý nhằm duy trì sự ổn định. Mọi công việc được tổ chức, sắp xếp sao cho không đòi hỏi sự hy sinh quá mức nhu cầu con người, cũng không coi thường quá đáng đối với yêu cầu của công việc. Như vậy, việc hoàn thành nhiệm vụ là có thể đạt được thông qua sự cân đối cần thiết giữa việc thực hiện công việc và duy trì đạo đức của người lao động ở mức thỏa mãn.
e/ Phong cách lý tưởng
Người quản lý quan tâm cao nhất đối với nhu cầu của cấp dưới và hiệu quả công việc. Người quản lý kết hợp một cách hài hòa giữa hiệu quả công việc và nhu cầu của con người. Người quản lý tìm cách thúc đẩy công việc đạt được hiệu quả cao để từ đó thỏa mãn nhu cầu của con người; và khi nhu cầu của con người được thỏa mãn thì đó lại là động lực thúc đẩy tính tích cực tự giác, chủ động, sáng tạo của con người làm tăng thêm hiệu quả công việc. Việc hoàn thành công việc là do mọi người gắn bó với nhau, phụ thuộc lẫn nhau thông qua sự ràng buộc chung về mục đích của tổ chức, điều này dẫn tới mối quan hệ hợp tác, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
Robert R. Blake và Jame s. Mouton đòi hỏi những người quản lý cần đủ năng động để chọn cách hành động phù hợp với tình huống cụ thể, song các tác giả vẫn khẳng định phong cách lý tưởng là có tương quan chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc tốt hơn, thông minh hơn, sức khỏe tốt hơn và có những giải pháp tốt hơn cho việc xử lý xung đột.
5.2.7. Nghiên cứu của Fred Fiedler
Fred Fiedler và các cộng sự của ông đã xây dựng mô hình tình huống, trong đó ông khuyến nghị rằng, sự quản lý thành công phụ thuộc vào việc phong cách quản lý phải tương xứng với các đòi hỏi, yêu cầu của tình huống. Một phong cách quản lý được coi là có hiệu quả nhất nếu nó được sử dụng trong một tình huống thích hợp. Theo mô hình này thì người quản lý phải hiểu được phong cách quản lý của mình, chẩn đoán được tình huống hoặc bằng cách thay đổi tình huống để tương xứng với phong cách của mình, hoặc trao vai trò quản lý cho người có phong cách quản lý tương xứng với tình huống.
Theo Fred Fiedler, phong cách quản lý được xem như là tính cách, nên rất khó thay đổi. Để xác định phong cách quản lý theo mô hình này, ta cần phải xác định mức độ thiên vị của người quản lý đối với người dưới quyền như thế nào. Có thể sử dụng chỉ số LPC [Least Preferred Co-worker] - người cộng sự ít được ưa thích nhất, tức là làm việc với những người này chỉ đạt hiệu quả ở mức tối thiểu. Người quản lý có mức LPC cao sẽ mô tả người cộng sự ít được thiện cảm nhất với một thái độ lạc quan. Người quản lý đó ý thức được rằng, mỗi dây cảm xúc mạnh và tích cực ràng buộc với người khác sẽ là yếu tố quan trọng đối với một người quản lý giỏi, có hiệu quả. Đó là những người quản lý định hướng quan hệ, hay định hướng thành viên. Họ cũng là những người có phong cách quản lý ân cần, chu đáo, chú ý đến việc thỏa mãn những nhu cầu của thành viên thuộc cấp. Còn người quản lý hay mô tả người cộng sự ít được ưa thích nhất bằng một thái độ không mấy thiện cảm sẽ là người có mức LPC thấp. Họ là những người quản lý định hướng nhiệm vụ. Một người quản lý có phong cách quản lý này sẽ dắt tay chỉ việc cho cấp dưới và luôn săm soi theo dõi sát sao hành vi của cấp dưới. Họ không quan tâm nhiều đến khía cạnh của quan hệ con người trong công việc, mà chỉ đơn giản muốn làm sao cho công việc được hoàn tất, hầu như không bận tâm về việc cấp dưới nghĩ sao về phong cách quản lý của họ.
