Phương pháp đánh giá hiệu quả lãnh đạo

Về cơ bản việc đánh giá tiềm năng lãnh đạo là quá trình dự đoán ai sẽ trở thành và ai sẽ không trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả trước khi họ được cất nhắc vào vị trí này. Chính xác thì việc dự đoán hiệu quả lãnh đạo rất là quan trọng nhưng không phải là không phức tâp. Rất nhiều người đã nhầm lẫn nghĩ rằng họ là những người am hiểu về tiềm năng lãnh đạo, trong khi đó các cuộc nghiên cứu lại cho thấy rằng các quyết định của con người thường có nhiều sai lầm và những quyết định thuê mướn và thăng chức không phù hợp cũng là những nguyên nhân hàng đầu dẫn đến sự thiếu năng lực quản lý.

Những phương pháp tốt nhất để đánh giá tiềm năng lãnh đạo

Bạn sẽ làm gì nếu muốn cải thiện khả năng thuê mướn một người lãnh đạo phù hợp? Nghiên cứu cho thấy rằng việc đầu tiên bạn nên làm là xác định rõ ràng bạn cần những gì ở một nhà lãnh đạo tương lai? Để làm được vậy thì đầu tiên bạn cần xây dựng một mô hình năng lực cho vị trí lãnh đạo mình cần.

Với mô hình năng lực lãnh đạo (như trong Hình 2), nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp đa trở ngại sẽ là phương pháp hiệu quả và hợp lý nhất để xác định ứng viên tốt nhất từ nhóm ứng viên tài năng. Trong phương pháp đa trở ngại, các ứng viên được trải qua hàng loạt kỹ thuật đánh giá tài năng lãnh đạo và chỉ những ai “vượt qua” vòng ngoài thì mới được đi tiếp vào những vòng đánh giá tiếp theo và cứ tiếp tục như vậy. Thông thường những phương pháp đánh giá tiềm năng lãnh đạo ít tốn kém nhất sẽ được áp dụng đầu tiên; còn phương pháp tốn kém nhất (thường là hợp lý nhất) sẽ được áp dụng như là những trở ngại cuối cùng trong quy trình thuê mướn. (Hình 3)

Đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo

Câu hỏi cơ bản cho phần này là liệu các giám đốc có thực sự đưa ra được những kết quả gì không? Câu hỏi thì có vẻ rõ ràng nhưng việc đánh giá sức ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo thì dường như không dễ chút nào.

Có nhiều phương pháp khác nhau được dùng để đánh giá lãnh đạo, tương tự như thế cũng có vô số cách để đánh giá sức ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đối với các nhân viên cấp dưới và công ty. Tuy nhiên chúng tôi có ngụ ý gì khi nói “sức ảnh hưởng đối với các nhân viên cấp dưới và công ty?” Có lẽ chúng tôi muốn ám chỉ đến mức độ thành công của cấp lãnh đạo. Chúng ta thường không phân biệt được giữa những nhà lãnh đạo thành công và không thành công bằng cách dựa vào những hành vi họ bộc lộ hay những thuộc tính họ có; mà chúng ta đánh giá mức độ thành công của họ bằng cách xem liệu các cộng sự của họ làm việc có hiệu quả hay có hài lòng với công việc không hay công ty của họ có sinh lãi không. Mặc dù hành vi hay đặc điểm tính cách của nhà lãnh đạo sẽ đóng vai trò quan trọng trong những chỉ số này nhưng khi đưa ra đánh giá về sự thành công tương đối của một nhà lãnh đạo có nghĩa là chúng ta đang kiểm tra về những hệ quả và ảnh hưởng của những hành vi này, chứ không phải về bản chất hành vi.

Những phương pháp đánh giá chung về lãnh đạo thành công và không thành công

Phương pháp đánh giá từ cấp trên:

Một cách để đánh giá hiệu quả lãnh đạo của một người quản lý là hãy kiểm tra các thẩm định đánh giá hoạt động của người đó. Các đánh giá hoạt động từ cấp trên là do cấp trên của người đó quyết định, bao gồm các đánh giá về hoạt động căn cứ trên một số các phạm vi có liên quan.

Đầu tiên, cấp trên sử dụng một số thang điểm để đánh giá xem nhân viên quản lý cấp dưới đã hoàn thành một số các mục đích chủ chốt ở mức nào. Cấp trên cũng đánh giá người quản lý cấp dưới theo một số phạm vi chủ chốt mà theo công ty là quan trọng, chẳng hạn như bản tính trung thực, khả năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, sự tác động bằng lời nói đến những người khác… Cuối cùng cấp trên đánh giá hoạt động toàn diện và/hay khả năng thăng chức của lãnh đạo này.

Mặc dầu bạn sẽ nghĩ rằng những đánh giá về hiệu quả lãnh đạo thường có độ chính xác cao nhưng những đánh giá này hóa ra lại có rất nhiều lỗi sai. Thỉnh thoảng cấp trên không có thời gian để đưa ra những thẩm định đánh giá hoạt động chính xác hay toàn diện; có lúc cấp trên có thể gần như không biết hay không nắm được các hoạt động của người quản lý cần được đánh giá. Hiện tượng này đang ngày một trở nên phổ biến hơn bởi vì các công ty đang chuyển hướng sang đội nhóm ảo hay tăng số lượng người có thể chịu sự giám sát hay quản lý của một lãnh đạo cấp trên. Một số lãnh đạo giỏi nịnh hót có thể làm cho cấp trên tin rằng họ đang làm việc rất tốt, trong khi thực tế công việc lại không phải vậy. Những lãnh đạo cấp trên khác thì gặp khó khăn trong việc giải quyết các mâu thuẫn và thích đưa ra những đánh giá ở mức trung bình để tránh các phiền phức về sau vì những đánh giá không tốt do mình đưa ra. Ngoài ra, tình bạn, khuynh hướng cảm tính, và những lỗi thuộc tính cũng có thể làm cho cấp trên đánh giá thiên vị về hoạt động thực của một nhà quản lý cấp dưới.

Một số hệ thống đánh giá tỏ ra rất không hiệu quả trong việc đánh giá các ảnh hưởng thực tế của các lãnh đạo đến nỗi người ta nhận thấy không thể dựa vào các đánh giá này để đưa ra các quyết định thăng chức hay quyết định về lương. Các thẩm định đánh giá hoạt động không chính xác là yếu tố chính góp phần làm tăng tỷ lệ lãnh đạo mà vốn không có năng lực quản lý. Cấp trên thường đưa ra những thẩm định đánh giá hoạt động thấp cho những lãnh đạo có năng lực bởi vì họ không muốn những người này được thăng chức.

Phương pháp đánh giá từ nhân viên cấp dưới:

Theo phương pháp này, những nhân viên cấp dưới sẽ được yêu cầu đánh giá về mức độ thỏa mãn của họ hay về hoạt động hiệu quả của vị lãnh đạo. Những nhân viên cấp dưới có thể tương đối hài lòng hay không hài lòng, có thể được động viên hay không được động viên, có thể cảm thấy tương đối tận tâm hay không tận tâm với công ty; hay có thể tin rằng lãnh đạo của họ làm việc tương đối hiệu quả hay không hiệu quả. Việc thúc đẩy động lực, sự gắn kết, sự hợp tác và tinh thần làm việc giữa các thành viên trong tổ chức là một mục tiêu mà hầu hết các lãnh đạo đều cố gắng để đạt được; tuy nhiên khi sử dụng các đánh giá về động cơ và tính gắn kết của nhân viên để đánh giá hiệu quả hoạt động của người quản lý thì có thể không đúng. Trước hết, một số nhân viên cấp dưới có thể không hề có chút động cơ làm việc nào dù lãnh đạo có làm gì đi nữa. Thứ hai, việc có thể làm cho nhân viên cấp dưới trở nên có ý thức về động cơ và sự gắn kết chưa chắc đảm bảo được rằng hoạt động làm việc của họ sẽ hiệu quả. Ngoài ra, các nhân viên cấp dưới có thể hoạt động ở mức thấp song vẫn đánh giá lãnh đạo của họ làm việc hiệu quả vì lãnh đạo đó không bắt họ phải làm việc chăm chỉ và ngược lại. Vì thế, mối tương quan giữa các đánh giá của nhân viên cấp dưới và hoạt động của lãnh đạo có thể sẽ không rõ ràng và có thể sẽ bị chi phối bởi nhiều yếu tố khác nằm ngoài sự kiểm soát của người lãnh đạo này.

Mặc dầu có một số bất cập như thế nhưng các đánh giá của cấp dưới vẫn có thể phản ánh một cách chính xác về ảnh hưởng của người quản lý mình hơn là đánh giá từ cấp trên của người quản lý đó. Lý do thứ nhất là các nhân viên cấp dưới ở một vị trí phù hợp hơn để đưa ra những đánh giá này. Họ thường là người trực tiếp chịu tác động của các hành vi lãnh đạo thường nhật của sếp họ. Thứ hai, dẫu cho các đánh giá của nhân viên cấp dưới cũng có thể xuyên tạc hay thiên vị nhưng nhìn chung những sự xuyên tạc hoặc thiên vị đó sẽ tự loại trừ nhau để trở về vị trí trung lập khi có nhiều người tham gia đánh giá.

Phương pháp sử dụng các chỉ số hoạt động của tổ chức:

Ngoài việc sử dụng các bảng đánh giá để đánh giá hiệu quả của một nhà lãnh đạo, chúng ta có thể sử dụng các chỉ số hoạt động của đơn vị để kiểm tra xem các vị lãnh đạo đó có tác động gì đến lãi ròng của công ty họ? Mặc khác, chúng ta cũng có thể sử dụng các chỉ số khác để đánh giá như: số lần giao hàng đúng hạn, biên lợi nhuận..

Giống như hai phương pháp đánh gái trên đã được trình bày thì không có phương pháp nào trong số những phương pháp này hoàn hảo cả. Đặc điểm quan trọng nhất cần nhớ trong những phương pháp đánh giá lãnh đạo là rằng chúng ta thường bị tác động bởi nhiều yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo.

Những nguyên tắc tốt nhất để đánh giá sự thành công trong lãnh đạo

Chúng ta nên làm gì để đánh giá mức độ ảnh hưởng hay khả năng đạt được các kết quả của nhà lãnh đạo? Những đánh giá của cấp trên và cấp dưới luôn luôn tồn tại những vấn đề cố hữu và các chỉ số hoạt động của tổ chức cũng vậy. Mặc dầu gặp phải những vấn đề như vậy nhưng nhìn chung những phương pháp này mang lại một số thông tin phản ánh hiệu quả của nhà lãnh đạo. Ngoài ra, các phương pháp vừa nêu cũng đạt được nhiều phạm vi hiệu quả khác nhau. Một lãnh đạo hoàn toàn có thể nhận được những đánh giá tốt từ cấp trên của ông/bà ấy, nhưng lại nhận được những đánh giá không tốt từ phía cấp dưới hoặc một tình huống ngược lại. Những người làm công tác lãnh đạo cần hiểu những thuận lợi và bất lợi của từng phương pháp khác nhau và cũng nên hiểu rằng nhiều phương pháp khác nhau thường mang lại những kết quả tốt đẹp nhất về sự thành công trong lãnh đạo.

Bên cạnh đó, những người làm công tác lãnh đạo cần suy nghĩ thấu đáo xem hành vi của họ tác động như thế nào đến các phương pháp được sử dụng để đánh giá sự thành công của cấp lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo có thể hoạt động tương đối kém hiệu qu3 căn cứ theo một số các chỉ số hoạt động của tổ chức, nhưng cũng có thể thấy các chỉ số này chỉ lệ thuộc một ít vào hành vi của họ mà phụ thuộc nhiều vào các điều kiện môi trường kinh tế – xã hội chung quanh. Thế nhưng họ vẫn có thể chọn cách tập trung vào cải thiện tính hiệu quả của bản thân thông qua các tiêu chí lệ thuộc khá nhiều vào hành vi của họ.

Những người làm lãnh đạo còn một mối quan tâm khác nữa, đó là mức độ thiên vị sẵn có khi đánh giá sự thành công của cấp lãnh đạo.

(còn tiếp)

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Richard L.Hughes, Robert C.Ginnett, Gordon J.Curphy – Năng lực lãnh đạo – NXB TH TPHCM – 2012