10 ceos hàng đầu mọi thời đại năm 2022

Bài báo này chỉ ra tên tuổi của các CEO hàng đầu đã đạt được những thành tích đáng kinh ngạc ở các công ty lớn trong thời gian đảm nhiệm chức vụ, hoặc với những người vẫn còn nắm chức vụ này cho đến ngày 30/9/2009. Để có được kết quả này, chúng tôi đã thu thập dữ liệu từ gần 2000 CEO trên toàn thế giới.

Những CEO xuất sắc nhất thế giới (Phần 1)

Chắc chắn rằng không có gì phải thắc mắc khi Steve Jobs, CEO tài ba của hãng máy tính Apple đứng đầu danh sách. Tuy nhiên, danh sách của chúng tôi cũng chứa đựng một vài ngạc nhiên nhỏ. Bạn sẽ bắt gặp một số gương mặt không mấy tiếng tăm ở những vị trí hàng đầu, trong khi một số tên tuổi nổi tiếng không nằm trong 50 (thậm chí 100 hay 200) người dẫn đầu danh sách. Phải thừa nhận rằng danh sách của chúng tôi không có nhiều điểm chung với danh sách những CEO được ngưỡng mộ nhất hay đắt giá nhất đã từng được công bố.

Khi phân tích dữ liệu để tìm ra yếu tố nào đóng vai trò quan trọng đưa một CEO lên hàng đầu trong danh sách, chúng tôi phát hiện ra nhiều điều đáng ngạc nhiên hơn nữa. Mặc dù người ta vẫn cho rằng bối cảnh có ảnh hưởng lớn, chúng tôi vẫn thấy những người đứng đầu danh sách đến từ các công ty có trụ sở ở các quốc gia và các ngành khác nhau. Tiểu sử của các CEO cũng quan trọng, cũng như những gì mà họ kế thừa từ những người tiền nhiệm.

Phân tích của chúng tôi nhấn mạnh ảnh hưởng của một CEO đến sự thay đổi của công ty, bên cạnh tác động của những yếu tố như ngành, quốc gia và các khuynh hướng kinh tế. Điều này lại một lần nữa nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng mục tiêu, phương pháp dài hạn để đánh giá một CEO và đưa ra các thông tin cho CEO về việc tìm kiếm và lập kế hoạch nhân sự kế thừa.

Thành tích của các CEO được đánh giá như thế nào?

Các ứng cử viên cho bảng xếp hạng đến từ các công ty cổ phần niêm yết đại chúng trong danh sách chỉ số Standard & Poor’s Global 1200 hoặc nằm trong nhóm BRIC 40 đã được công bố năm 1997. Các công ty đến từ các nền kinh tế mới nổi với sự phát triển kinh tế đáng khâm phục như Braxin, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc đóng vai trò quan trọng trong danh sách này. Những CEO có tên trong danh sách phải bắt đầu đảm nhận vị trí công tác từ sau tháng 1/1995 đến trước tháng 12/2007. Đó là lý do vì sao bạn không nhìn thấy những tên tuổi như cựu CEO của GE – Jack Welch, nhà đầu tư siêu việt Warren Buffet, nhà sáng lập và CEO của tập đoàn Oracle Larry Ellision, và ông chủ đáng kính của tập đoàn Microsoft – tỷ phú Bill Gates. Họ đều bắt đầu đảm nhận công tác trước năm 1995. Nếu được tham gia vào danh sách, chắc chắn những CEO tài ba này sẽ chiếm những vị trí không tồi.

Trong số 1999 CEO có tên trong bảng xếp hạng, 731 người còn đang ở vị trí điều hành khi việc đo lường thành tích kết thúc. Họ đến từ 48 quốc gia khác nhau và điều hành những công ty có trụ sở ở 33 nước. Tuổi trung bình của những CEO này là 52, và những người còn đang ở vị trí công tác có thời gian điều hành trung bình là 6 năm. Chỉ 1,5% trong số đó là phụ nữ, và chỉ 15% làm việc trong những công ty có trụ sở không đặt ở tổ quốc của mình. Có thể thấy thị trường lao động cung cấp các nhà điều hành chưa phải là một thị trường toàn cầu.

Nhìn vào danh sách 1999 nhà điều hành và tự hỏi, nếu dựa trên tiêu chí lợi nhuận cổ phiếu, nhà điều hành nào đã dẫn dắt doanh nghiệp của mình vượt xa các công ty khác trong cùng quốc gia và cùng ngành? Xếp hạng của chúng tôi kết hợp ba tiêu chí: ảnh hưởng mang tính quốc gia, ảnh hưởng mang tính ngành, và thay đổi mức vốn hóa thị trường trong thời gian đảm nhận vị trí của các CEO. Tất nhiên, lợi tức cổ đông không phải là tiêu chí duy nhất để đo lường thành tựu, và tiêu chí này đã lãng quên sự đóng góp mà công ty tạo ra cho các bên liên quan. Nhưng đây vẫn được coi là một chỉ tiêu cơ bản đối với các CEO của công ty niêm yết. Và đây cũng là chỉ tiêu quan trọng cho tất cả mọi người.

Danh sách được hình thành như thế nào?

Các tiêu chí so sánh:

Các dữ liệu kinh tế lấy từ kho dữ liệu Datastream và Worldscope của Reuters được sử dụng để tính lợi nhuận ngày trong suốt thời gian điều hành của các CEO (tính đến 30/9/2009 với các CEO còn đang tại nhiệm). Chúng tôi cũng tính toán lợi nhuận theo ngày cho 3 năm tiếp theo (nếu có thể). Ba tiêu chí được sử dụng có đặc điểm như sau:

Lợi nhuận sau khi loại trừ các ảnh hưởng mang tính quốc gia

Đầu tiên, chúng tôi tính ra tổng mức tăng lợi nhuận cổ đông (kể cả tái đầu tư lợi tức) trong quá trình điều hành của CEO. Sau đó loại trừ lợi nhuận trung bình mà các công ty khác cùng quốc gia đạt được trong cùng thời kỳ ra khỏi con số này. Điều này giúp chỉ số không bị ảnh hưởng bởi biến thiên chung mà trị trường mang lại.

Lợi nhuận sau khi loại trừ các ảnh hưởng mang tính ngành

Chúng tôi cũng loại trừ mức tăng chung của ngành để đảm bảo rằng kết quả còn lại không chịu tác động của các biến thiên mang tính ngành.

Thay đổi mức vốn hóa thị trường

Mức vốn hóa thị trường cổ phiếu trong quá trình điều hành của CEO cũng được đưa vào so sánh. Chỉ số này được xác định sau khi cân nhắc mức lạm phát ở quốc gia tương ứng và quy đổi sang USD theo tỷ giá của năm 2006. Chúng tôi đưa thêm vào chỉ số này giá trị của cổ tức và cổ phiếu được mua lại sau khi điều chỉnh lạm phát và tiền tệ, và trừ đi giá trị của cổ phiếu đã được phát hành.