Theo F. Fiedler thì muốn xác định phong cách quản lý có hiệu quả phải dựa vào ba biến trong một tình huống làm việc: quan hệ quản lý - thành viên, cấu trúc nhiệm vụ, quyền lực [do địa vị của người quản lý tạo nên].
Thí dụ: Quan hệ quản lý - thành viên tốt, cấu trúc nhiệm vụ cao, quyền lực do địa vị mạnh thì người quản lý chọn phong cách quản lý là định hướng nhiệm vụ. Và cứ như vậy ta có:
1/ Tốt Cao - Mạnh -> Định hướng nhiệm vụ
2/ Tốt Cao - Yếu -> Định hướng nhiệm vụ
3/ Tốt - Thấp - Mạnh -> Định hướng nhiệm vụ
4/ Tốt - Thấp - Yếu -> Định hướng quan hệ
5/ Xấu - Cao - Mạnh -> Định hướng quan hệ
6/ Xấu - Cao - Yếu -> Định hướng quan hệ
7/ Xấu - Thấp - Mạnh -> Định hướng quan hệ
8/ Xấu - Thấp - Yếu -> Định hướng nhiệm vụ
Tóm lại: Người quản lý có phong cách định hướng nhiệm vụ sẽ đạt hiệu quả khi gặp những tình huống thuận lợi: 1, 2, 3 và những tình huống khó khăn nhất: 8 Trong tình huống thuận lợi nhất: người quản lý được cấp dưới kính trọng, vị nể, thì họ được tương đối tự do trong việc thưởng phạt; các hoạt động của cấp dưới là rõ ràng và chuyên biệt. Trong tình huống khó khăn nhất: các nhiệm vụ cấu trúc không được rõ ràng, thiếu sự ủng hộ của tập thể những người dưới quyền, quyền tự do địa vị ở mức thấp. Còn phong cách quản lý định hướng quan hệ, định hướng thành viên sẽ có hiệu quả trong những tình huống tương đối thuận lợi. Chẳng hạn, cấu trúc công việc rất tường minh, những người quản lý không được quần chúng mến mộ hoặc ngược lại. Bất chấp tình huống như thế nào, người quản lý cũng phải phụ thuộc vào ý nguyện và sự sáng tạo của tập thể cấp dưới để hoàn thành nhiệm vụ.
Tuy thế mô hình này cũng không phải là vạn năng và bộc lộ một số yếu điểm, do đó xuất hiện mô hình tình huống quản lý do Paul Hersey và Ken Blanchard đề xướng với mục đích khắc phục những yếu điểm trên.
P. Hersey và K. Blanchard đề xuất một mô hình trong đó: mức độ của hành vi chỉ thị [tựa như phong cách định hướng nhiệm vụ] và hành vi giúp đỡ [tựa như phong cách định hướng quan hệ hay thành viên] của người quản lý phải biến đổi phụ thuộc vào sự trưởng thành [năng lực, khả năng công việc và tâm lý] của cấp dưới.
Hành vi chỉ thị [directive behavior] xảy ra khi người quản lý có sự giao tiếp một chiều, họ giải thích tường tận về nghĩa vụ và bổn phận của cấp dưới, chỉ cho cấp dưới biết phải làm gì, làm ở đâu, và làm như thế nào... Người quản lý theo phong cách chỉ thị sẽ định hình, điều khiển và giám sát người dưới quyền.
Hành vi giúp đỡ [supportive behavior] sẽ diễn ra khi người quản lý có sự giao tiếp hai chiều. Họ lắng nghe, cổ vũ, khích lệ, lôi cuốn cấp dưới vào việc ra quyết định.
