Quy trình đánh giá thành tích nhân viên

Luận văn: Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Đà Nẵng      Download luận văn tóm tắt ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng, cho các bạn làm luận văn tham khảo

Be the first to like this

Luận văn: Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Đà Nẵng

1. 1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ THỊ LONG CHÂU ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2014
2. 2. Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học:PGS. TS. NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM Phản biện 1: TS. ĐOÀN GIA DŨNG Phản biện 2: TS. TRẦN HỮU LÂN Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 03 năm 2014. Có thể tìm hiểu luận văn tại: Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
3. 3. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại trong cạnh tranh của doanh nghiệp hiện nay là chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chất lượng cao ở đây được hiểu là những con người tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, có trách nhiệm giải quyết công việc chứ không phải con người chung chung. Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là một trong những khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế, nằm ở trung tâm Đà Nẵng. Là một doanh nghiệp có môi trường làm việc khá tốt, tuy nhiên, công tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng hiện nay còn quá mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo, chính vì vậy năng lực của nhân viên chưa được đánh giá chính xác, công bằng. Xuất phát từ lý do trên, để góp phần hoàn thiện hơn công tác đách giá thành tích nhân viên tại đơn vị, tôi đã quyết định chọn đề tài: Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng để làm luận văn tốt nghiệp cho mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Làm rõ lí luận về đánh giá thành tích nhân viên - Đánh giá thực trạng đánh giá thành tích tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng . - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh
4. 4. 2 Gia Lai Đà Nẵng. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên. - Về không gian: Các nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng. - Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong những năm trước mắt. 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp điều tra, khảo sát, thu thập số liệu. - Phương pháp phân tích thống kê - Phương pháp so sánh, tổng hợp và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề. - Phương pháp hệ thống hóa, phân tích các tài liệu sẵn có như thư viện, tạp chí, báo cáo, kết quả nghiên cứu của Nhà trường 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm có 3 chương: - Chương 1: Tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên. - Chương 2: Đặc điểm tình hình kinh doanh và thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai  Đà Nẵng. - Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai  Đà Nẵng. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
5. 5. 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Khái niệm nhân viên Nhân viên là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức. 1.1.2. Đánh giá thành tích nhân viên a. Khái niệm đánh giá thành tích Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn b. Vai trò của đánh giá thành tích Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức. Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc. c. Các tiêu chuẩn cho hệ thống đánh giá thành tích tốt trong doanh nghiệp: Tính hiệu lực; Độ tin cậy; Loại bỏ các lỗi đánh giá; Tính thực tế. 1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC KINH DOANH Kết quả phân tích công việc Thiết lập tiêu chuẩn thành tích Thiết lập hệ thống đánh giá thành tích Tiến hành đánh giá thành tích Xem xét đánh giá thành tích của người được đánh giá Thảo luận việc đánh giá và xây dựng kế hoạch tương lai
6. 6. 4 1.2.1. Xác định mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích a. Đánh giá thành tích nhằm thúc đẩy phát triển nhân viên: Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo. b. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính: Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty. 1.2.2. Xây dựng các tiêu chuẩn theo mục tiêu đánh giá a. Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. b. Các loại tiêu chuẩn: *Các tố chất đặc điểm: tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm. * Các hành vi Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên. Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tính chất hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng. *Kết quả thực hiện công việc Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực
7. 7. 5 hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả. * Năng lực: Năng lực là phạm vị rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc. c. Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá: - Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc * Phân tích công việc: Phân tích công việc nhằm mục tiêu xác định các thông tin về những công việc cụ thể mà nhân viên phải thực hiện để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. *Mô tả công việc Mô tả công việc bằng cách viết xúc tích các dữ kiện, để nói lên một bức tranh chính xác và đầy đủ của mỗi công việc dựa trên nội dung của công việc và điều kiện của mỗi công việc. * Tiêu chuẩn thành tích phải tuân thủ các thủ tục sau: - Tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ hiểu - Tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên. - Khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được. d. Các yêu cầu khi xác định tiêu chuẩn đánh giá: Tiêu chuẩn đánh giá phải đáp ứng được các tiêu chí của mục tiêu S.M.A.R.T, đó là: Cụ thể (Specific); Có thể đo lường được (Measurable); Có thể đạt được (Attainable/Achievable); Hợp lý (Relevant); Có hạn định thời gian (Time-Bound). 1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá: a. Đánh giá khách quan: Đánh giá khách dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, ...
