Chính sách thúc đẩy lực lượng bán hàng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------*****--------- NGUYỄN THỊ THANH TÂM ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRANG VIÊN SƠN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội- 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------*****--------- NGUYỄN THỊ THANH TÂM ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRANG VIÊN SƠN Chuyên ngành: Mã số: Quản trị kinh doanh 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ QUÂN Hà Nội- 2014 MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................. 1 2. Tình hình nghiên cứu .................................................................................................. 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................. 3 5. Phương pháp nghiên cứu: .......................................................................................... 4 6. Những đóng góp của luận văn:.................................................................................. 5 7. Kết cấu của luận văn:.................................................................................................. 5 CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP THƢƠNG MẠI ......................................................................................................... 6 1.1. Một số khái niệm cơ bản liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại .................................................. 6 1.2. Các học thuyết về tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong DNTM .......... 15 1.3. Nội dung của công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong DNTM .. 21 1.3.1. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong DNTM ................ 22 1.3.2. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong DNTM ........ 23 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong DNTM .................... 27 1.4.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ....................................................... 27 1.4.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ....................................................... 29 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRANG VIÊN SƠN ................................................................................................ 32 2.1. Khái quát chung về công ty cổ phần Trang Viên Sơn ...................................... 32 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ........................................... 32 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Cổ phần Trang Viên Sơn .................. 32 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................... 34 2.1.4. Lĩnh vực kinh doanh của công ty ............................................................ 32 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Trang Viên Sơn trong giai đoạn 2011 - 2013 ........................................................................................ 36 2.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty Cổ phần Trang Viên Sơn ........................................................ 37 2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho LLBH tại Công ty cổ phần Trang Viên Sơn ............................................................................................... 40 2.2.1. Quy mô và kết cấu lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn ..................................................................................................................... 40 2.2.2. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng mà hiện nay công ty đang áp dụng ............................................................................................................... 43 2.2.3. Thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng bằng biện pháp tài chính tại công ty Cổ phần Trang Viên Sơn. ................................................. 46 2.2.4. Thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng bằng biện pháp phi tài chính tại công ty Cổ phần Trang Viên Sơn ............................................ 50 2.3. Các kết luận về thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn. ................................................................................ 57 2.3.1. Những ưu điển trong công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn ....................................................................... 57 2.3.2. Một số hạn chế trong công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn và nguyên nhân của hạn chế đó .................... 59 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRANG VIÊN SƠN ................................................................................................. 62 3.1. Mục tiêu kinh doanh và phương hướng hoạt động của công ty cổ phần Trang Viên Sơn trong thời gian tới......................................................................................... 62 3.1.1. Mục tiêu kinh doanh của công ty............................................................. 62 3.1.2. Phương hướng hoạt động ......................................................................... 