Sự trưởng thành [maturity] được hiểu trong ngữ cảnh này là khả năng, năng lực đặt ra những mục tiêu cao và tự nguyện nhận trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó của người dưới quyền. Sự trưởng thành nói đến ở đây là hàm của biến nhiệm vụ, không phụ thuộc vào tuổi tác.
Mô hình của Hersey và Blanchard đòi hỏi những tổ hợp, kết hợp giữa hành vi chỉ thị, hành vi giúp đỡ của người quản lý với mức độ trưởng thành [mức độ trưởng thành về công việc và mức độ trưởng thành về tâm lý] của thuộc cấp.
Ngược lại với Fiedler - người cho rằng phong cách quản lý khó thay đổi, Hersey và Blanchard nhấn mạnh đến sự linh hoạt của người quản lý khi đối phó với những tình huống khác nhau.
Như vậy, một người quản lý có phong cách chỉ thị sẽ có những hướng dẫn rõ ràng và chỉ thị cụ thể, riêng biệt. Đối với người mới nhận nhiệm sở thì phong cách này rất thích hợp.
Nếu người mới đến là những người tận tụy, nhiệt tình, năng nổ, thì họ thường lo lắng khi bắt đầu công việc và bắt đầu học hỏi. Do có tính tận tụy cao nên sự trợ giúp của người quản lý đối với họ là không cần thiết hoặc là không thích hợp.
Khi thành viên đang học cách để hoàn thành nhiệm vụ, phong cách chỉ thị vẫn có ý nghĩa quan trọng vì họ vẫn chưa sẵn sàng nhận toàn bộ trách nhiệm trong hoàn tất công việc, nhiệm vụ được giao. Do đó, người quản lý cần bắt đầu thể hiện hành vi giúp đỡ để xây dựng niềm tin cho họ và duy trì nhiệt tình cao trong họ. Phong cách này gọi là phong cách dẫn dắt [coaching style], nó khuyến khích hai chiều và giúp hình thành niềm tin và động cơ làm việc cho người dưới quyền mặc dù người quản lý vẫn có nghĩa vụ [đối với họ] và kiểm soát việc ra quyết định.
Khi các thành viên cảm thấy vững tin trong việc hoàn thành nhiệm vụ, lúc bấy giờ người quản lý không cần ra chỉ thị nhiều nữa.
Tuy nhiên người quản lý cần phải nâng cấp sự giao tiếp thông qua việc chăm chú lắng nghe và giúp đỡ người dưới quyền sử dụng thành thạo và hiệu quả những kỹ năng mà họ đã học hỏi được. Phong cách này gọi là phong cách trợ giúp [supporting style].
Phong cách giao phó [delegating style] thích hợp đối với người quản lý có trong tay những thành viên trưởng thành trong công việc, cả về sự thành thạo cũng như về ý thức trách nhiệm, ngay cả khi người quản lý còn phải lo đến việc nhận dạng vấn đề, thì trách nhiệm thực hiện kế hoạch đã được giao phó cho thành viên giàu kinh nghiệm.
Như vậy để nâng cao hiệu quả quản lý, người quản lý phải đủ năng động trong chuyển đổi các phong cách cho phù hợp với mức độ trưởng thành của người lao động. Hơn nữa, người quản lý cần phải biết mức độ trưởng thành của người dưới quyền để sử dụng phong cách quản lý phù hợp.
5.2.8. Phong cách quản lý theo Robert House
Trong mô hình quản lý do Robert House đề xướng, ông cho rằng, chức năng của người quản lý là động viên cấp dưới và giúp đỡ họ đạt được mục tiêu của tổ chức. Hành vi của người quản lý có thể được xác định bởi hai biến ngẫu nhiên: đặc điểm của cấp dưới và đặc điểm của công việc.