8. 8. 6 b. Đánh giá chủ quan: Phương pháp thang đo đánh giá, phương pháp xếp hạng, phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình, phương pháp thang quan sát hành vi. c. Quản trị mục tiêu (Management by Objectives  MBO) Phương pháp quản trị theo mục tiêu là một hệ thống lặp lại các bước bắt đầu bằng bước thiết lập mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó. d. Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp được sử dụng nhiều nhất và có nhiều ưu điểm nhất, trình tự thực hiện: Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên Bước 4: Đánh giá tổng hợp về mức độ hoàn thành hay năng lực thực hiện công việc của nhân viên 1.2.4. Xác định đối tượng đánh giá Các đối tượng sau đây thường tham gia vào công tác đánh giá thành tích: Tự đánh giá, cấp trên đánh giá, cấp dưới đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, khách hàng đánh giá, đánh giá 3600 . 1.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức: hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm. 1.2.6. Sử dụng kết quả đánh giá và điều chỉnh a. Thông tin về kết quả đánh giá Thu thập thông tin về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, về mức độ hoàn thành công việc cũng như năng lực thực hiện công việc của nhân viên để phục vụ cho công việc đánh giá thành tích.
9. 9. 7 b. Thông tin phản hồi: Phản hồi kết quả đánh giá thành tích với nhân viên, phản hồi kết quả đánh giá với quản lý. c. Hồ sơ kết quả đánh giá: Bao gồm: - Biên bản mô tả thông tin về những điểm mạnh và điểm yếu trong thực hiện công việc cũng như thành tích tương lai đã được thỏa thuận trong kỳ trước. - Biên bản tổng hợp, xếp loại kết quả đánh giá của hội đồng đánh giá (biểu mẫu đánh giá, bản kết quả thành tích,). - Bản đề nghị thành tích hàng tháng của phòng, ban, đơn vị. d. Lưu trữ và sử dụng thông tin Kết quả đánh giá thành tích nhân viên được lưu trữ và được xem như là một công cụ quan trọng trong các hoạt động quản trị. Việc sử dụng thông tin đánh giá nhằm đảm bảo các mục tiêu như đã đề cập ở trên. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG 2.1.1. Lịch sử hình thành Hoàng Anh Gia Lai Hotel Đà Nẵng chính thức được khởi công xây dựng vào năm 2005 và chính thức đưa vào hoạt động vào ngày 02/09/2007. Vị trí: Số 1, đường Nguyễn Văn Linh, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng Tiêu chuẩn : khách sạn 5 sao Tell:(84) 5113 223 344
10. 10. 8 Fax: (84) 5113 233 355 Email: [email protected] 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng Chức năng: Là một khách sạn 5 sao, chức năng của HAGL Đà Nẵng là sản xuất và tổ chức cung ứng, phục vụ các dịch vụ, đáp ứng nhu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống vui chơi giải trí cho tất cả các khách du lịch quốc tế lẫn nội địa đến Đà Nẵng và lưu trú tại khách sạn. Nhiệm vụ: Sản xuất và cung ứng các dịch vụ từ lưu trú đến ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức a. Mô hình tổ chức bộ máy: (Thể hiện qua hình 2.1 của cuốn luận văn) b. Chức năng của từng bộ phận 2.1.4. Tình hình kinh doanh của khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng trong thời kỳ 2011  2013: (Thể hiện qua bảng 2.1 ở cuốn luận văn) 2.1.5. Đặc điểm kinh doanh a. Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ b. Hệ thống cung cấp dịch vụ 2.1.6. Cơ cấu nguồn nhân lực tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng * Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn * Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức vụ Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng là một đơn vị kinh doanh dịch vụ, có số lượng đội ngũ nhân viên lao động lớn, 217 người trong tổng số 253 nhân sự của khách sạn, chiếm 85.77%. Trong khi đó, cấp quản lý và giám sát có 36 người.