62 3.2. Quan điểm giải quyết vấn đề hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty Cổ phần Trang Viên Sơn. ......................................................... 63 3.2.1. Quan điểm của công ty trong việc giải quyết vấn đề hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng................................................................. 63 3.2.2. Quan điểm giải quyết vấn đề hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty Cổ phần Trang Viên Sơn của cá nhân em. ............ 64 3.3. Một số đề xuất, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty Cổ phần Trang Viên Sơn .............................................. 64 3.3.1. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xác định quy mô của lực lượng bán hàng .................................................................................................................... 64 3.3.2. Giải pháp về tiền lương ........................................................................... 66 3.3.3. Các giải pháp về tiền thưởng ................................................................... 67 3.3.4. Cần xây dựng một lộ trình công danh khoa học, hợp lý.......................... 68 3.3.5. Hoàn thiện công tác xây dựng chính sách tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính ....................................................................................................... 70 3.3.6. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn................................................... 75 3.3.6.1. Kiến nghị với công ty ........................................................................... 75 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa 1. CBCNV Cán bộ công nhân viên 2. CTCP Công ty cổ phần 3. ĐNNS Đãi ngộ nhân sự 4. ĐNTC Đãi ngộ tài chính 5. ĐNPTC Đãi ngộ phi tài chính 6. NVBH Nhân viên bán hàng 7. LLBH Lực lượng bán hàng 8. NLĐ Người lao động i DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần Trang Viên Sơn trong 36 3 năm 2011-2013 Bảng 2.2. Quy mô và kết cấu lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần 41 Trang Viên Sơn Bảng 2.3. Chương trình tạo động lực cho LLBH trong thời gian qua mà 45 công ty CP Trang Viên Sơn đã triển khai Bảng 2.4. Bảng lương lực lượng bán hàng ở công ty cổ phần Trang Viên 47 Sơn tháng 8 năm 2013 Bảng 2.5. Bảng định mức tiền thưởng dành cho lực lượng bán hàng tại 49 công ty Cổ phần Trang Viên Sơn Bảng 3.1. Quy mô lực lượng bán hàng cho công ty cổ phần Trang Viên 65 Sơn Bảng 3.2. Bảng lương cho lực lượng bán hàng ở công ty CP Trang Viên Sơn ii 66 DANH MỤC CÁC HÌNH Sơ đồ 1.1. Thứ bậc nhu cầu của Maslow 16 Sơ đồ 1.2. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng 22 Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty CP Trang Viên Sơn 34 Sơ đồ 2.2. Quy trình tạo động lực cho LLBH tại công ty 43 Sơ đồ 3.1. Lộ trình công danh cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ 69 phần Trang Viên Sơn Sơ đồ 3.2. Quy trình xây dựng chính sách tạo động lực bằng 72 biện pháp phi tài chính Hình 2.1. Xác định nhu cầu, mong muốn của nhân viên bán hàng Hình 2.2. Mức độ hài lòng của LLBH về tạo động lực bằng 44 51 biện pháp phi tài chính thông qua công việc Hình 2.3. Mức độ hài lòng của LLBH về tạo động lực bằng 54 biện pháp phi tài chính thông qua môi trường làm việc Hình 2.4. Mức độ hài lòng về các quy định, quy tắc, thủ tục 55 Hình 2.5. Ý kiến về việc đảm bảo các yêu cầu trong xây dựng 56 chính sách tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính iii PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực xã hội nói chung và lao động trong các doanh nghiệp thương mại [DNTM] nói riêng là tài sản quan trọng của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế. Trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, đội ngũ nhân viên có thể quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, có một điều chắc chắn rằng doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn đối với các đối thủ cạnh tranh nếu doanh nghiệp có một đội ngũ lao động có chất lượng cao [thể hiện ở trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, thái độ làn việc tốt và gắn bó với doanh nghiệp…]. Ngày nay, quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ngày càng được coi trọng. Tuyển được người phù hợp với công việc đã khó nhưng việc giữ chân họ lại càng khó hơn. Cho nên vấn đề đặt ra là làm thế nào để giữ chân được người tài, người có năng lực thực sự để cho họ yên tâm công tác và cống hiến hết mình cho sự thành công của tổ chức. Làm thế nào để phát huy tối đa sự nhiệt tình, năng lực của nhân viên đã và đang trở thành yêu cầu cấp thiết đối với các nhà quản trị doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, công ty cổ phần Trang Viên Sơn đã triển khai các chính sách tạo động lực bằng biện pháp tài chính và phi tài chính và đã đạt được những kết quả nhất định. Tuy nhiên, theo đánh giá thì những chính sách tạo động lực này chưa được hoàn thiện, chưa được xây dựng một cách hệ thống, có những chính sách đã đề ra nhưng chưa được thực hiện một cách sát thực và còn nhiều hạn chế. Do đó, trong thời gian tới công ty cần phải quan tâm hơn nữa đến công tác tạo động lực cho nhân viên, nhất là lực lượng bán hàng trong công ty và hoàn thiện công tác này mới đảm bảo nâng cao chất lượng đời sống vật chất và tinh thần của người lao động trong công ty. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi công ty đang tiến hành mở rộng hoạt động kinh doanh của mình thì việc thực hiện tốt chính sách đãi ngộ hay công tác tạo động lực sẽ giúp cho công ty giữ chân được các nhân tài sẵn có và tuyển dụng được thêm các nhân viên có năng lực về làm việc cho công ty. 1 2. Tình hình nghiên cứu Có thể thấy rằng, thời gian qua đã có nhiều công trình nghiên cứu về công tác tạo động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp, mỗi công trình đều có những ưu điểm và hạn chế nhất định, trong đó phải kể đến những đề tài sau đây: - Dự án Nghiên cứu và triển khai: “Đảm bảo và tăng cường đãi ngộ đối với cán bộ giáo viên trẻ trong bối cảnh mới của Nhà trường” do PGS.TS Đỗ Minh Thành, Đại học Thương mại chỉ đạo dự án, nghiệm thu năm 2009. Đề tài đã phản ánh được tình hình đãi ngộ cán bộ giáo viên trẻ trường Đại học Thương mại, đồng thời đề xuất những giải pháp nhằm đảm bảo và tăng cường đãi ngộ đối với cán bộ giáo viên trẻ trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên do phạm vi nghiên cứu bó hẹp, chỉ bao gồm các cán bộ giảng viên trẻ nên còn chưa mang tính bao quát, và chưa thể đại diện cho toàn thể đội ngũ giảng viên của trường. - Đề tài khoa học cấp trường: “Vận dụng lý luận phân phối theo lao động của Chủ nghĩa Mac-Lênin xây dựng chế độ đãi ngộ đối với giảng viên trường Đại học Thương mại” do Hoàng Văn Mạnh làm chủ nhiệm đề tài, nghiệm thu năm 2010. Đề tài đã khái quát được tình hình thu nhập của giảng viên trường Đại học Thương mại, tuy nhiên cũng mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu về thu nhập mà chưa tìm hiểu được các vấn đề khác để tạo động lực làm việc cho giảng viên. - Đề tài khoa học cấp Bộ: “Tạo động lực cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mại Nhà nước thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế” do Th.S. Bùi Minh Lý làm chủ nhiệm đề tài, nghiệm thu năm 2010. Đề tài đã khái quát được cơ sở lý luận về công tác tạo động lực, phân tích được thực trạng công tác tạo động lực và chỉ ra được những ưu điểm và nhược điểm trong công tác này tại các doanh nghiệp thương mại Nhà nước để từ đó đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác tạo động lực cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mại Nhà nước thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Đề tài đã có những điểm mạnh nhất định tuy nhiên mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu công tác tạo động lực đối với nhà quản trị trong các doanh nghiệp thương mại Nhà nước mà chưa thấy đề 2 cập đến đội ngũ nhân viên bán hàng, đây cũng là một lực lượng rất quan trọng cần đi sâu nghiên cứu và phân tích. Như vậy, có thể khẳng định có rất nhiều đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực cho đội ngũ nhân lực nói chung trong doanh nghiệp, nhưng chưa hề có đề tài nào nghiên cứu về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn. Đây là công trình nghiên cứu độc lập và không bị trùng lặp với các đề tài trước đó. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu chung của luận văn là nghiên cứu công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn. Để đạt được mục tiêu đó, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là: - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại. - Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn, qua đó thấy được những ưu điểm để phát huy, và phát hiện được những nhược điểm để khắc phục. - Thông qua tình hình nghiên cứu thực tế, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là động lực làm việc cho lực lượng bán hàng của công ty cổ phần Trang Viên Sơn. Tạo động lực làm việc cho lực lượng bán hàng là việc làm có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty cổ phần Trang Viên Sơn trong giai đoạn hiện nay. - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn. + Về thời gian: Đề tài thu thập, xử lý phân tích số liệu, tình hình của công ty trong 3 năm 2011, 2012, 2013. 3 + Về nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn với hai hình thức là tạo động lực bằng biện pháp tài chính và tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu là phát phiếu điều tra để lấy ý kiến của các cán bộ công nhân viên trong công ty cổ phần Trang Viên Sơn. Phiếu điều tra được thiết lập gồm có 9 câu hỏi, trong đó có 8 câu hỏi đóng và 1 câu hỏi mở. Các câu hỏi đều tập trung vào vấn đề tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong công ty với hai hình thức là tạo động lực bằng biện pháp tài chính và tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính. Phiếu điều tra được phát cho 21 nhân viên bán hàng ở trong công ty cổ phần Trang Viên Sơn nhằm mục đích thu thập các thông tin mang tính tập trung, định lượng về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác tạo động lực [thể hiện qua các câu hỏi về lương, thưởng,…đãi ngộ thông qua công việc hay đãi ngộ thông qua môi trường làm việc]; thu thập thông tin