Cũng như quan điểm của F.Fiedler, P.Hersey và K.Blanchard, mô hình của R.House cũng không thể cung cấp cho người quản lý một công thức để xác định phong cách quản lý tốt nhất. Nhưng mô hình này nhấn mạnh rằng, một người quản lý hiệu quả phải biết lựa chọn phong cách thích hợp nhất đối với mỗi tình huống riêng và thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới. Mô hình của R.House nêu lên 4 phong cách quản lý sau đây:
a/ Phong cách quản lý định hướng thành đạt mỹ mãn: là phong cách quản lý thường đặt ra những mục tiêu có tính thách thức. Họ kỳ vọng cấp dưới sẽ đạt được thành tựu ở mức cao nhất, và biểu thị sự tin tưởng rằng cấp dưới sẽ đáp ứng được kỳ vọng này.
b/ Phong cách chỉ thị: là phong cách của người quản lý cho cấp dưới biết họ kỳ vọng những gì, và chỉ cho cấp dưới biết họ phải hoàn thành nhiệm vụ như thế nào. Phong cách này tương tự với phong cách hướng vào nhiệm vụ.
c/ Phong cách tham gia: là phong cách của người quản lý thường hỏi ý kiến tham khảo cấp dưới và hay yêu cầu họ đề xuất khuyến nghị trước khi ra quyết định.
d/ Phong cách hỗ trợ - giúp đỡ: là phong cách của người quản lý dễ gần gũi và thân thiện với cấp dưới, thường biểu thị sự quan tâm đối với cấp dưới. Phong cách này tương tự như phong cách định hướng quan hệ.
Theo R.House thì khi lựa chọn phong cách quản lý, người quản lý cần chú ý hai yếu tố sau:
Thứ nhất: Đặc điểm của cấp dưới: Biến ngẫu nhiên đầu tiên mà House quan tâm là những đặc điểm của thuộc cấp. Trong mô hình của mình, ông cho rằng những người thuộc cấp sẽ chấp nhận một phong cách quản lý nào đó nếu họ nhận thức ra rằng phong cách ấy sẽ là trực tiếp tạo ra sự thỏa mãn công việc của họ hoặc cần thiết cho sự thỏa mãn trong công việc sau này. Chẳng hạn người thuộc cấp có nhu cầu cao về sự tôn trọng và sự hòa nhập thì họ sẽ sẵn sàng chấp nhận phong cách hồ trợ giúp đỡ. Nếu cấp dưới có nhu cầu cao về sự tự chủ về trách nhiệm, sự thành đạt thì họ sẽ thích phong cách hướng tới sự thành đạt mỹ mãn.
Thứ hai: Đặc điểm công việc: là một biến ngẫu nhiên khác được mô hình của House nghiên cứu. Ông cho rằng khi nhiệm vụ là quen thuộc và đơn giản, cấp dưới sẽ coi sự chỉ huy là không cần thiết lắm. Khi đó phong cách chỉ thị có thể ngăn ngừa sự tắc trách, cẩu thả, nhưng cũng có thể làm giảm sự thỏa mãn trong công việc. Phong cách tham gia và phong cách hỗ trợ có thể làm tăng sự thỏa mãn trong giới quản lý cũng như ở những người thuộc cấp, ngay cả khi công việc không hoàn toàn trôi chảy. Nhưng khi nhiệm vụ là phức tạp và không quen thuộc thì phong cách định hướng thành đạt và phong cách chỉ thị sẽ phù hợp hơn phong cách hỗ trợ. Vì lúc này cấp dưới cần người quản lý chỉ ra cho họ con đường để đạt mục tiêu của công việc mà họ được giao.
5.2.9. Phong cách quản lý theo Victor Vroom và Phillip Yetton.
Victor Vroom và Phillip Yetton đề xuất năm phong cách ra quyết định quản lý trong mô hình tham gia lãnh đạo. Xuất phát từ quan điểm cho rằng tính hiệu nghiệm của quyết định quản lý được xác định bởi hai yếu tố: chất lượng của quyết định [chất lượng của quyết định do tập thể đề xuất] và sự chấp nhận quyết định [mức độ tập thể cam kết thực hiện quyết định do họ đề xuất]. Để đạt được quyết định tốt nhất, người quản lý phải phân tích tình huống và chọn một trong năm phong cách ra quyết định. Có 2 phong cách độc đoán [A1, A2]; 2 phong cách tham khảo - tư vấn [C1, C2] và 1 phong cách tập thể [G2], được giải thích như sau:
[A1] - Người quản lý tự mình ra quyết định.
[A2] - Người quản lý yêu cầu cấp dưới cung cấp thông tin, nhưng tự mình ra quyết định, cấp dưới có thể được thông báo hoặc không được thông báo về tình huống.
[C1] - Người quản lý thông báo cho cấp dưới về tình huống, yêu cầu cung cấp thông tin và sự đánh giá. Cấp dưới không tạo thành một tập thể [nhóm] để thảo luận hoặc ra quyết định.
[C2] - Người quản lý và cấp dưới hình thành một tập thể [nhóm] để thảo luận về tình huống, nhưng người quản lý ra quyết định.
[G2] - Người quản lý và cấp dưới hình thành một tập thể [nhóm] để thảo luận về tình huống và ra quyết định.
5.2.10 Phong cách quản lý theo quan điểm của trường Đại học K U Leuven
Sau khi phân biệt hai khái niệm lãnh đạo và quản lý [xem thêm phần 1.1.4, chương 1], các tác giả đã đi đến kết luận rằng lãnh đạo và quản lý là hai phạm trù đi đôi với nhau. Lãnh đạo giỏi trong tổ chức phải bao gồm cả quản lý giỏi, và quản lý giỏi bao giờ cũng đi đôi với lãnh đạo giỏi. Những nhà quản lý giỏi cần cả hai kỹ năng quản lý và lãnh đạo. Họ còn nêu ra bốn phong cách quản lý một tổ chức:
1. Phong cách quản lý dựa trên những giá trị truyền thống
Những nhà quản lý có phong cách quản lý này thường giảm đến mức tối thiểu những vấn đề chưa biết chắc chắn và sự thay đổi bằng cách giải thích với mọi người rằng tình huống hiện tại là cực kỳ quan trọng. Họ cố gắng kiểm soát nhiều và rất khó ủy quyền cho người khác.
Những nhân viên mới thì luôn phải để ý xem liệu họ có phù hợp với cơ cấu của tổ chức và công việc hay không và liệu họ có cư xử và hành động đúng đắn hay không. Đối với những nhân viên đã và đang làm việc tại tổ chức cũng phải lưu ý tới tính phù hợp này.
Những thái độ và hành động không tuân theo những quy định của tổ chức chắc chắn sẽ bị khiển trách. Do vậy, vai trò, vị thế và khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới rất được coi trọng.
Những nhà quản lý này luôn mong muốn có sự trung thành tuyệt đối và chính sự cam kết, trung thành của họ đã làm cho tổ chức thêm ổn định. Nếu họ không phải là những người đứng đầu họ sẽ rất thích làm việc với những nhiệm vụ cụ thể mà không cần bị giám sát. Và nếu ai đó chịu trách nhiệm giám sát họ thì người đó nên lớn tuổi hơn chứ không thể ít tuổi hơn họ.
2. Phong cách quản lý thông qua đào tạo và thuyết phục.
Những nhà quản lý thuộc phong cách này thì nhạy bén và linh hoạt hơn những nhà quản lý theo phong cách truyền thống. Họ luôn chào đón sự thay đổi ở mọi hình thái. Ví dụ như thay đổi vị thế, vai trò, nội dung công việc miễn là những người làm việc trong tổ chức không bị khó chịu với sự thay đổi đó.
Họ cố gắng làm việc thật tích cực để tạo dựng và duy trì những mối quan hệ cá nhân tốt đẹp trong khi vẫn áp dụng phong cách giao tiếp không theo nghi lễ.