Chúng tôi tạo ba 3 bảng xếp hạng riêng rẽ từ 1 đến 1999 dựa trên kết quả của 3 chỉ số nêu trên và lấy giá trị trung bình của 3 thứ tự này làm kết quả cuối cùng. Sử dụng đồng thời 3 tiêu chí trên giúp phương cách so sánh trở nên cân bằng hơn. Các công ty nhỏ sẽ lợi thế hơn nếu chỉ sử dụng hai tiêu chí đầu (bắt đầu từ mức nhỏ hơn sẽ dễ đạt được lợi nhuận lớn hơn) mà bỏ qua tiêu chí thứ ba, tiêu chí dành cho các công ty có quy mô lớn.

Phân tích

Chúng tôi cũng thực hiện phân tích hồi quy dựa trên dữ liệu của 1999 vị CEO. Điều này cho phép kiếm soát một số yếu tố và phân lập ảnh hưởng chúng mang lại (thí dụ như có bằng MBA) đối với xếp hạng của CEO đó trên danh sách.
 

Những CEO hàng đầu xuất sắc đến mức nào?

Tính trung bình, 50 vị CEO dẫn đầu danh sách đã mang lại 997%, trung bình 32% một năm, lợi tức cổ đông (sau khi đã điều chính tỷ giá) trong suốt thời gian tại nhiệm. Loại trừ các ảnh hưởng mang tính ngành và quốc gia, con số này lần lượt là 30% và 29%. Như vậy 50 công ty dẫn đầu trung bình mang lại 48,2 tỷ USD cho các cổ đông (sau khi đã điều chỉnh theo lạm phát, cổ tức, nhượng lại cổ phiếu và phát hành cổ phiếu mới). So sánh con số này với kết quả của 50 CEO đứng cuối trong danh sách 1.999 người, những người trong thời gian đảm nhận vị trí của mình đã gây giảm lợi nhuận cổ đông 70%, trung bình 20% một năm. Nói cách khác, những nhà điều hành thất bại này đã gây thâm hụt khoảng 18,3 tỷ USD giá trị sở hữu của cổ đông.

Người dẫn đầu vinh quang, ngài Jobs của Apple, đã mang lại mức tăng lợi nhuận lũy tiến khổng lồ 3.188% (sau khi đã điều chỉnh theo những ảnh hưởng mang tính ngành), trung bình 34% mỗi năm, cho hãng Apple kể từ khi ông quay trở lại với tư cách một CEO năm 1997, khi công ty đang đứng bên bờ vực phá sản. Cho đến cuối tháng 9/2009, linh hồn của những trái táo đã đưa giá trị thị trường của Apple tăng thêm 150 tỷ USD.

CEO cán đích ở vị trí thứ 2 là ngài Yun Jong-Yong. Ông tiếp nhận vị trí điều hành hãng điện tử Samsung của Hàn Quốc từ năm 1996 – 2008 và là mẫu lãnh đạo điển hình không thích hào quang. Quãng thời gian tại nhiệm của ông đã giúp Samsung chuyển mình từ một hãng chuyên sản xuất chip nhớ và các sản phẩm bắt chước thành nhà tiên phong trong lĩnh vực đồ điện tử và điện thoại di động công nghệ cao. Dưới sự điều hành của ông, giá trị cổ đông của Samsung đã tăng thêm 127 tỷ USD, và mức tăng lợi nhuận là 1.458% (sau khi đã điều chỉnh theo những ảnh hưởng mang tính ngành).

Ông Yun cũng giữ vị trí số 1 trong cuộc đua tranh với các CEO đã thôi vị trí công tác. Hồ sơ của những CEO này sẽ không thay đổi. Còn với những CEO còn đang tiếp tục điều hành với hồ sơ mở, chắc chắn sẽ có những cuộc soán ngôi ngoạn mục.

Một trong những CEO hàng đầu nhưng khiêm nhường và đáng kính khác là ngài John Martin của hãng Gilead Sciences ở vị trí thứ 6. Ông nắm giữ cương vị CEO của công ty dược phẩm sinh học có trụ sở ở California này từ năm 1996 và mang lại doanh thu 2.054% (sau khi đã điều chỉnh những ảnh hưởng mang tính ngành), trung bình 26% một năm. Nổi tiếng là một “lãnh đạo trầm lặng”, Martin đang nỗ lực để đưa một số loại thuốc chữa bệnh hiểm nghèo đến với các nước đang phát triển. Ông đang đưa Gilead dẫn đầu trong việc phát triển loại thuốc chữa AIDS liều dùng 1 viên/ngày và thuốc chống cúm Tamiflu.

Top 10 CEO hàng đầu thế giới (Tên – Công ty – Thời gian tại nhiệm – Quốc gia – Ngành):

1. Steve Jobs – Apple – 1997-nay – Mỹ – Công nghệ thông tin

2. Yun Jong-Yong – Samsung Electronics – 1996-2008 – Hàn Quốc – Công nghệ thông tin

3. Alexey B. Miller – Gazprom – 2001-nay – Nga – Năng lượng

4. John T. Chambers – Cisco Systems – 1995-nay – Mỹ – Công nghệ thông tin

5. Mukesh D. Ambani – Reliance Industries – 2002-nay – Ấn Độ – Năng lượng

6. John C. Martin – Gilead Sciences – 1996-nay – Mỹ – Y tế

7. Jeffrey P. Bezos – Amazon.com – 1996-nay – Mỹ – Bán lẻ

8. Margaret C. Whitman – eBay – 1998-2008 – Mỹ – Công nghệ thông tin

9. Eric E. Schmidt – Google – 2001-nay – Mỹ – Công nghệ thông tin

10. Hugh Grant – Monsanto – 2003-nay – Mỹ – Nguyên liệu

CEO “ngôi sao” có thành công vượt bậc?

Khi so sánh với các danh sách xếp hạng CEO từng được công bố, một điểm thú vị mà độc giả có thể nhận ra là sự biến mất của một số tên tuổi. Ví dụ danh sách 30 CEO được ngưỡng mộ nhất thế giới của Barron công bố năm 2009. Danh sách này hình thành sau khi tham khảo ý kiến của các nhà đầu tư, phân tích, và các giám đốc điều hành. Có 5 vị CEO cùng xuất hiện trong danh sách của Barron và top 30 CEO dẫn đầu trong danh sách của chúng tôi: Steve Jobs của Apple, John Chambers của hãng thiết bị mạng Cisco, Jeff Bezos của trang web bán hàng trực tuyến Amazon, Hugh Grant của tập đoàn nông hóa khổng lồ Monsanto của Mỹ, và Terry Leahy từ Tesco, tập đoàn bán lẻ lớn thứ 3 thế giới. Nhưng có một số tên tuổi khác được Barron “ngưỡng mộ nhất” lại biến mất trong top 50 (thậm chí là 200) của chúng tôi, như: Jamie Dimon của JPMorgan Chase, Satoru Iwata của Nintendo, Sam Palmisano từ IBM, và Rex Tillerson của Exxon Mobil.

