Thang điểm đánh giá cải tiến từ toyota năm 2024
Trong nền kinh tế luôn luôn biến chuyển như hiện nay, phương pháp Kaizen ra đời như là một chìa khóa giúp cho doanh nghiệp định hướng được những thay đổi để thích nghi với thực tại, hội nhập với thế giới. Vậy Kaizen là gì, vì sao Toyota lại vượt qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế và gặt hái được nhiều thành công to lớn nhờ phương pháp Kaizen. Hãy cùng GOBRANDING tìm hiểu ngay dưới đây nhé! Show
Nội dung chính 1. Phương pháp Kaizen là gì?Kaizen là một thuật ngữ của người Nhật, được ghép từ hai chữ là 改 (“kai”) – thay đổi và 善 (“zen”) – tốt hơn, nghĩa là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”. Thuật ngữ này trong tiếng Anh còn được gọi là “ongoing improvement”. Tại Nhật Bản, phương pháp Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm và Toyota là công ty đầu tiên triển khai thực hiện triết lý này. Kaizen lần đầu được ứng dụng tại Nhật vào sau Chiến tranh thế giới thứ hai, sau đó nhận được sự chú ý từ các giảng viên chuyên ngành quản trị chất lượng và cả các doanh nghiệp từ Mỹ. Đáng kể nhất là nó đã góp phần quan trọng trong việc tạo nên phương thức Toyota (Toyota Way), làm nên thành công đột phá của Toyota trong thời kỳ khó khăn của Nhật Bản. Kể từ đó, thuật ngữ này đã trở nên phổ biến trên toàn thế giới, được áp dụng bởi hầu hết các công ty Nhật và các công ty quốc tế trong nhiều lĩnh vực khác nhau ngoài kinh doanh và sản xuất. Trong “The New Shorter Oxford English Dictionary” được xuất bản vào năm 1993, từ “Kaizen” đã được bổ sung và định nghĩa: “Kaizen là sự cải tiến liên tục quá trình làm việc, nâng cao năng suất, … như một triết lý kinh doanh”. Ngày nay, phương pháp Kaizen được nhắc tới như một triết lý kinh doanh, phương pháp quản lý hiệu quả làm nên thành công của các công ty Nhật Bản. Tuy vậy, những cải tiến trong Kaizen là những cải tiến nhỏ, mang tính chất tăng dần nhưng lại mang đến kết quả ấn tượng trong một thời gian dài. \>> Tìm hiểu ngay Kaizen là gì và 10 nguyên tắc trong triết lý Kaizen qua video sau: Sự khác nhau giữa Kaizen và Đổi mớiKhái niệm Kaizen giải thích được vì sao các công ty Nhật Bản không duy trì mãi một trạng thái trong thời gian dài. Trong khi đó, cách quản lý của phương Tây lại ưa chuộng khái niệm Đổi mới – tạo ra những thay đổi lớn sau những đột phá về công nghệ, tư tưởng quản lý và kỹ thuật sản xuất mới nhất. Nếu Kaizen là một quá trình cải tiến liên tục thì Đổi mới thường là một hiện tượng thay đổi trong tức thời. Việc thực hiện phương pháp Kaizen cũng ít tốn kém hơn so với đổi mới. Bởi nó nâng cao chất lượng công việc, ghi nhận sự tham gia của cả nhà quản lý cho đến mọi nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. Đây chính là một điểm mới và đặc trưng của Kaizen do nó không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới. 2. Lợi ích của Kaizen là gì?2.1. Lợi ích hữu hình
2.2. Lợi ích vô hình
3. 10 nguyên tắc của phương pháp Kaizen3.1. Lấy khách hàng làm trung tâmCác sản phẩm và dịch vụ luôn phải được định hướng theo thị trường và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Mặc dù triết lý này chủ yếu tập trung vào cải tiến chất lượng sản phẩm nhưng mục tiêu cuối cùng vẫn là gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Vì vậy, phương pháp Kaizen cần nhắm tới mục đích cải tiến, quản trị chất lượng và gia tăng lợi ích sản phẩm để đem đến cho khách hàng sự hài lòng và những trải nghiệm tốt hơn. 3.2. Không ngừng cải tiếnTrong triết lý Kaizen, khái niệm “hoàn thành” không có nghĩa là là kết thúc công việc mà là hoàn thành ở giai đoạn này để chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Xã hội ngày càng phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn cải tiến liên tục, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng cao của khách hàng. Việc cải tiến sản phẩm cũ cũng đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như tiết kiệm thời gian, chi phí hơn so với việc sản xuất sản phẩm mới. 3.3. Xây dựng văn hóa không đổ lỗiMỗi cá nhân cần phải tự chịu trách nhiệm về công việc của mình, dù là nhân viên hay quản lý. Mỗi người nên thẳng thắn thừa nhận lỗi sai cho kết quả công việc trong phạm vi mà mình đảm nhiệm. Trong doanh nghiệp, cần xây dựng tính tự giác, ý thức trách nhiệm cho toàn thể cán bộ nhân viên thông qua những quy định, nội quy công ty. Trên cơ sở đó, mỗi thành viên phải cố gắng sửa lỗi và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao để mang lại lợi ích chung và sự phát triển cho tập thể và công ty. 3.4. Thúc đẩy văn hóa mởĐiều này thúc đẩy nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, mạnh dạn nói ra lỗi sai, khó khăn của bản thân để đồng nghiệp hay lãnh đạo có thể giúp đỡ và hỗ trợ. Ngoài ra, doanh nghiệp cần tổ chức những buổi chia sẻ để nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc. Những nhà quản lý hay lãnh đạo cũng cần phải đối diện với những lỗi sai, nhận trách nhiệm của mình để làm gương cho nhân viên, qua đó xây dựng một môi trường văn hóa mở và bình đẳng. 3.5. Khuyến khích làm việc nhómĐối với phương pháp Kaizen, doanh nghiệp cần phải xây dựng cấu trúc nhân sự theo định hướng thành lập các đội nhóm để làm việc hiệu quả hơn. Mỗi nhóm làm việc cũng như nội bộ nhóm phải có những quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là người cần phải hiểu rõ toàn bộ công việc, có khả năng đánh giá tổng thể để sắp xếp công việc phù hợp cho mỗi thành viên trong nhóm của mình. Bên cạnh đó, đòi hỏi các thành viên phải phối hợp hiệu quả, tôn trọng cá tính của mỗi cá nhân để đem lại kết quả tốt nhất cho nhóm. 4. Kết hợp nhiều bộ phận chức năng, phòng ban trong cùng dự ánTheo nguyên tắc này, các nguồn lực hoàn thành dự án cần có sự bố trí, chắt lọc từ nhân sự sẵn có trong công ty như các bộ phận, phòng ban thậm chí khi cần thiết có thể tận dụng các nguồn lực từ bên ngoài. 4.1. Tạo lập các mối quan hệ hữu nghịLuôn hình thành các mối quan hệ tích cực, không đối đầu lẫn nhau, không khuyến khích cá nhân chỉ thực dụng coi trọng kết quả công việc mà không quan tâm đến lợi ích của tập thể. Trong các doanh nghiệp Nhật Bản, các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho lãnh đạo, quản lý hay nhân viên đều rất được chú trọng đầu tư để đảm bảo quá trình trao đổi và truyền đạt thông tin trong nội bộ một cách tốt nhất. Điều này giúp tạo dựng lòng trung thành, niềm tin và sự cam kết làm việc lâu dài của nhân viên. 4.2. Rèn luyện ý thức tự giác, kỷ luậtTrong văn hóa của người Nhật từ lâu đã hình thành tính kỷ luật, tự giác trong gia đình, giáo dục hay các tổ chức xã hội. Trong doanh nghiệp, nhân sự cần có sự tự nguyện thích nghi và tuân theo các luật lệ của xã hội, nội quy công ty. Bên cạnh đó cần đồng nhất giữa lợi ích cá nhân và tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty. Ngoài ra nhân viên phải đặt công việc lên trên hết, luôn tự xem xét để khắc phục điểm yếu của cá nhân. 4.3. Thông tin đến mọi nhân viênNếu không thấu hiểu tình hình hiện tại của công ty, nhân viên sẽ không thể đạt được kết quả cao trong công việc. Do đó, cần duy trì việc chia sẻ thông tin thường xuyên và minh bạch đến toàn thể nhân viên. Các nhà quản lý không thể yêu cầu kết quả xuất sắc của nhân viên nếu họ không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị công việc mà họ đảm nhiệm. Chính vì thế, việc duy trì chia sẻ thông tin chính là cách thức san sẻ khó khăn giữa các thành viên với nhau. 4.4. Khuyến khích gia tăng năng suất, hiệu quả làm việcNhững doanh nghiệp sẽ thông qua các phương pháp đào tạo nội bộ như:
5. Các chương trình Kaizen cơ bản cho doanh nghiệp:\>> Xem ngay video về Các chương trình Kaizen cơ bản cho doanh nghiệp: 5.1. 5S KaizenMột nội dung cơ bản trong triết lý Kaizen, cũng được phát minh bởi người Nhật chính là phương pháp 5S Kaizen – một phương pháp dùng để quản lý, sắp xếp nơi làm việc và đồng thời đề cao ý thức tự giác của con người. Và chính vì những kết quả trực quan mà nó mang lại nên hiện nay đang được rất nhiều doanh nghiệp ưa chuộng sử dụng. 5.2. KSS (Kaizen Suggestion System)Kaizen Suggestion System (KSS) hay còn được gọi là hệ thống khuyến nghị hay hệ thống đóng góp cải tiến Kaizen. Hệ thống khuyến khích sự tham gia đóng góp của tất cả mọi người thông qua sự khích lệ về tài chính và phi tài chính kèm theo các biểu mẫu đề xuất cải tiến, các quy định và mức độ khen thưởng. Khi một đề xuất cải tiến của nhân viên được chấp nhận và áp dụng cho sản phẩm tiếp theo, người đó sẽ nhận được tiền thưởng hoặc phần thưởng vì đã giúp tiết kiệm chi phí sản xuất sản phẩm. Hệ thống này nhấn mạnh lợi ích của việc xây dựng tinh thần làm việc và sự tham gia tích cực của nhân viên thông qua các khen thưởng về tài chính, kinh tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Tuy nhiên giá trị phần thưởng ở đây nhỏ hơn nhiều so với giá trị phần thưởng trong hệ thống tương tự tại Mỹ. Hệ thống khuyến nghị Kaizen bao gồm:
5.3. QCC (Quality Control Circle)Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ từ 6 – 10 người gồm những người làm các công việc tương tự hay liên quan đến nhau. Nhằm mục đích nâng cao chất lượng công việc cũng như cải tiến môi trường làm việc, những người này thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởng đến công việc hay nơi làm việc của họ. Hoạt động của nhóm QCC là những hoạt động có tính chất:
5.4. JIT (Just In Time)Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng trống, chờ xử lý; không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để vận hành. JIT có thể nói tắt là sản xuất “Đúng sản phẩm – Đúng số lượng – Đúng nơi – Đúng thời điểm” nhằm mục tiêu “Tồn kho bằng không – Thời gian chờ đợi bằng không – Chi phí phát sinh bằng không”. Mục đích của JIT là nhằm giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị trong khu vực dây chuyền sản xuất như:
JIT tuân theo một số nguyên tắc cơ bản sau:
5.5. 7 công cụ thống kê (7 Basic Quality Control Tools)7 Công cụ kiểm soát chất lượng cơ bản (7 Basic Quality Control Tools – 7 QC Tools) được xem là những công cụ không thể thiếu để đạt được mục tiêu “Chất lượng toàn diện”, mang lại sự hài lòng cho các doanh nghiệp sản xuất với chi phí thấp nhất. 7 QC Tools bao gồm:
7 Công cụ này sẽ giúp tổ chức chủ động và hiệu quả hơn trong công việc nhận diện các vấn đề trong sản xuất. Đồng thời xác định được đâu là nguyên nhân gốc của vấn đề, đề ra được thứ tự ưu tiên của các vấn đề cần giải quyết để đạt hiệu quả hơn trong việc sử dụng các nguồn lực. Từ đó đưa ra được những giải pháp, quyết định đúng đắn để giải quyết vấn đề nhanh chóng. Khi giải quyết vấn đề, không nên dùng một công cụ duy nhất mà thường dùng một vài hay tất cả công cụ nói trên. Việc chọn được những công cụ thích hợp cũng là một vấn đề kinh nghiệm. Vì vậy phải biết cách áp dụng các công cụ đã đề cập trên để xử lý theo từng tình huống nhất định. 6. Áp dụng quy trình Kaizen cho doanh nghiệp6.1. Quy trình phương pháp Kaizen 8 bước
6.2. Thời điểm phù hợp để áp dụng KaizenVậy khi nào nên áp dụng phương pháp Kaizen? Câu trả lời là bất cứ khi nào và có thể được thực hiện bởi tất cả mọi người ở mọi nơi. Nhưng Kaizen đặc biệt hữu ích là khi một đổi mới nào đó không thành công. Chính lúc này cần phải thoát ra khỏi chế độ ‘thất bại’ và quay trở lại những điều cơ bản. Kaizen cũng hữu ích trong trường hợp một đổi mới hoặc chuyển đổi nào đó thành công. Lúc này Kaizen để duy trì động lực, cải tiến hơn nữa và để ngăn chặn sự trì trệ hoặc tự thỏa mãn. Theo đúng nguyên tắc “cải tiến không ngừng nghỉ”, miễn là đảm bảo giữ được giá trị cốt lõi của vấn đề, bất cứ lúc nào cũng có thể giữ nguyên một bộ phận và Kaizen những bộ phận khác. Doanh nghiệp có thể Kaizen ở nhiều thời điểm khác nhau:
7. Ví dụ về Kaizen – Câu chuyện thành công của Toyota7.1. Toyota sử dụng Kaizen để giảm tình trạng lãng phíTại nhà máy sản xuất của Toyota thường hay xảy ra tình trạng lãng phí như hàng hóa tồn kho, không đạt chuẩn, sản xuất dư thừa, thời gian vận chuyển hàng hóa chậm, thời gian tìm kiếm hàng hóa của công nhân lâu, … Nhận thức được những vấn đề đó, Toyota đã nhanh chóng tìm cách khắc phục đó là áp dụng Kaizen vào quy trình sản xuất của Toyota như việc dùng giỏ nhựa để phân loại các phụ tùng theo từng mẫu xe và đặc tính riêng của bộ phận. Nhờ điều đó mà mỗi công nhân trong nhà máy có thể thực hiện công việc một cách dễ dàng, đơn giản hơn. Ngoài ra, tại Toyota còn áp dụng khái niệm 3M (Mura – Muri – Muda). Điều này mang ý nghĩa là sự tồn tại của Mura (thiếu cân bằng) sẽ dẫn đến Muri (quá sức) làm phát sinh Muda (lãng phí). Không chỉ chú trọng việc tìm kiếm lãng phí, việc lặp lại câu hỏi “Tại sao” cho tới khi tìm ra gốc rễ của vấn đề cũng hết sức quan trọng. 7.2. Toyota sử dụng Kaizen để tạo ra những cải tiến mới, hữu dụngTừ các bộ phận có sẵn trong dây chuyền và thêm các động cơ, Toyota đã sáng tạo nên xe chuyên chở trong phạm vi khu vực nhà máy, giúp cho công nhân tiết kiệm được thời gian và sức lực vận chuyển hàng hóa. Bên cạnh đó, Toyota cũng đã tiết kiệm gần 3000 USD cho chi phí mua sắm xe chở hàng. Sử dụng Kaizen đã mang đến cho Toyota những cải thiện đáng kể trong việc cung cấp nguyên liệu hợp lý tùy thuộc vào khối lượng tiêu thụ, giảm thiểu công việc trong quy trình. Nhờ điều này, công nhân chỉ cần dự trữ một khối lượng nhỏ mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung hàng hóa dựa trên yêu cầu của khách hàng. Do đó giảm đáng kể những thao tác dư thừa của mỗi công nhân và thiết bị máy móc. Góp phần giúp doanh nghiệp tăng cao năng suất lao động, chất lượng công việc, giảm giá thành sản phẩm để thu hút khách hàng. 7.3. Kaizen dành cho tất cả thành viên trong ToyotaPhương pháp Kaizen không chỉ dành riêng cho những nhà quản lý, chuyên gia cấp cao mà dành cho tất cả mọi người trong công ty ở mọi cấp bậc. Do đó, mọi thành viên đều cần hiểu, tin vào phương pháp Kaizen, cố gắng thực hiện một cách liên tục và theo đuổi tới cùng. Có như vậy, tập thể mới thấm nhuần bản chất cải tiến không ngừng của Kaizen trong suy nghĩ để hành động thật hiệu quả. Để có thể đề xuất ý tưởng cải tiến, nhân viên cần phải trải qua một quá trình tự học hỏi và nâng cao kỹ năng làm việc. Điều này, giúp họ nâng cao ý thức và phát triển bản thân cũng như tập thể. Từ đó, nhân viên cảm thấy hứng thú hơn trong công việc và biết đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau. Tất cả tạo nên động lực thúc đẩy các cá nhân đưa ra ý kiến, tạo tinh thần làm việc đoàn kết trong tập thể và tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí. 7.4. Kaizen giúp hình thành văn hóa doanh nghiệp của ToyotaViệc phương pháp Kaizen được áp dụng hiệu quả trong tất cả thành viên của công ty dần đã hình thành nên văn hóa doanh nghiệp của Toyota. Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định: “Tiết kiệm không chỉ là văn hóa của riêng Toyota. Đó chính là văn hóa mà người Nhật đã đem tới nước Mỹ, hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ”. Tại Toyota, Kaizen đã giúp hình thành nên văn hóa công ty đó là: sự ứng xử giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau; sự tiết kiệm và bảo vệ thương hiệu của công ty; sự cố gắng hết mình cho công việc và tinh thần học hỏi lẫn nhau. Tinh thần của Kaizen còn được thể hiện qua hai thông điệp quan trọng của Toyota là “Developing People First” and “Respect for People”. Giám đốc bộ phận lắp ráp John Robinson từng nói: “Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng được nhìn nhận một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để. Đó là lý do vì sao không chỉ quản lý mà ngay cả một công nhân cấp thấp cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót”. 8. Kết luậnPhương pháp Kaizen không những giúp cho công ty ngày càng được cải tiến mà còn thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Không có doanh nghiệp nào có thể phát triển nhanh chóng chỉ trong một sớm một chiều mà đòi hỏi phải cải tiến liên tục và thực hiện các thay đổi ngay khi cần thiết để gặt hái được những thành công to lớn, vượt bậc. Trên đây là những chia sẻ của GOBRANDING về triết lý Kaizen, lợi ích cũng như quy trình áp dụng cho doanh nghiệp. Ngoài ra, bạn có thể sử dụng Dịch vụ SEO website uy tín và chuyên nghiệp nhằm cải tiến nội lực website của mình. |