về quá trình xây dựng và thực hiện các chính sách tạo động lực của công ty. Ngoài ra, trong phiếu điều tra khảo sát còn có câu hỏi cuối cùng là câu hỏi mở liên quan đến vấn đề là nhân viên có đề nghị gì với Ban lãnh đạo của công ty về hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong thời gian tới để nhằm biết được những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên trong tương lai. Phiếu điều tra được thiết kế ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu và cho phép thu thập được số liệu tương đối chính xác, khách quan về công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng trong công ty cổ phần Trang Viên Sơn nhằm phục vụ cho việc nghiên cứu, đánh giá qua đó đưa ra được những nhận xét từ kết quả thu thập được. Ngoài ra, tác giả còn tiến hành phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ quản lý như Tổng giám đốc, Giám đốc công ty, Giám đốc nhân sự, Trưởng phòng kinh doanh,…về các vấn đề xung quanh công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn. Việc phỏng vấn được tiến hành trực tiếp ngay tại văn phòng của các cán bộ quản lý. Phương pháp phỏng vấn nhằm làm rõ hơn các 4 vấn đề trong phiếu điều tra khảo sát, đồng thời tác giả có cái nhìn toàn diện, tổng thể để làm cơ sở kết luận và đề xuất các giải pháp trong chương 3 của đề tài này. 6. Những đóng góp của luận văn: Đề tài đã hệ thống hóa lý luận về tạo động lực cho lực lượng bán hàng làm cơ sở lý luận cho việc đánh giá, phân tích thực trạng, chỉ ra được những ưu điểm và nhược điểm, qua đó tác giả mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn, góp phần làm cho lực lượng bán hàng yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với công ty. Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là cơ sở cho những nhà quản trị xây dựng được chiến lực đào tạo, phát triển, tạo động lực cho lực lượng bán hàng của công ty ngày càng tốt hơn. Nhà quản trị biết được tầm quan trọng của lực lượng bán hàng trong nền kinh tế có nhiều biến động hiện nay vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, giới thiệu hình ảnh của công ty đến với khách hàng và cũng là lực lượng quyết định đến sự sống còn của công ty, nên đây là lực lượng phải luôn được công ty quan tâm, chú ý đến công tác tạo động lực để họ thấy được những cơ hội thăng tiến của bản thân trong tương lai và phấn đấu đạt được nó. 7. Kết cấu của luận văn: Căn cứ vào nội dung của đề tài và mục tiêu đề tài hướng tới, ngoài Phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại. Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn. 5 CHƢƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP THƢƠNG MẠI 1.1. Một số khái niệm cơ bản liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho lực lƣợng bán hàng trong doanh nghiệp thƣơng mại  Khái niệm quản trị nhân lực: - “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp”. - Theo Vũ Thùy Dương & Hoàng Văn Hải, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2006. - “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”. – Theo Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2007.  Đãi ngộ nhân sự: Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự có hai hình thức: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính, trong đó: - Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ được thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi, trợ cấp, cổ phần,…hay cụ thể hơn là đãi ngộ tài chính chăm lo đời sống vật chất của người lao động thông qua các công cụ bằng tiền. - Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Đãi ngộ phi tài chính 6 bao gồm hai hình thức thức: đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc. Những nhu cầu đời sống tinh thần cho người lao động rất phong phú, đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê, được đối xử công bằng, được tôn trọng, được giao tiếp với mọi người, đồng nghiệp…  Động lực Lao động và Tạo động lực lao động * Động lực lao động: Có nhiều cách hiểu về động lực nói chung và động lực lao động nói riêng của con người: - Theo Maier và Lawler [1975]: Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân. - Theo Kreitler [1995]: Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định. - Theo Heggins [1994]: Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. - Theo Bedeian [1993]: Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu. - Theo các tác giả Nguyễn Đức Xuân và Vũ Đức Đán [1994]: Động cơ [hay động lực thúc đẩy] là sự phản ánh thế giới khách quan vào trong bộ óc người, nó [hình ảnh tâm lý của động cơ] thúc đẩy con người hoạt động theo mục tiêu nhất định, nhằm làm thỏa mãn những nhu cầu, tình cảm của con người. - Theo tác giả Vũ Thị Uyên [2005]: Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Qua các khái niệm trên, có thể thấy Động lực của con người có liên quan đến: Thứ nhất, Nhu cầu cá nhân, nếu không có nhu cầu thì không thể có động cơ thúc đẩy, động lực chỉ xuất hiện khi hình thành nhu cầu, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần [theo lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow – 1943]. Thứ hai, Hoạt động tình cảm. Tình cảm của con người là một trong những hoạt động tâm lý căn bản, ảnh hưởng một cách trực tiếp và sâu sắc đến mục đích và hành 7 vi để đạt mục đích của con người. Trong động lực, tình cảm được thể hiện ở sự tự nguyện, tự giác, lòng say mê, ước mơ, lý tưởng… của con người. Chính những yếu tố này đã tạo ra sự khác biệt giữa động cơ thúc đẩy của con người với con vật. Thứ ba, Mục đích và Mục tiêu. Đây là những yếu tố quyết định mức độ động lực của con người, bao gồm mục đích, mục tiêu cá nhân và tổ chức, gắn liền với mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân và tổ chức, phản ánh các lợi ích cần đạt được của các đối tượng trên. Mục đích và mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể, có tính hiện thực cao để thỏa mãn nhu cầu thì động lực càng lớn và ngược lại. Thứ tư, Môi trường sống và làm việc. Đây là yếu tố có thể hình thành và làm thay đổi nhu cầu, mục tiêu và hành động để đạt mục tiêu, thỏa mãn nhu cầu của con người. Động lực của con người luôn đặt trong môi trường cụ thể mà con người đang sống và làm việc. Thứ năm, Sự cố gắng, nỗ lực của bản thân. Đây là yếu tố phản ánh hoạt động lý trí của con người, tính chủ quan của họ trong việc tạo ra và phát huy “lực đẩy” từ bên trong để đạt mục tiêu qua các hành động cụ thể. Động lực nói chung và động lực lao động nói riêng có vai trò vô cùng quan trọng, được thể hiện qua mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân, do Maier và Lawler đưa ra [1973] như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng x Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Nguồn lực Động lực = Khao khát x Tự nguyện Qua mô hình trên cho thấy: Động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Động lực càng lớn thì kết quả thực hiện công việc càng cao và ngược lại, nó giải thích việc tại sao có những cá nhân có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc cao nhưng kết quả công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức, bởi người đó không có động lực làm việc, hoặc động lực làm việc yếu. Chính vì vậy, việc tạo động lực cho người lao động có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc tạo ra kết quả thực hiện công việc cũng như mục tiêu của mỗi cá nhân và tổ chức. 8 Để tạo động lực cho người lao động, trước hết phải thấy được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của họ. * Tạo động lực lao động: Qua phân tích khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của con người nói chung và và người lao động nói riêng như trên, có thể thấy trong mỗi con người hay người lao động luôn tồn tại động cơ cá nhân và động lực thúc đẩy xuất phát từ những nhu cầu tự thân. Tuy nhiên, động lực cá nhân ở mỗi người mới chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng, vì vậy muốn động lực của họ được gia tăng và phát huy đến mức cao nhất thì cần phải có những tác động từ các yếu tố chủ quan và khách quan. Trong quá trình lao động, con người luôn nhận thức được rằng: muốn thỏa mãn nhu cầu thì cần phải hành động để “giành lấy” hoặc “chiếm đoạt” được các đối tượng để thỏa mãn nhu cầu theo kiểu “Đói bụng thì đầu gối phải bò”. Nói cách khác, từ những thiếu thốn của bản thân [nhu cầu], trong mỗi người sẽ xuất hiện những thôi thúc [những thiếu thốn có định hướng], thúc đẩy họ phải hành động [Làm gì? Làm như thế nào?] để đạt được mục tiêu [làm giảm nhẹ nhu cầu, giảm bớt sự thôi thúc]. Tất cả những yếu tố nêu trên và mối quan hệ giữa chúng cho thấy động lực của con người mang tính chủ quan, tự thân và do quy luật tự nhiên [sự sinh tồn, phát triển của con người và xã hội loài người] chi phối và quy định. Song vấn đề là ở chỗ: Con người [hay người lao động] luôn hành động có ý thức và tình cảm, có lý trí và mục tiêu, chịu sự tác động rất lớn của ngoại cảnh, của môi trường sống và làm việc, vì vậy, có thể tạo ra và phát huy động lực ở mỗi con người bằng những tác động đến ý thức, tình cảm, lý trí và cả nhu cầu của họ. Từ đó có thể hiểu: Tạo động lực là một quá trình sử dụng những tác động tới con người, làm cho họ phát huy cao nhất mọi nỗ lực cá nhân để đạt được các mục tiêu. Đối với người lao động trong các tổ chức, tạo động lực là quá trình vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, công cụ để tác động vào người lao động nhằm làm cho họ duy trì và phát huy động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc, mong muốn đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức.  Khái niệm lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng của doanh nghiệp. Lực lượng bán hàng là lực 9 lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với khách hàng. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp được chia thành hai loại: lực lượng bán hàng thuộc biên chế của doanh nghiệp [cơ hữu]; các đại lý, đại diện, cộng tác viên bán hàng không thuộc biên chế của doanh nghiệp. Tuy nhiên, rất nhiều doanh nghiệp tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp bao gồm cả lực lượng cơ hữu và các đại lý, đại diện và cộng tác viên. a] Lực lượng bán hàng thuộc biên chế Lực lượng bán hàng thuộc biên chế bao gồm tất cả những người lao động của doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể chia thành lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp và lực lượng bán hàng tại địa bàn. Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp [bên trong] thường làm việc tập trung ở các văn phòng của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại, email, fax, từng cá nhân hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tại những doanh nghiệp không có mạng lưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thì lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp có thể được coi là lực lượng chính yếu. Ngược lại, với các doanh nghiệp có mạng lưới bán hàng trải rộng trên thị trường thì lực lượng này đóng vai trò hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu hoặc bán qua các kênh trung gian thì lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp đóng vai trò khá quan trọng. Lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp không phải là một hiện tượng mới xuất hiện. Trước đây lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp có hoạt động chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng như theo dõi đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ và hàng tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Hiện nay vai trò của lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp đã được mở rộng bao gồm cả vai trò thương mại điện tử. Lực lượng bán hàng tại địa bàn Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là lực lượng bán hàng chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc 10 của lực lượng này không phải là văn phòng doanh nghiệp mà trải dài theo vùng đại lý, trên các địa bàn hoạt động của doanh nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp. Những thành viên thuộc lực lượng bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài. Lực lượng bán hàng bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những công ty sản xuất tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ như hãng hàng không, khách sạn đến công ty bán buôn. Một trong những trọng tâm chủ yếu nhưng không phải duy nhất của chương này là làm sao xây dựng và quản lý được lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài của công ty. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài hàng ngày trình bày sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng. Vì là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên đây là bộ phận cần có chính sách đào tạo và quản lý đúng đắn, cần được hướng dẫn để thực hiện không chỉ những nghiệp vụ bán hàng mà cả những nghiệp vụ khác như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng. b] Đại lý bán hàng và cộng tác viên Đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp [người ủy thác] trên cơ sở một hợp đồng đại lý. Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại lý độc lập. Họ là những cá nhân, doanh nghiệp hoạt động độc lập, đại diện bán hàng cho một hay nhiều doanh nghiệp trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý [commission]. Những đại lý độc lập này thường còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy hay đại lý kinh tiêu. Thực ra những tên gọi này phản ánh những điểm khác nhau về mặt nào đó, nhưng để phân biệt được chúng cặn kẽ, chúng ta phải đi vào rất chi tiết về chuyên môn. Một đại lý có thể là một bộ phận trong kênh phân phối của công ty một cách lâu dài hay tạm thời. Mặc dù vậy, các đại lý đều mang những đặc điểm chung như sau: 11 Một là, hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau. Chính vì vậy, những doanh nghiệp không thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán hàng trực tiếp sẽ phải sử dụng đại lý. Hai là, những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một cách nhanh chóng. Nếu tự thân doanh nghiệp xâm nhập vào những thị trường như vậy sẽ phải mất nhiều thời gian, đặc biệt là đối với sản phẩm mới. Ba là, thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng không mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có một số lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của doanh nghiệp đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ. Các cộng tác viên là những người có thỏa thuận với doanh nghiệp để bán hàng cho doanh nghiệp trên thị trường. Lực lượng này không thuộc quân số nhân viên bán hàng của doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khấu khi bán hàng. Các đại lý bán hàng và các cộng tác viên là lực lượng bán hàng ngoài biên chế chính thức của doanh nghiệp và thường có sự phân chia khu vực địa lý ổn định có khả năng đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng của doanh nghiệp một cách nhanh chóng và tốt hơn so với việc doanh nghiệp tự mình xâm nhập vào thị trường đó, nhất là đối với việc giới thiệu các sản phẩm mới. Tuy nhiên việc sử dụng đại lý bán hàng và cộng tác viên không phải không có những phức tạp. Các doanh nghiệp muốn các đại lý và cộng tác viên của mình phải được đặt dưới sự kiểm soát của doanh nghiệp và phải “một lòng” với doanh nghiệp trong khi đó các đại lý và cộng tác viên lại muốn là những người bán hàng độc lập và việc tìm kiếm được đại lý hoặc cộng tác viên “chỉ bán hàng cho doanh nghiệp” là hết sức khó khăn. Đối với các đại lý và cộng tác viên thì những hoạt 12