Một vài ngôi sao khác cũng chung số phận như: Carlos Ghosn của Renault-Nissan, Sergio Marchionne từ Fiat, John Mack của Morgan Stanley, Jeffrey Immelt đến từ General Electric, Daniel Vasella của Novartis, và thậm chí là Robert Iger của hãng hoạt hình Walt Disney. Sự biến mất này không nhất thiết là do họ đã điều hành kém cỏi mà dựa vào kết quả số học của tổng mức tăng lợi tức cổ đông được dùng cho danh sách của chúng tôi.

Chúng tôi cũng không tìm được mấy điểm tương đồng giữa top 50 của chúng tôi và danh sách những CEO được trả lương cao nhất của Mỹ. Nguyên nhân có thể là sự khác nhau về cấu trúc thời gian so sánh. Danh sách của chúng tôi quan tâm đến thành tựu dài hạn, trong khi danh sách những CEO được trả lương cao nhất của Mỹ chỉ đề cập đến các gói thù lao. Thế nên cơ hội tương đồng sẽ gia tăng khi so sánh với những danh sách khác cũng dựa trên các gói thù lao trong khoảng thời gian dài. 5 trong số 50 CEO có thù lao cao nhất theo bầu chọn của tạp chí Forbes dựa trên các gói thù lao từ 2003-2008 xuất hiện trong danh sách của chúng tôi. Có thể nói sự tương đồng giữa danh sách những CEO được ngưỡng mộ nhất và đắt giá nhất với 50 (thậm chí là 200) CEO dẫn đầu trong danh sách của chúng tôi là rất mong manh.

(còn nữa)

– Bài viết của các tác giả Morten T. Hansen, Herminia Ibarra và Urs Peyer trên Harvard Business Review –

Thu Hương dịch
Tuanvietnam

Chào mừng bạn đến với CEO Today Top 50 CEO CEO.

Ai là CEO tốt nhất trên thế giới? & NBSP; Bezos, Musk, Zuckerberg? Hay đó là một trong những tác phẩm kinh điển cũ như Bill Gates hay Warren Buffett? & NBSP;

Dưới đây là danh sách các CEO giàu có, thành công và tài năng nhất, người sở hữu và điều hành các doanh nghiệp trên toàn thế giới. & NBSP; Có một số gương mặt quen thuộc từ các công ty như Berkshire Hathaway, Tesla, Amazon và Alibaba cùng với CEO ít được biết đến, những người đang tạo ra những con đường mới và mang lại kết quả phi thường cho các doanh nghiệp của họ. & nbsp; nổi tiếng hoặc chưa biết, mỗi CEO trong top 50 của chúng tôi là đặc biệt và tất cả đều chia sẻ một đặc điểm chung: thành công. & nbsp; & nbsp;

Mỗi người trong danh sách của chúng tôi đều có hồ sơ riêng của họ để bạn có thể tìm ra giá trị ròng của mỗi CEO và tìm hiểu chính xác cách họ leo lên nấc thang của công ty lên hàng đầu cũng như một số sự thật chưa biết và thú vị về mỗi giám đốc điều hành trên Danh sách của chúng tôi.

Danh sách 50 CEO hàng đầu đã được Tạp chí Giám đốc điều hành TODAY của chúng tôi biên soạn tại Tạp chí CEO Today dựa trên một loạt các yếu tố, bao gồm giá trị ròng, giá trị công ty, nhận thức cộng đồng và đổi mới. & NBSP; Nhưng điều tuyệt vời là nếu bạn không đồng ý thì bạn có thể bỏ phiếu cho CEO, bạn cảm thấy xứng đáng được xếp hạng cao hơn trong danh sách. & NBSP; Càng nhiều phiếu bầu, họ sẽ đi càng cao. & nbsp; Vì vậy, chúng tôi sẽ có thể quyết định ai là CEO tốt nhất hiện nay. & nbsp; & nbsp;

10 CEO vĩ đại nhất mọi thời đại những gì các nhà lãnh đạo phi thường này có thể dạy các giám đốc điều hành gặp khó khăn ngày nay.

Ngày 21 tháng 7 năm 2003

(Tạp chí Fortune) - Đó là một cảnh quen thuộc. Một ngành công nghiệp đang bị cháy. Một ủy ban quốc hội yêu cầu trả lời. Một CEO công ty được gọi để làm chứng.

Tuy nhiên, sự quen thuộc, trong trường hợp này, kết thúc ở đó. Khi Giám đốc điều hành Boeing Bill Allen xuất hiện trước một tiểu ban Hạ viện-các khoản phí, các khoản phí mà các nhà sản xuất máy bay quân sự đã tăng lợi nhuận không đúng cách với chi phí của chính phủ-không có luật sư nào thì thầm vào tai ông. Không có ghi chú nào trước mặt anh. Không có gợi ý rằng anh ta không chịu trách nhiệm cá nhân về hành động của Boeing. Và khi anh ấy đã hoàn thành lời giải thích của mình một cách lặng lẽ, không có câu hỏi nào về việc Boeing-từ việc đưa chính phủ đến tiền thưởng của các giám đốc điều hành-thực tế đã đặt nền móng cho sự vĩ đại trong tương lai, đưa lợi nhuận vào nghiên cứu và phát triển. Phản ứng của ủy ban bây giờ dường như không thể tưởng tượng được: nó nổ ra thành một sự hoan nghênh nhiệt liệt.

Hình ảnh đó, từ năm 1956, liên tục xuất hiện trong tâm trí bất cứ khi nào ai đó hỏi tôi về các cuộc khủng hoảng kinh doanh năm 2001 và 2002. Những câu hỏi nào, nên được thực hiện về quản trị? Quốc hội nên làm gì? Bảng nên làm gì? Cái gì cái gì cái gì?

Tôi thường từ chối bình luận, cảm thấy tôi có rất ít để nói rằng điều đó chưa được nói. Nhưng khi hình ảnh Allen nán lại, tôi nhận ra rằng tôi đã có điều gì đó để nói. Chỉ là câu trả lời của tôi không phải là một câu trả lời. Đó là ai.

Khi các cuộc tranh luận về cơ chế quản trị và cải cách thủ tục đều được nói và thực hiện, một câu hỏi vẫn sẽ vượt lên trên tất cả những người khác: chúng ta nên chọn ai để điều hành các tập đoàn của mình? Vào những năm 1990, bây giờ rõ ràng, các bảng ngày càng trao chìa khóa xe cho những người sai. Giống như các bác sĩ chảy máu cho bệnh nhân đến chết trong những năm 1600, các hội đồng không cố gắng làm hại. Họ chỉ đơn giản là sử dụng các mô hình sai.

Tuy nhiên, những ngày này, những mô hình phù hợp là? Vì lý do chính đáng, chúng tôi đã trở nên hoài nghi về các CEO. Dường như không còn anh hùng nào đứng, không ai thi đua hay tin tưởng. Có một cảm giác ngày càng ảm đạm rằng chúng ta chỉ nên giơ tay và từ bỏ sự lãnh đạo của công ty.

Tôi không đồng ý. Đã dành nhiều năm để nghiên cứu những gì tách biệt các công ty tuyệt vời với những người tầm thường, tôi có thể nói một cách dứt khoát: có những mô hình vai trò để học hỏi-mặc dù không phải là những người bạn có thể mong đợi. Đó là những gì đã truyền cảm hứng cho tôi để trở lại nghiên cứu của mình và tập hợp danh sách mười CEO vĩ đại nhất mọi thời đại.

Ai đã cắt? Một số tên trong danh sách sẽ quen thuộc, trong khi một số bạn có thể thấy-các tên như Gates, Grove, Welch và Gerstner-không đủ điều kiện vì một lý do đơn giản: các tổ chức xây dựng CEO tuyệt vời phát triển mạnh sau khi chúng Đã qua rồi, không thể đánh giá hiệu suất của họ cho đến khi họ ra khỏi văn phòng ít nhất mười năm. Tiêu chí đó-Legacy-một trong bốn tôi đã từng giành được một vũ trụ gồm hơn 400 CEO. Tôi cũng đã ghi điểm cho các ứng cử viên hàng đầu về tác động (chủ trì các đổi mới-cho dù là kỹ thuật hay quản lý-rằng đã thay đổi những điều bên ngoài các bức tường của công ty), khả năng phục hồi (dẫn đầu công ty thông qua một sự chuyển đổi hoặc khủng hoảng lớn) và hiệu quả tài chính, được đo lường bởi cổ phiếu tích lũy lợi nhuận liên quan đến thị trường (hoặc các số liệu tài chính khác trong trường hợp các công ty tiền IPO) trong nhiệm kỳ của CEO.

Vì vậy, những gì, chính xác, làm cho mười người này rất tuyệt vời? Đáng chú ý, nhiều người trong số họ không bao giờ nghĩ mình là tài liệu CEO. Giám đốc điều hành thứ hai trong danh sách ban đầu từ chối công việc với lý do ông không đủ điều kiện. Số 9 tự mô tả mình là "sợ hãi cứng nhắc." Số 5 đã từng được nói thẳng thừng, "Bạn sẽ không bao giờ là người lãnh đạo." Striking cũng vậy, là quy mô tuyệt đối của các khung thời gian của họ. Được bao quanh bởi những áp lực để quản lý trong quý, họ đã quản lý trong thế kỷ một phần tư-hoặc thậm chí ba phần tư thế kỷ. Giám đốc điều hành số 4 đã định hình một công ty trung bình tăng trưởng thu nhập 15% trong 75 năm đáng kinh ngạc.

Tuy nhiên, nếu một điều định nghĩa mười người khổng lồ này, đó là cảm giác kết nối sâu sắc của họ với các tổ chức mà họ điều hành. Không giống như các CEO, những người tự coi mình là thành viên của một giới thượng lưu điều hành-một câu lạc bộ di động ngày càng có thành viên đo lường mức lương và đặc quyền của họ đối với các CEO khác-ethos của nhóm này là một đạo đức của công ty thực sự : "United hoặc kết hợp thành một." Họ hiểu nghịch lý trung tâm của lãnh đạo công ty đặc biệt: một mặt, một công ty phụ thuộc nhiều vào CEO hơn bất kỳ cá nhân nào khác. Chỉ có CEO mới có thể đưa ra quyết định thực sự lớn. Tuy nhiên, một công ty cũng phụ thuộc không kém vào sự hiểu biết của CEO rằng vai trò của anh ấy hoặc cô ấy vẫn chiếm ít hơn 10% tổng số câu đố. Nhiều phụ thuộc vào họ, nhưng nó không bao giờ là về họ.

Bao gồm vào danh sách này sẽ gây ngạc nhiên, nếu không kinh hoàng, hơn một vài trong số họ. Nhưng nếu câu hỏi là làm thế nào để xác định nhiều hơn các nhà lãnh đạo đúng-và làm thế nào một thế hệ mới có thể học cách trở thành những nhà lãnh đạo phù hợp-không có câu trả lời nào tốt hơn mười. Trong một thời đại của các tiêu chuẩn giảm dần, những người họ thiết lập thấp hơn bao giờ hết.

Số 10 David Packard đã từ chối câu lạc bộ CEO

Tờ rơi eulogy của ông đã xác định người đồng sáng lập Hewlett-Packard là "Rancher, v.v."

Năm 1949, David Packard 37 tuổi tham dự một cuộc họp của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Nghiêng trong khi họ thảo luận về cách vắt nhiều lợi nhuận hơn từ các công ty của họ, cuối cùng anh ta cũng không thể kiềm chế được. "Một công ty có trách nhiệm lớn hơn so với kiếm tiền cho các cổ đông của mình", ông khẳng định. Đôi mắt quay về phía khung hình sáu feet của anh ấy. "Chúng tôi có trách nhiệm với nhân viên của mình để nhận ra phẩm giá của họ là con người", Packard nói, từ chối niềm tin của mình rằng những người giúp tạo ra sự giàu có có quyền đạo đức để chia sẻ sự giàu có đó.

Đối với những người lớn tuổi của mình, ý tưởng của Packard dường như là xã hội chủ nghĩa biên giới nếu không hoàn toàn nguy hiểm. "Tôi đã rất ngạc nhiên và sốc khi không một người nào trong cuộc họp đó đồng ý với tôi", Packard phản ánh sau đó. "Điều khá rõ ràng là họ tin chắc rằng tôi không phải là một trong số họ, và rõ ràng không đủ điều kiện để điều hành một doanh nghiệp quan trọng."

Đó là tốt với David Packard. Ông không bao giờ muốn trở thành một phần của câu lạc bộ CEO; Anh ta thuộc về Câu lạc bộ Hewlett-Packard. Trong một thời đại mà các ông chủ cư ngụ trong các khu bảo tồn bằng gỗ gụ, Packard đã lấy một không gian làm việc mở cửa trong số các kỹ sư của mình. Anh ta thực hành những gì sẽ trở nên nổi tiếng như "quản lý bằng cách đi bộ xung quanh". Càng trị nhất trong tất cả thời gian, ông chia sẻ vốn chủ sở hữu và lợi nhuận với tất cả nhân viên.

Nói cách khác, điều đặt ra Packard là anh ta không phải là một người riêng biệt. Ý tưởng của anh ấy về một thời gian tốt, theo một đồng nghiệp, là kết hợp với bạn bè và dây dây thép gai. Mặc dù là một trong những tỷ phú tự lập đầu tiên của Thung lũng Silicon, anh vẫn tiếp tục sống trong ngôi nhà nhỏ, được đánh giá thấp mà anh và vợ đã xây dựng vào năm 1957. Và mặc dù anh đã quyên góp (với Hewlett) cho Đại học Stanford một số tiền tương đương với giá trị hiện tại của Tài sản ban đầu của Jane và Leland Stanford, anh ta không bao giờ cho phép tên của mình xuất hiện trên bất kỳ tòa nhà nào của nó khi còn sống. Bằng cách xác định mình là một người đàn ông HP đầu tiên và là CEO thứ hai, Packard đã làm nhiều hơn là chứng minh sự khiêm tốn. Ông đã xây dựng một nền văn hóa chuyên dụng độc đáo, trở thành vũ khí cạnh tranh khốc liệt, mang lại 40 năm tăng trưởng có lợi nhuận.