11. 11. 9 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG 2.2.1. Về mục tiêu *Đánh giá thành tích làm cơ sở để trả lương cho nhân viên Với mục tiêu này, thành tích nhân viên trong khách sạn được đánh giá vào mỗi cuối tháng gồm Bảng xác định ngày công thực tế (Bảng chấm công) và Bảng xác định hệ số hoàn thành nhiệm vụ *Phần thứ nhất được gọi là Tiền lương cơ bản bao gồm 01 lương cơ bản + các khoản phụ cấp( nếu có), được thanh toán cho người lao động vào ngày 10 hằng tháng. Trên cơ sở ngày công thực tế làm việc, mức lương cơ bản theo quy định của Bộ tài chính và hệ số lương theo quy định của Bộ tài chính tùy theo công việc, cấp bậc và thâm niên công tác, không trái với quy định của Nhà nước, cụ thể Ban giám đốc thì có hệ số lương cao hơn trưởng/phó các bộ phận, trưởng/phó các bộ phận thì có hệ số cao hơn nhân viên chuyên môn nghiệp vụ. (Cụ thể áp dụng bảng lương theo bảng 2.5 trong luận văn) Đối với khoản phụ cấp thì thường là khoản phụ cấp chức vụ và phụ cấp làm thêm giờ, làm ca đêm. *Phần thứ hai được gọi là Tiền lương năng suất, hay còn gọi là phần tiền thưởng còn lại mà người lao động sẽ được nhận sau mỗi tháng dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn và kết quả lao động của mỗi bộ phận trong tháng. Việc thanh toán tiền lương năng suất nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn. Tiền lương năng suất được tính toán cho từng nhân viên căn cứ vào kết quả lao động của họ. Cụ thể căn cứ vào ngày công thực tế của từng nhân viên, hạng thành tích cá nhân ( loại A, loại B, loại C, loại D); hệ số bộ phận, hệ số chức danh ( cấp bậc) Các bộ phận họp và đưa ra ý kiến bình xét thống nhất, sau đó
12. 12. 10 thông qua hội đồng thi đua của khách sạn thẩm định. Về nguyên tắc quá trình bình xét được tiến hành là dân chủ, công bằng, khách quan. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn khó tránh khỏi việc mọi người trong bộ phận khi bình xét thường cả nể nhau và không có tiêu chí rõ ràng nên tính công bằng và khách quan của việc đánh giá không cao . Khách sạn xác định hệ số lương năng suất cho từng người theo công thức: hi = x k Trong đó: hi: là hệ số lương của người thứ i ứng với công việc được giao, mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc. k: là hệ số mức độ hoàn thành d1i: là số điểm mức độ phức tạp của công việc người thứ i đảm nhận d2i: là số điểm tính trách nhiệm của công việc người thứ i đảm nhận. Trong thực tế, các bảng hệ số lương năng suất cho các nhân viên tại khách sạn còn mang tính bình quân rất lớn, khoảng giãn cách giữa các hệ số là ngắn nên tác dụng khuyến khích chưa cao. * Đánh giá thành tích để ra các quyết định khen thưởng nhân viên Thông qua hình thức bình bầu, bỏ phiếu tập thể để làm cơ sở khen thưởng nhân viên cuối năm. Kết quả đánh giá, bình bầu sẽ được trao tặng danh hiệu như: lao động tiên tiến, lao động xuất sắc, chiến sĩ thi đua, bằng khen và kèm theo tiền thưởng. Việc đánh giá cuối năm chủ yếu vẫn chỉ là đánh giá hình thức, không có các tiêu chí đánh giá thành tích cụ thể, rõ ràng.