Với cách quản lý này thì bất kỳ một thành viên mới nào cũng được chào mừng và được làm việc chính thức tại tổ chức. Nếu như có nhóm thành viên nào đó có xu hướng làm tổ chức bất ổn định thì nhà quản lý sẽ dùng áp lực. Những đồng nghiệp nào mà luôn tỏ ra khó chịu với phần lớn các thành viên khác trong tổ chức thì sẽ không thể thành công trong công việc được.
3. Phong cách quản lý bằng cách trở thành ông chủ
Khi làm việc với nhà quản lý có phong cách này thường rất khó khăn. Bởi vì họ cống hiến phần lớn năng lực và cố gắng của mình để duy trì và phát triển quyền lực. Phương pháp làm việc của họ luôn phải đảm bảo không ảnh hưởng đến vị thế của mình nhưng cùng lúc lại tạo ra những ảnh hưởng bất lợi cho người khác. Họ luôn luôn hành động theo cách đáp ứng lợi ích bản thân mình chứ không phải vì lợi ích của người khác. Họ xem tổ chức như một hệ thống phát triển mà trong đó sự thay đổi chỉ là một quá trình diễn biến rất chậm, không đột biến và không sâu sắc.
Những nhà quản lý có phong cách này rất coi trọng sự trung thành và chăm chỉ làm việc. Họ có thể không bao giờ hợp tác làm việc với người có khao khát trở thành một ông chủ khác. Bởi vì họ luôn nhận thức được rằng con người đó tạo ra nhiều hơn một thách thức đối với công tác lãnh đạo của mình.
4. Phong cách quản lý bằng tầm nhìn sáng tạo.
Những nhà quản lý có phong cách này trong thực tế rất hiếm gặp. Bởi vì họ là những con người rất sâu sắc, sáng tạo và phiêu lưu mạo hiểm. Họ thường có nhiều sự thay đổi. Họ có thể là những người đầy tính thuyết phục, có nhiều năng lực và cố gắng.
Giống như một ông chủ, nhà quản lý này có quan điểm rất thực tế đối với tổ chức nhưng không yêu cầu nhiều lắm về sự trung thành. Họ có xu hướng tạo ra những thay đổi mà không cần phụ thuộc vào sự nhất trí hoặc quyết định của đa số cũng như lập kế hoạch kỹ càng. Họ thích đổi mới và có những sự thay đổi mang tính sâu sắc và mau lẹ, cái có thể đem đến cho họ nhiều lợi nhuận.
Những nhà quản lý này sẽ trở nên buồn chán nếu như không có những nhu cầu về những ý tưởng mới và những sự thay đổi. Họ luôn thích những thách thức mới. Họ thường không thích làm việc quá lâu ở một vị trí nào đó.
Tóm lại, việc phân tích các phong cách quản lý ở trên chỉ là mô hình lý thuyết. Các kiểu phong cách điển hình chỉ là các công cụ nhận thức, so sánh. Trong thực tế, người quản lý phải biết lựa chọn, phối hợp các phong cách quản lý phù hợp với điều kiện hoàn cảnh cụ thể.
5.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách quản lý
Tìm hiểu các phong cách quản lý cho thấy, không có một phong cách nào là chuẩn cho người quản lý. Phong cách quản lý luôn thay đổi tùy theo sự thay đổi nhiệm vụ và điều kiện thực hiện nhiệm vụ, tùy theo đặc điểm tâm - sinh lý của người quản lý và người thừa hành... Một trong những khía cạnh sáng tạo trong hoạt động của người quản lý là biết đánh giá hoàn cảnh cụ thể và trên cơ sở đó lựa chọn, sử dụng những phương pháp, hình thức và phương tiện có hiệu quả nhất để đạt hiệu quả cao trong hoạt động quản lý của mình. Muốn vậy, người quản lý cần nắm vững các nhân tố ảnh hưởng đến phong cách quản lý.
5.3.1 Các nhân tố khách quan
5.3.1.1. Môi trường bên ngoài tổ chức:
+ Phong cách quản lý của người quản lý, trong một chừng mực đáng kể, do phong cách thống trị, quản lý đất nước quyết định. Chế độ chính trị - xã hội, như lý tưởng, mục tiêu của chế độ, quy định việc định hướng mục tiêu quản lý, thể hiện phong cách quản lý; cơ chế và nguyên tắc thống trị xã hội ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp đến phong cách quản lý.
+ Truyền thống lịch sử, văn hóa và các giá trị tinh thần của xã hội cũng ảnh hưởng đến phong cách quản lý.
+ Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ sản xuất cũng ảnh hưởng đến việc duy trì hay thay đổi phong cách quản lý.
+ Những điều kiện tự nhiên và xã hội, vật chất và tinh thần ảnh hưởng đến phong cách quản lý. Những điều kiện này thấm vào hoạt động của người quản lý cũng như người thừa hành.
Phong cách quản lý của người quản lý cấp trên hay tổ chức quản lý cấp trên ảnh hưởng đến sự hình thành phong cách tương ứng của người quản lý cấp dưới hay tổ chức quản lý cấp dưới.
5.3.1.2. Môi trường bên trong tổ chức
- Đặc điểm khách thể quản lý [những người dưới quyền] như:
+ Trình độ và tính chất phát triển của tập thể.
+ Đặc điểm tâm - sinh lý, hoàn cảnh của người dưới quyền, tuổi tác, giới tính, trình độ, kinh nghiệm...
- Phong thái, văn hóa của tổ chức cũng ảnh hưởng trực tiếp đến lựa chọn phong cách quản lý của người quản lý.
5.3.1.3 Tính chất, đặc điểm công việc có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến lựa chọn phong cách quản lý của người quản lý.
5.3.2. Nhân tố chủ quan
Người quản lý [chủ thể quản lý], với tư cách là nhân tố bên trong, trực tiếp ảnh hưởng đến việc tạo ra, sử dụng hay thể hiện một phong cách quản lý nào đó.
- Phong cách quản lý chịu ảnh hưởng nhiều từ nhân cách của người quản lý, nhất là từ động cơ quản lý. Định hướng giá trị là nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến phong cách quản lý. Chính đây là động cơ thúc đẩy và quy định chiều hướng hành vi và cách ứng xử của chủ thể quản lý.
- Năng lực của người quản lý bao gồm cả trình độ và kinh nghiệm thực tiễn cũng tham gia tích cực và quyết định việc sử dụng hay thể hiện phong cách quản lý.
- Phong cách quản lý phụ thuộc vào việc đào tạo cho chức vụ quản lý mà người đó sẽ đảm trách.
- Vị trí của người quản lý cũng ảnh hưởng nhất định đến phong cách quản lý.
Như vậy, toàn bộ đặc điểm nhân cách của chủ thể quản lý như: xu hướng, tính cách, năng lực và khí chất đều ảnh hưởng đến việc xác định, sử dụng, hay thể hiện phong cách quản lý của người quản lý.
Phong cách quản lý không ngừng thay đổi. Quá trình thay đổi diễn ra do kết quả không ngừng nâng cao yêu cầu đối với hoạt động của tập thể. Phong cách quản lý nào mà chú ý đến tất cả những thay đổi đó và tạo khả năng cho người quản lý chuẩn bị trước đối với những thay đổi đó, sẽ là phong cách đạt kết quả nhất.
Những nhân tố nói trên cho thấy các khía cạnh bên ngoài của phong cách quản lý là rất năng động, cần phải xem xét phong cách với tinh thần sáng tạo, quản lý mục tiêu và nhiệm vụ của tập thể cho phù hợp với sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước nói riêng và của thế giới nói chung.