Trong khi các giá trị của Packard kể từ đó đã suy yếu trong HP, anh ta đã làm nhiều hơn để tạo ra DNA của Thung lũng Silicon hơn có lẽ bất kỳ CEO nào khác. Giống như di sản do các kiến ​​trúc sư của nền dân chủ ở Athens cổ đại để lại, tinh thần của hệ thống của ông và Hewlett vẫn sống, vượt xa các bức tường của tổ chức mà họ xây dựng.

Số 9 Katharine Graham không sợ sợ hãi

Nhà Trắng Nixon đe dọa cô, nhưng người đứng đầu Công ty Washington Post đã không nao núng.

Vào ngày 3 tháng 8 năm 1963, Katharine Graham đã nghe thấy tiếng nổ của một vụ nổ súng trong nhà cô. Cô chạy xuống cầu thang để phát hiện ra rằng chồng mình, Philip, nằm chết bằng tay anh.

Trên hết sốc và đau buồn, Graham phải đối mặt với một gánh nặng khác. Cha cô đã đưa Công ty Washington Post vào tay chồng cô với ý tưởng rằng ông sẽ chuyển nó cho con cái của họ. Điều gì sẽ trở thành của nó bây giờ? Graham đặt ra vấn đề để nghỉ ngơi ngay lập tức: công ty sẽ không được bán, cô đã thông báo cho hội đồng quản trị. Cô sẽ cho rằng quản lý.

"Steward", tuy nhiên, sẽ không mô tả cách tiếp cận của Graham đối với vai trò mới của cô. Vào thời điểm đó, Washington Post là một bài báo khu vực không được phân biệt; Graham nhắm đến mọi người để nói về nó trong cùng một hơi thở với Thời báo New York. Một điểm quyết định quan trọng đến vào năm 1971 khi cô đối mặt với những gì phải làm với các bài báo của Lầu Năm Góc-một nghiên cứu của Bộ Quốc phòng đã tiết lộ sự lừa dối của chính phủ về Chiến tranh Việt Nam. The Times đã phát sinh một lệnh cấm của tòa án cho các trích đoạn xuất bản. Nếu bài đăng được công bố, nó có nguy cơ bị truy tố theo Đạo luật gián điệp. Điều đó, đến lượt nó, có thể gây nguy hiểm cho việc cung cấp cổ phiếu công cộng và giấy phép truyền hình sinh lợi của công ty. "Tôi sẽ mạo hiểm toàn bộ công ty về quyết định này", Graham viết trong cuốn hồi ký của mình, lịch sử cá nhân. Tuy nhiên, để lựa chọn sự sống còn được đảm bảo với chi phí của linh hồn của công ty, cô kết luận, sẽ tồi tệ hơn là không sống sót. Bài viết được xuất bản.

Cuối cùng được minh chứng bởi Tòa án Tối cao, đó là một quyết định đáng chú ý đối với một Giám đốc điều hành tình cờ, người đã phải chịu đựng cảm giác bất an suốt đời; Những cụm từ như "Tôi đã rất sợ hãi" và "Tôi đang rung chuyển trong đôi giày của tôi" tiêu vào cuốn hồi ký của cô ấy. Sự lo lắng đó sẽ sớm đạt đến một đỉnh cao khi các phóng viên sau Bob Woodward và Carl Bernstein đã điều tra một cách kiên nhẫn điều tra những gì được gọi là Watergate. Hôm nay chúng ta coi kết quả của câu chuyện đó là điều hiển nhiên. Nhưng vào thời điểm đó, bài đăng phần lớn là một mình trong việc theo đuổi nó. Khi chọn xuất bản, Graham đã xây dựng một bài báo tuyệt vời và đến lượt nó, một công ty tuyệt vời-một trong số 50 IPO hoạt động tốt nhất trong một phần tư thế kỷ vừa qua và kiếm được đầu tư của Warren Buffett. Graham không bao giờ trao cho mình nhiều tín dụng, nhấn mạnh rằng, với Watergate, "Tôi chưa bao giờ cảm thấy có nhiều sự lựa chọn." Nhưng tất nhiên, cô đã chọn. Can đảm, người ta nói, không phải là sự vắng mặt của nỗi sợ hãi, mà là khả năng hành động trước sự hiện diện của nó. Theo định nghĩa đó, Katharine Graham có thể là CEO can đảm nhất trong danh sách này.

Số 8 William McKnight Sáng tạo kỷ luật

Ông đã cho những ý tưởng non trẻ tự do để phát triển ở mức 3M-nhưng khăng khăng rằng họ học cách tự đứng vững.

Những người khổng lồ ban đầu của ngành công nghiệp có xu hướng rơi vào một trong hai trại: các nhà đổi mới cá nhân (nghĩ rằng Walt Disney) và các nhà xây dựng hệ thống (nghĩ rằng John D. Rockefeller). William McKnight của 3M cũng không rơi vào. Bắt đầu từ năm 1929, kế toán viên sách hợp nhất hai mô hình thành một thứ hoàn toàn mới: một công ty biến sự đổi mới thành một quá trình có hệ thống, có thể lặp lại. Mặc dù bạn không thể dự đoán chính xác hệ thống của McKnight sẽ tạo ra những gì, bạn có thể dự đoán chắc chắn rằng nó sẽ tạo ra.

Nhiều người biết câu chuyện về nhà khoa học 3M đã nổ một lỗ trên tầng hầm của mình để chứa cỗ máy tạo ra những tab nhỏ của anh ta-một sản phẩm đã thất bại trong các thử nghiệm thị trường-và như thế nào, giống như một kẻ buôn ma túy, anh ta đã tạo ra một cơ sở của Người dùng bằng cách phân phối các mẫu miễn phí cho nhân viên trụ sở. Đó là một trong nhiều câu chuyện 3M tôn vinh tinh thần đơn độc vẫn tồn tại chống lại tất cả các tỷ lệ cược. Tuy nhiên, bài học đã bị bỏ qua là phần "tất cả tỷ lệ cược". Chính vì các doanh nhân 3M phải chiến đấu với nỗ lực tiêu diệt ý tưởng của họ rằng một số ít người chiến thắng như Post-it nổi lên. Không có sự căng thẳng sáng tạo này-tự do so với kỷ luật, đổi mới so với kiểm soát-tất cả bạn có là sự hỗn loạn, hoặc tệ hơn. Enron là một nền văn hóa rất sáng tạo, thiếu kỷ luật, đổi mới chính nó ngay từ sự tồn tại.

"Bài kiểm tra của một trí thông minh hạng nhất", F. Scott Fitzgerald viết, "là khả năng giữ hai ý tưởng đối lập trong tâm trí cùng một lúc và vẫn giữ được khả năng hoạt động." Theo định nghĩa đó, McKnight không chỉ là một trí thông minh hạng nhất, mà là một thiên tài-một thiên tài có công ty may mắn được thiết kế.

Số 7 David Maxwell đã biến một vòng quay thành nghệ thuật

Fannie Mae đã mất 1 triệu đô la mỗi ngày khi anh đến-"một cơ hội để biến [nó] thành một công ty tuyệt vời".

Năm 1981, khi cổ phiếu của Chrysler đạt mức thấp nhất mọi thời đại, nước Mỹ đã bắt đầu say mê với người đàn ông được thuê để cứu nó. Lee Iacocca sẽ sớm trở thành một biểu tượng quốc gia-tác giả hấp dẫn, ngôi sao của hơn 80 quảng cáo và hình ảnh của mọi người về một nghệ sĩ quay vòng.

Cùng năm đó, khi cổ phiếu của Fannie Mae đạt mức thấp nhất mọi thời đại, một giám đốc điều hành khác đã được thuê để cứu người cho vay thế chấp sâu sắc. David Maxwell sẽ không trở thành một biểu tượng quốc gia-cũng không phải là một cái tên dễ nhận biết. Tuy nhiên, vào thời điểm cả hai người đàn ông nghỉ hưu vào đầu những năm 1990, Fannie Mae của Maxwell đã đánh bại thị trường chứng khoán với tỷ lệ cao hơn hai lần mà Chrysler theo Iacocca.

Lấy cảm hứng nhiều hơn truyền cảm hứng, siêng năng hơn so với rực rỡ, Maxwell đã lấy một ngôi nhà đang cháy và không chỉ lưu nó mà còn xây dựng nó thành một nhà thờ. Một số bước, chẳng hạn như bán hết 10 tỷ đô la trong các khoản thế chấp không có lợi, là những thứ lính cứu hỏa cổ điển. Nhưng thiên tài sâu sắc nhất của ông là đóng khung việc xây dựng lại một nhiệm vụ: củng cố kết cấu xã hội của Mỹ bằng cách dân chủ hóa quyền sở hữu nhà. Nếu Fannie Mae làm tốt công việc của mình, mọi người theo truyền thống loại trừ việc sở hữu nhà-những người nhập cư, người nhập cư, gia đình cha mẹ đơn thân-có thể dễ dàng khẳng định phần của họ trong giấc mơ Mỹ. Nếu quay vòng là một nghệ thuật, Maxwell là Michelangelo.

Số 6 James Burke đã hành động trước khi khủng hoảng tấn công

Cựu ông chủ Johnson & Johnson là một huyền thoại được tôn kính-vì lý do sai.

Yêu cầu mọi người đưa ra một hành động CEO can đảm, và nhiều người sẽ trích dẫn quyết định của James Burke về việc kéo các viên nang Tylenol ra khỏi kệ để đối phó với cuộc khủng hoảng độc ác của cyanide năm 1982, nhận được một cú đánh 100 triệu đô la để thu nhập trên đường đi. Đó là một câu chuyện tuyệt vời. Nhưng nó bỏ lỡ điểm.

Khoảnh khắc xác định thực sự của Burke xảy ra ba năm trước đó, khi anh ta kéo 20 giám đốc điều hành chính vào một căn phòng và đập ngón tay vào một bản sao của J & J Credo. Được chấp hành 36 năm trước bởi R.W. Johnson Jr., nó đã đặt ra "chúng tôi giữ những sự thật này là hiển nhiên" của Johnson & Johnson Co., trong số đó có nghĩa vụ cao hơn đối với "các bà mẹ và tất cả những người khác sử dụng sản phẩm của chúng tôi." Burke lo lắng rằng các giám đốc điều hành đã xem Credo là một cổ vật-quan hệ, nhưng hầu như không liên quan đến những thách thức hàng ngày của chủ nghĩa tư bản Mỹ.

"Tôi đã nói, 'Đây là sự tín nhiệm. Nếu chúng ta sẽ không sống bằng nó, chúng ta hãy xé nó ra khỏi tường'," Burke sau đó nói với Joseph Badaracco và Richard Ellsworth vì sự lãnh đạo của cuốn sách và nhiệm vụ chính trực. "Chúng tôi hoặc nên cam kết với nó hoặc thoát khỏi nó." Đội ngồi đó hơi choáng váng, tự hỏi liệu Burke có nghiêm trọng không. Anh ta, và căn phòng nổ ra một cuộc tranh luận kết thúc với một lời giới thiệu. Burke và các đồng nghiệp của ông sẽ tiến hành các cuộc họp tương tự trên khắp thế giới, khôi phục tín dụng như một tài liệu sống.

Không ai có thể dự đoán hành động khủng bố đã gây ra cho khách hàng của J & J vào năm 1982. Nhưng phản ứng của J & J là có thể dự đoán được. Nó không cần phải tranh luận về việc liệu an toàn của khách hàng có vượt xa các mối quan tâm tài chính ngắn hạn hay không, bởi vì cuộc tranh luận đã được thực hiện. Burke làm cho danh sách không phải vì anh ta đã dẫn J & J qua khủng hoảng; Anh ấy làm điều đó bởi vì anh ấy đã dẫn đầu trong trường hợp không có nó.

Số 5 Darwin Smith đã đặt câu hỏi và di chuyển đá

Người đứng đầu Kimberly-Clark đã được thông báo "bạn sẽ không bao giờ là người lãnh đạo" bởi trường đào tạo sĩ quan của quân đội.

Lois Smith có thể nói một quyết định lớn đang diễn ra tại Kimberly-Clark bất cứ khi nào cô nghe thấy tiếng ầm ầm của một chiếc backhoe vào giữa đêm. Đó là Darwin một lần nữa, di chuyển đá từ đống này sang đống khác. Đây là cách chồng cô tập trung vào những quyết định lớn-và để đánh giá bằng những đống lớn vẫn đang đứng Sentinel tại trang trại Gotrocks ở Wisconsin, Smith là một nhà vô địch Muller.

Khi ông trở thành Giám đốc điều hành của Kimberly-Clark vào năm 1971, Smith đã phải đối mặt với một sự thật tàn bạo: công ty mòn mỏi trong sự tầm thường, phần lớn thủ đô của nó gắn liền với các nhà máy giấy khổng lồ. Tuy nhiên, Smith không đưa ra tuyên bố tầm nhìn, không có sự mua lại, không có chương trình thay đổi hoopla. Thay vào đó anh đặt câu hỏi. Điều gì, anh ta ép đồng nghiệp của mình, Kimberly Clark có thể đam mê? Nó có thể là gì tốt nhất trên thế giới? Điều gì có thể cải thiện kinh tế của nó? Trong nhiều tháng, anh tiếp tục đặt câu hỏi và di chuyển đá.

Đây không phải là Smith thiếu quyết đoán. Được chẩn đoán mắc bệnh ung thư mũi và họng ngay sau khi trở thành CEO, anh nói với Lois những gì anh học được từ căn bệnh của mình. "Nếu bạn bị ung thư trong tay, bạn phải có can đảm để cắt cánh tay của bạn." Anh dừng lại. "Tôi đã đưa ra một quyết định," anh tiếp tục. "Chúng tôi sẽ bán các nhà máy."

Quyết định này đã phát triển từ một trong những cuộc đối thoại của Smith, trong đó một giám đốc điều hành lưu ý rằng Kleenex, một sản phẩm bên lề, đã trở thành một thương hiệu đồng nghĩa với danh mục của nó, như Coke hoặc Band-Aid. Trong những gì một đạo diễn Kimberly-Clark gọi là "quyết định tốt nhất mà tôi từng thấy một CEO đưa ra", Smith đã vứt bỏ 100 năm lịch sử của công ty, ngay đến nhà máy gốc ở Kimberly, các nhà phân tích của Wis. Các cổ phiếu đã thành công. Forbes dự đoán thảm họa. Nhưng những suy ngẫm của Smith đã trang bị cho anh ta thép yên tĩnh.

Một CEO phải sẵn sàng hành động mạnh dạn, nhưng sự táo bạo là vô giá trị nếu bạn sai. Đó là một điểm rõ ràng, nhưng một người thường xuyên bị bỏ qua bởi những người bị cuốn vào sự phô trương của hành động lớn. Smith nắm bắt rằng tốt hơn là đúng hơn là ấn tượng.

Và Smith đã hiểu đúng. Hai mươi lăm năm sau khi trở thành Giám đốc điều hành, Kimberly-Clark là công ty sản phẩm tiêu dùng dựa trên giấy số 1 thế giới-cổ phiếu của nó vượt trội so với thị trường bởi một yếu tố bốn trong khoảng thời gian đó-và sở hữu đối thủ chính của mình, Scott Paper, ngay. Smith di chuyển đá và cuối cùng, đã di chuyển một tảng đá mà không ai nghĩ có thể di chuyển.

Số 4 George Merck đặt lợi nhuận thứ hai

Ông chủ Merck & Co. đã không lo lắng về Phố Wall-và tăng lợi nhuận gấp 50 lần.

Cuối một buổi chiều năm 1978, Tiến sĩ William Campbell đã làm những gì tất cả các nhà nghiên cứu tuyệt vời làm: ông tự hỏi về dữ liệu. Trong khi thử nghiệm một hợp chất mới để chiến đấu với ký sinh trùng ở động vật, anh ta đã nói với ý tưởng rằng nó có thể có hiệu quả chống lại một ký sinh trùng khác-một điều gây mù và ngứa ở người khủng khiếp đến nỗi một số nạn nhân đã tự sát. Campbell có thể chỉ đơn giản là viết nguệch ngoạc một ghi chú trong các tập tin và đi ăn trưa. Rốt cuộc, "khách hàng" tiềm năng-những người bộ lạc ở các địa điểm nhiệt đới xa xôi-sẽ không có tiền để mua nó. Không nản lòng, Campbell đã viết một bản ghi nhớ cho chủ nhân của mình, Merck & Co., thúc giục theo đuổi ý tưởng này. Hôm nay, 30 triệu người mỗi năm nhận được Mectizan, loại thuốc lấy cảm hứng từ quan sát của anh ta, phần lớn miễn phí.

Phần đặc biệt nhất của câu chuyện là nó không phải là một ngoại lệ. "Y học là dành cho mọi người, không phải vì lợi nhuận", George Merck II đã tuyên bố trên trang bìa của thời gian vào tháng 8 năm 1952-một quy định mà công ty của ông đã quan sát thấy trong việc phân phối streptomycin cho trẻ em Nhật Bản sau Thế chiến II. Tuy nhiên, sự nhiệt thành đạo đức đầu mờ không phải là George Merck. Khắc khổ và Patrician, anh ta chỉ đơn giản tin rằng mục đích của một tập đoàn là làm điều gì đó hữu ích, và làm điều đó rất tốt. "Và nếu chúng ta đã nhớ điều đó, lợi nhuận chưa bao giờ thất bại trong việc xuất hiện", ông giải thích. "Càng nhớ càng tốt, họ đã càng lớn." Đó là hình ảnh phản chiếu của các CEO có sự cố định không lành mạnh với Phố Wall đã không phục vụ mọi người và lợi nhuận: Merck phục vụ các cổ đông rất chính xác vì anh ta phục vụ người khác trước.

Số 3 Sam Walton đã vượt qua sự lôi cuốn của mình

"Tôi có tính cách của một người quảng bá", người sáng lập Wal-Mart viết, nhưng "linh hồn của một nhà điều hành".

Một doanh nhân người Brazil đã từng nói với tôi cách anh ấy gửi thư cho người đứng đầu mười nhà bán lẻ Hoa Kỳ vào những năm 1980, yêu cầu đến thăm để xem họ điều hành một hoạt động bán lẻ như thế nào. Hầu hết không buồn trả lời, và những người đã gửi một "không, cảm ơn bạn." Tất cả ngoại trừ Sam Walton.

Khi cầu thủ người Brazil và các đồng nghiệp bước ra khỏi máy bay ở Bentonville, Ark., Một người đàn ông tóc trắng hỏi liệu anh ta có thể giúp đỡ không. "Chúng tôi đang tìm Sam Walton," họ nói, người đàn ông trả lời: "Đó là tôi." Walton dẫn họ đến xe tải của mình và giới thiệu chú chó của mình, Roy. Khi họ ầm ầm trong chiếc taxi phía trước của Walton's Pickup, các tỷ phú người Brazil đã bị dồn nén với các câu hỏi. Cuối cùng, nó nhận ra họ: Walton đã mời họ đến Bentonville để anh ta có thể tìm hiểu về Nam Mỹ. Sau đó Walton đến thăm bạn bè của mình ở Sao Paulo. Một buổi chiều muộn có một cuộc điện thoại từ cảnh sát. Walton đã bò xung quanh trong các cửa hàng trên tay và đầu gối có chiều rộng lối đi và đã bị bắt giữ.

Câu chuyện gói gọn một số điểm mạnh lớn nhất của Walton, đáng chú ý là sự khao khát học tập của anh. Nhưng nó cũng chỉ ra trách nhiệm lớn nhất của anh ta: tính cách lôi cuốn số ít của anh ta. Các công ty được xây dựng xung quanh một giáo phái của tính cách hiếm khi cuối cùng. Sau Sam, Wal-Mart sẽ từ chối như một nhà thờ mất đi mục sư truyền cảm hứng?

Tuy nhiên, chính Walton đã từ chối để cho tính cách đầy màu sắc của mình làm mất tập trung vào thông điệp trung tâm của mình: để làm cho những điều tốt hơn bao giờ hết giá cả phải chăng hơn cho những người có phương tiện ít hơn. Và trước khi qua đời vào năm 1992, anh đã thực hiện hai động tác xuất sắc để đảm bảo ý tưởng đó sẽ tồn tại lâu hơn anh. Đầu tiên, anh ta đặt mục tiêu mà anh ta biết sẽ không thể thực hiện được trong đời: tăng doanh số hàng năm từ dưới 30 tỷ đô la lên 125 tỷ đô la vào năm 2000. thứ hai, để không có cá tính nào trở nên lớn hơn ý tưởng, anh ta đã chọn một người kế nhiệm người dường như đã trải qua một đường tránh lôi cuốn. Dưới thời David Glass (ở trên, bên phải), Wal-Mart đã vượt qua mục tiêu trị giá 125 tỷ đô la, với tỷ lệ 165 tỷ đô la vào năm 2000.

Walton biết rõ hơn bất cứ ai về sự nguy hiểm của lãnh đạo lôi cuốn. Ông đã chứng minh rằng, giống như bất kỳ người khuyết tật nào khác, nó có thể được khắc phục.

Số 2 Bill Allen nghĩ lớn hơn

"Đừng nói quá nhiều," người đứng đầu mới của Boeing đã khuyên nhủ mình. "Hãy để người khác nói chuyện."

Máy bay của nó đã giúp giành chiến thắng trong chiến thắng-nhưng chiến thắng năm 1945 trông giống như cái chết cho Boeing. Doanh thu giảm mạnh hơn 90% khi đơn đặt hàng cho máy bay ném bom biến mất qua đêm. Và máy bay ném bom, mọi người đều biết, là những gì Boeing là tất cả.

Mọi người, đó là, nhưng nhà lãnh đạo mới của nó. Một luật sư được nói rằng anh ta không đủ điều kiện cho công việc, Bill Allen chưa bao giờ xem Boeing là công ty máy bay ném bom. Đó là công ty có các kỹ sư chế tạo máy bay tuyệt vời. Năm 1952, ông đặt cược rất nhiều vào một máy bay thương mại mới, 707. Vào thời điểm đó, Boeing không có doanh nghiệp nào trong thị trường thương mại, hoặc ít nhất đó là những gì khách hàng tiềm năng nói. ("Bạn tạo ra những chiếc máy bay ném bom tuyệt vời ở Seattle. Tại sao bạn không gắn bó với điều đó?") Tuy nhiên, khung thời gian của Allen cũng lớn hơn. Ông thấy rằng Boeing có thể cạnh tranh bằng cách thay đổi ngành công nghiệp. Dưới sự lãnh đạo của mình, Boeing đã xây dựng 707, 727, 737 và 747-bốn cược thành công nhất trong lịch sử công nghiệp. Tại một cuộc họp hội đồng quản trị được mô tả bởi Robert Serling trong Legend & Legacy, một giám đốc nói rằng nếu 747 quá lớn để thị trường nuốt chửng, Boeing có thể rút lui. "Trở lại?" Allen cứng. "Nếu Công ty Máy bay Boeing nói rằng chúng tôi sẽ chế tạo chiếc máy bay này, chúng tôi sẽ chế tạo nó ngay cả khi nó lấy tài nguyên của toàn bộ công ty." Giống như các CEO ngày nay, anh ta phải chịu đựng những người gặm nhấm nhỏ, những người nghĩ nhỏ: khung thời gian ngắn, đồng xu trên mỗi cổ phiếu, một mục đích hẹp. Allen nghĩ lớn hơn-và để lại một di sản để phù hợp.

Số 1 Charles Coffin đã xây dựng sân khấu mà tất cả đều chơi

Tổng thống đầu tiên của General Electric đã không xem mình là một thiên tài; Anh ta đến từ công việc kinh doanh giày.

Hầu hết mọi người chưa bao giờ nghe nói về Charles Coffin-và đó là bằng chứng cuối cùng cho sự vĩ đại của anh ấy. Người tiền nhiệm của anh ta có một cái gì đó để làm với điều này. Không có CEO nào nhận được dễ dàng để tiếp quản từ một doanh nhân sáng lập; Bây giờ hãy tưởng tượng rằng người sáng lập giữ bằng sáng chế về đèn điện, máy ghi âm, hình ảnh chuyển động, pin kiềm và phổ biến điện. Nhưng Coffin biết rằng công việc của anh ta không phải là Thomas Edison tiếp theo-mặc dù quan tài cũng vậy, cũng sẽ chứng minh một nhà phát minh chính. Phát minh của ông là General Electric Co.

Coffin giám sát hai đổi mới xã hội có ý nghĩa rất lớn: Phòng thí nghiệm nghiên cứu đầu tiên của Mỹ và ý tưởng phát triển quản lý có hệ thống. Trong khi Edison về cơ bản là một thiên tài với hàng ngàn người trợ giúp, Coffin đã tạo ra một hệ thống thiên tài không phụ thuộc vào anh ta. Giống như những người sáng lập Hoa Kỳ, ông đã tạo ra các hệ tư tưởng và cơ chế khiến tổ chức của ông trở thành một trong những người bền bỉ nhất thế giới và được mô phỏng rộng rãi.

Edison sẽ không phải là cái tên duy nhất để làm lu mờ anh ta. Thời đại của Coffin (1892-1912) được biết đến với cái tên "Thời đại Steinmetz", trong sự tôn kính với kỹ sư điện GE rực rỡ Charles P. Steinmetz. Những gì nhận dạng tên nhỏ Coffin đã được hưởng sau đó sẽ bị xóa sạch bởi những người như Swope, Cordiner, Jones và Welch-CEO, những người đã trở thành người khổng lồ trong thời đại của họ.

Tầm vóc của Jack Welch, đặc biệt, đã đạt đến một điểm mà GE được gọi là ngôi nhà mà Jack xây dựng. Trên thực tế, Welch là một sản phẩm của GE như ngược lại. Chắc chắn Welch đã cải thiện rất nhiều hệ thống, và lịch sử có thể sẽ đánh giá ông một giám đốc điều hành tuyệt vời. Ông là một bậc thầy trong việc phát triển các tổng giám đốc và tăng lợi nhuận đều đặn trên mỗi đơn vị tài năng điều hành. Nhưng Welch đã không phát minh ra khái niệm này; Anh ta thừa hưởng nó.

Điều tương tự không thể nói về Charles Coffin. Hơn bất kỳ nhà lãnh đạo nào khác, Coffin đã biến GE thành một công ty tuyệt vời, tạo ra cỗ máy tạo ra sự kế thừa của những người khổng lồ. Vì lý do đó, anh ta đứng trên một đỉnh cao trên các CEO có tên làm lu mờ của anh ta. Anh ấy đã xây dựng sân khấu mà tất cả họ đã chơi.

Jim Collins là tác giả của Good to Great và đồng tác giả của Build

Ai là CEO vĩ đại nhất mọi thời đại?

Ai là CEO hàng đầu trên thế giới là ai?

Ai là CEO được kính trọng nhất trên thế giới?

Ai là CEO được trả lương cao nhất?