13. 13. 11 * Đánh giá thành tích để xem xét ký kết hợp đồng lao động Theo quy định thì cơ sở để xem xét ký kết hợp đồng lao động là nhân viên đó có hoàn thành tốt công việc được giao hay không? Tuy nhiên quy định này cũng chỉ mang tính hình thức. Thực tế thì 100% lao động đều được ký kết hợp đồng lao động sau thời gian thử việc. Nguyên nhân một phần do thời gian thử việc ngắn (không quá 3 tháng), một phần do hoạt động đánh giá thành tích không phản ánh được nhân viên có đáp ứng yêu cầu công việc hay không; nhân viên có những điểm mạnh, điểm yếu nào; cần phải đào tạo, bồi dưỡng ra sao để đáp ứng yêu cầu công việc. 2.2.2. Về tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên hiện hành Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích của nhân viên theo 5 mức độ: A, B, C, D tương ứng với xếp loại hoàn thành nhiệm vụ như sau : - Loại A: Xếp loại Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ - Loại B: Xếp loại Hoàn thành Tốt nhiệm vụ - Loại C: Xếp loại Hoàn thành nhiệm vụ - Loại D: Xếp loại Không hoàn thành nhiệm vụ ( Cụ thể bảng 2.7 trong cuốn toàn văn) 2.2.3. Về phương pháp đánh giá thành tích nhân viên Khách sạn đang sử dụng phương pháp thang điểm để hàng tháng thực hiện đánh giá thành tích cho cán bộ, nhân viên. Tuy nhiên phương pháp này chưa phát huy được hiệu quả do một số nguyên nhân sau : - Hệ thống tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên chưa cụ thể đến từng vị trí công việc nên công tác đánh giá còn nhiều hạn chế. - Đối với mục tiêu đánh giá thành tích để khen thưởng cuối
14. 14. 12 năm tại khách sạn, phương pháp sử dụng chủ yếu là đồng nghiệp bỏ phiếu để đánh giá. 2.2.4. Về đối tượng đánh giá Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên là trưởng các bộ phận trên cơ sở các tiêu chí đánh giá được xây dựng tại bộ phận. Ngoài ra, khách sạn còn sử dụng đối tượng đánh giá là khách hàng. Tuy nhiên, hiện tại , kênh thông tin này vẫn chưa được khách sạn khai thác có hiệu quả. 2.2.5. Về thời gian đánh giá và chu kỳ: Bởi lẽ,sản phẩm du lịch có tính mùa vụ, lao động trong ngành dao động liên tục, nên hiện nay, khách sạn đánh giá theo định kỳ 1 tháng/ 1 lần. Ngoài ra, khách sạn còn thực hiện đánh giá vào dịp cuối năm. 2.2.6. Công tác cung cấp thông tin phản hồi sau đánh giá Thông qua kết quả điều tra, nhà quản trị chưa thường xuyên hoặc không có thảo luận với nhân viên về mục tiêu, kế hoạch đánh giá, thống nhất về các tiêu chí đánh giá, phản hồi điểm mạnh cũng như khuyết điểm của nhân viên sau khi đánh giá, cũng như việc thảo luận kết quả đánh giá, thống nhất kế hoạch khắc phục và mục tiêu trong kỳ đánh giá tới. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG 2.3.1. Ưu điểm: Đã xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích ngắn gọn. Mặc dù tiêu chuẩn đánh giá thành tích chưa được chi tiết đầy đủ đến từng bộ phận nghiệp vụ nhưng cũng đã quy định được thang điểm chuẩn là 100 điểm và đã được lượng hóa tương đối cụ thể. Ngoài ra, công tác đánh giá thành tích đã được thực hiện định kỳ, kịp thời cho tất cả các nhân viên. 2.3.2. Hạn chế - Công tác đánh giá thành được tiến hành chung chung, chưa có tiêu chí chấm điểm cụ thể cho từng vị trí công việc.
15. 15. 13 - Kết quả đánh giá bình quân chủ nghĩa , hình thức, dẫn đến không tạo động lực cho nhân viên nâng cao hiệu quả công tác. - Các đợt đánh giá thành tích hàng tháng, hàng năm của Khách sạn được thực hiện rất sơ sài. - Kết quả đánh giá thành tích hàng tháng chưa được cấp lãnh đạo trực tuyến phản hồi với nhân viên 2.3.3. Nguyên nhân - Công tác đánh giá thành tích nhân viên chưa thực sự được chú trọng, chưa được nhận thức đầy đủ về vai trò đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực của khách sạn. - Đánh giá thành tích công việc là một việc khó khăn và phức tạp đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào. - Kết quả đánh giá thành tích hàng tháng không chính xác dẫn đến kết quả đánh giá cuối năm cũng không chính xác. - Tiến trình đánh giá thiếu hụt, mang tính chủ quan của người đánh giá. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG 3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Dự báo xu hướng thay đổi trong môi trường kinh doanh du lịch dịch vụ a. Sự gia tăng nguồn khách du lịch b. Môi trường kinh doanh cạnh tranh c. Sự phát triển công nghệ thông tin 3.1.2. Mục tiêu, chiến lược phát triển của khách sạn Khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng đề ra phương hướng
16. 16. 14 kinh doanh như trên nhằm hướng đến mục tiêu sau: Tăng lượng khách đến khách sạn trung bình mỗi năm lên 15% so với lượng khách năm trước. Đạt mức công suất sử dụng buồng phòng từ 80- 90%. Nâng cao vị thế và sức cạnh tranh trên thị trường kinh doanh lưu trú 3.1.3. Quan điểm, phương hướng hoàn thiện đánh giá a. Quan điểm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên của khách sạn - Đánh giá thành tích nhân viên phải gắn với mục tiêu kinh doanh, chiến lược phát triển của Khách sạn. - Đánh giá thành tích nhân viên phải đảm bảo xuyên suốt. - Đánh giá thành tích nhân viên nhằm tìm ra những ưu, khuyết điểm để giúp họ hoàn thiện. - Đánh giá thành tích để phát triển nhân viên, doanh nghiệp. - Đánh giá thành tích nhân viên là công việc của doanh nghiệp. b. Phương hướng hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên của khách sạn - Đào tạo cho nhân viên những kỹ năng cần thiết. - Cải tiến hệ thống các tiêu chuẩn, đổi mới quy trình đánh giá. - Thực hiện khách quan. - Mở rộng việc thu thập thông tin phản hồi. - Khắc phục các lỗi trong quá trình đánh giá. - Mở rộng việc sử dụng kết quả sau khi đánh giá. 3.2. GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HOÀNG ANH GIA LAI ĐÀ NẴNG 3.2.1. Nhận định vai trò và xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên Cần xây dựng mục tiêu, định hướng công tác đánh giá thành
17. 17. 15 tích nhân viên theo xu hướng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, nhằm phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tình hình kinh doanh mới. a. Đánh giá thành tích để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo nhân viên Củng cố thành tích nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai từ việc chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và cùng thảo luận với nhân viên về các mục tiêu trong công việc, cách thức phản hồi về thành tích hiệu quả. Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. b. Đánh giá thành tích để ban hành các quyết định hành chính * Làm cơ sở để chi trả lương, thưởng và các quyết định nhân sự khác - Làm cơ sở để chi trả lương thưởng Đánh giá thành tích nhân viên làm cơ sở để chi trả lương thưởng là mục tiêu đã được xác định trong hệ thống đánh giá hiện tại
18. 18. 16 của khách sạn, nhằm mục đích nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, tăng năng suất lao động, chấp hành nội quy, quy chế của khách sạn. Đây là mục tiêu mà khách sạn cần phải duy trì và phát huy một cách hiệu quả trong thời gian tới. - Làm cơ sở để ban hành các quyết định nhân sự khác: như quyết định sa thải để tuyển chọn nhân viên; quyết định luân chuyển, bổ sung quy hoạch và bổ nhiệm * