Xây dựng và phát triển triển doanh nghiệp nhỏ [SMEs] thành một tổ chức lớn [Big Corporation] không phải là điều dễ dàng. Mục tiêu này đòi hỏi doanh nghiệp vạch ra chiến lược rõ ràng cùng các kế hoạch hành động cụ thể. Đôi khi, chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý có thể xác định mục tiêu hướng tới nhưng lại không thể cụ thể hoá chiến lược hành động để tăng trưởng doanh nghiệp hiệu quả. Vì vậy, tựa sách “Marketing Strategy” của tác giả Orville Walker và John Mullins [trang 42 - 45] đã giới thiệu 5 chiến lược tăng trưởng doanh nghiệp [corporate growth strategy] để mở rộng hoạt động kinh doanh và tạo ưu thế cạnh tranh.
Các tác giả cho biết: “Về cơ bản, một công ty có thể đi theo hai hướng chính để tìm kiếm sự tăng trưởng trong tương lai: mở rộng các hoạt động kinh doanh hiện tại hoặc chuyển hướng sang các lĩnh vực kinh doanh mới - thông qua phát triển kinh doanh nội bộ hoặc mua lại”. Dưới đây là ma trận Ansoff - mô hình được phát triển bởi cha đẻ của “quản trị chiến lược” Tiến sĩ Ansoff, dùng để minh hoạ 4 chiến lược tăng trưởng thị trường thường gặp:
Ma trận Ansoff minh hoạ 4 chiến lược tăng trưởng thị trường thường gặp
1. Thâm nhập thị trường
Đây là chiến lược phổ biến, đơn giản và có rủi ro thấp nhất trong 4 chiến lược tăng trưởng doanh nghiệp. Thâm nhập thị trường thường hướng đến hai mục tiêu chính: [1] Gia tăng thị phần của doanh nghiệp và [2] Gia tăng mức sử dụng sản phẩm [tần suất, số lượng, đối tượng sử dụng sản phẩm mới].
Đối với những thương hiệu hoàn toàn mới, chưa có chỗ đứng vững chắc trên thị trường cạnh tranh, mục tiêu gia tăng thị phần đòi hỏi doanh nghiệp tập trung cải tiến sản phẩm, dịch vụ; cắt giảm chi phí, giá cả; hoặc tăng chi tiêu trong quảng cáo, khuyến mãi.
Trong quý 4 năm 2017, Apple đã giành được thị phần hơn 50% thị trường điện thoại thông minh trên toàn thế giới. Vị thế này có được nhờ tập đoàn liên tục giới thiệu các phiên bản mới hoặc những mẫu iPhone cũ với nhiều cải tiến và nâng cấp. Với chiến lược thâm nhập thị trường thành công, Apple nắm giữ thị phần dẫn đầu thị trường điện thoại thông minh thời điểm bấy giờ - bằng thị phần của tất cả các đối thủ cạnh tranh cộng lại.
Việc không ngừng đa dạng hoá và cải tiến các dòng sản phẩm giúp Apple luôn có mặt trong top thương hiệu điện thoại thông minh trên thị trường
Ngay cả khi nắm giữ thị phần dẫn đầu của ngành hàng hiện tại, doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục triển khai chiến lược thâm nhập để tối đa mức sử dụng sản phẩm và khai thác triệt để tiềm năng trên thị trường. Ngoài những nỗ lực quảng bá doanh nghiệp, ông lớn Amazon đã đầu tư hàng trăm triệu đô la trong thời gian đầu để phát triển kho hàng, phần mềm độc quyền và hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng. Kết quả là phần lớn doanh thu của Amazon đến từ các đơn hàng đặt lại. Trong năm 2009, Amazon được xếp hạng là dịch vụ khách hàng tốt nhất thế giới trong cuộc khảo sát hàng năm của JD Power - Business Week.
2. Phát triển và mở rộng sản phẩm
Phát triển và mở rộng sản phẩm thường đòi hỏi ngân sách nghiên cứu và phát triển sản phẩm lớn, bởi chiến lược này tập trung vào ba nhiệm vụ chính: [1] Cải tiến sản phẩm, [2] Mở rộng các dòng sản phẩm và [3] Phát triển sản phẩm mới cho cùng thị trường.
Ví dụ: Thương hiệu sản xuất baking soda Arm & Hammer đã ra mắt mới dòng sản phẩm bột giặt, chất tẩy rửa dụng cụ làm bếp, dung dịch vệ sinh thảm. Qua đó, thương hiệu làm nổi bật vai trò của thành phần baking soda trong các sản phẩm như một chất khử mùi hiệu quả. Tương tự, Amazon tập trung tăng trưởng số lượng nhà bán lẻ trên sàn, giúp khách hàng tiếp cận đến đa dạng các loại mặt hàng, sản phẩm.
Với thế mạnh sản xuất baking soda, Arm & Hammer ra mắt nhiều dòng sản phẩm làm nổi bật công dụng tẩy rửa và khử mùi vượt bậc của nguyên liệu này
3. Phát triển và mở rộng thị trường
Mở rộng sang các thị trường địa lý mới, đặc biệt là các quốc gia mới, cũng là chiến lược tăng trường chính của nhiều công ty. Phương pháp này ít rủi ro và mang lại hiệu quả cao do không cần đầu tư chi phí để phát triển sản phẩm. Điều duy nhất doanh nghiệp cần chú ý là nghiên cứu chi tiết về thị trường mới và cách thức tiếp cận đối tượng khách hàng có khả năng mua các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp.
Coca-Cola bắt đầu tham gia thị trường nước giải khát từ năm 1886. Với sự thành công trên đất Mỹ, thương hiệu dần mở rộng hoạt động sang các thị trường, quốc gia và châu lục khác trên thế giới như Canada, Cuba, Panama [1903]; Philippines [1912]; Guam [1917]; Paris, Bordeaux [1919],... Đến năm 1960, Coca-Cola chính thức hoạt động trên 100 quốc gia.
Nhờ áp dụng hiệu quả chiến lược phát triển và mở rộng thị trường, Coca-Cola trở thành thương hiệu nước ngọt phổ biến trên khắp thế giới
4. Đa dạng hoá thị trường và sản phẩm
Là một trong những chiến lược tăng trưởng doanh nghiệp rủi ro nhất, đa dạng hóa yêu cầu doanh nghiệp bán sản phẩm mới cho một thị trường hoàn toàn mới. Khi đó, doanh nghiệp cần lập kế hoạch chặt chẽ và nghiên cứu tỉ mỉ nhằm đảm bảo nước đi sẽ tác động tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo Biz Traffic, hình thức này đặc biệt rủi ro vì “nó giống như thể bạn đang tạo ra một công việc kinh doanh hoàn toàn mới. Với việc mở rộng sản phẩm, ít nhất bạn có thể sử dụng nghiên cứu và kiến thức bạn có về khách hàng hiện tại để tạo ra một sản phẩm mới mà họ có thể sử dụng. Với chiến lược đa dạng hoá, insight về ngành là một điều xa xỉ”. Tuy nhiên, hầu hết các công ty toàn cầu đều đa dạng hoá bằng cách này hoặc cách khác. Các chiến lược đa dạng hoá bao gồm: hội nhập theo chiều dọc [vertical integration], đa dạng hóa liên quan [diversification into related businesses] và đa dạng hóa không liên quan [diversification into unrelated businesses].
Hội nhập theo chiều dọc là chiến lược cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế trên thị trường cạnh tranh bằng cách kiểm soát các nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc địa điểm bán lẻ của mình. Tăng trưởng bằng hội nhập có hai hình thức:
• Hội nhập theo chiều dọc về phía trước: Doanh nghiệp thực hiện mua lại các nhà phân phối hoặc cửa hàng bán lẻ. Ví dụ: hầu hết các cửa hàng thời trang của châu u như Ermenegildo Zegna và Giorgio Armani đều sở hữu ít nhất một số cửa hàng bán lẻ ở các thành phố lớn để giành quyền kiểm soát các chương trình bán hàng và nhận về những phản hồi trực tiếp từ khách hàng. Trong những năm gần đây, các cửa hàng bán lẻ tích hợp giữ vai trò quan trọng trong việc xây dựng nhận diện thương hiệu tại các thị trường đang phát triển, chẳng hạn như Trung Quốc. Thật vậy, chiến lược này đã giúp Zegna thu về 40% doanh thu từ thị trường Trung Quốc.
Ermenegildo Zegna mở rộng các cửa hàng bán lẻ tại Trung Quốc để tăng mức độ nhận biết thương hiệu và chủ động kiểm soát mạng lưới phân phối
• Hội nhập theo chiều dọc về phía sau: Doanh nghiệp mua lại một nhà cung cấp để tăng cường sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng. Chiến lược này giúp doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên vật liệu nhưng cũng gia tăng rủi ro kinh doanh khi chỉ tập trung đầu tư cho một ngành hàng cụ thể.
Khởi đầu từ một công ty bán lẻ sách trực tuyến, Amazon phân phối sách từ các nhà xuất bản. Sau đó, tập đoàn dần mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực xuất bản và cuối cùng là đa dạng hoá cả sản phẩm lẫn lĩnh vực kinh doanh: đồ điện tử, phần mềm, trò chơi video, may mặc, đồ nội thất, thực phẩm, đồ chơi, trang sức,...
Khởi nguồn từ một công ty bán lẻ sách trực tuyến, Amazon giờ đây đã phân phối đa dạng các mặt hàng
Đa dạng hóa liên quan [đa dạng hóa đồng tâm] xảy ra khi một doanh nghiệp phát triển thêm lĩnh vực kinh doanh hoặc mua lại một doanh nghiệp khác không có điểm chung về sản phẩm hay khách hàng với các thương hiệu hiện tại. Nhưng lĩnh vực kinh doanh mới có thể kế thừa những thế mạnh của doanh nghiệp về cơ sở sản xuất, danh tiếng thương hiệu, bí quyết nghiên cứu và phát triển thị trường hay công thức tiếp thị và phân phối. Ví dụ như PepsiCo đã mua lại Cracker Jack để bổ sung vào nhánh các thương hiệu snack mặn. Lúc này Cracker Jack có thể tận dụng hệ thống phân phối sẵn có của PepsiCo.
Trái ngược với chiến lược trên là đa dạng hóa không liên quan. Đây là hình thức tăng trưởng rủi ro nhất cho kế hoạch tài chính của doanh nghiệp, thường chỉ bắt nguồn từ một trong hai trường hợp. Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm kiếm con đường tăng trưởng mới do tình hình kinh doanh giảm sút, cạnh tranh thị trường tăng cao hoặc sản phẩm lỗi thời. Thứ hai, doanh nghiệp muốn mở rộng hoạt động kinh doanh bằng cách phát triển sang các lĩnh vực không liên quan.
5. Mở rộng bằng cách hình thành mạng lưới đối tác với các tổ chức khác
Bên cạnh ma trận Ansoff, tác giả Orville Walker và John Mullins cũng tiết lộ chiến lược hoàn toàn mới giúp doanh nghiệp giảm chi phí đầu tư, mua lại nhưng vẫn đạt được lợi ích từ việc đa dạng hóa hoạt động và mở rộng thị trường. Đó là hình thành mạng lưới đối tác với các tổ chức có liên quan trong lĩnh vực.
Ví dụ tiêu biểu là mô hình hợp tác kinh doanh keiretsu ở Nhật Bản và các chaebol [tập đoàn] của Hàn Quốc. Trong mạng lưới này, các tổ chức tài chính, nhà phân phối và công ty sản xuất ở nhiều ngành khác nhau tham gia hợp tác cùng phát triển. Nhiều công ty phương Tây, chẳng hạn như IBM, cũng đang thành lập liên minh với các nhà cung cấp, nhà bán lẻ và thậm chí cả khách hàng để mở rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ của họ mà không cần đầu tư phát triển cửa hàng hay bỏ qua năng lực sản xuất cốt lõi.
Sức mạnh của mô hình chaebol: top 5 tập đoàn lớn tại Hàn Quốc đóng góp tổng 44,2% GDP của đất nước này vào năm 2019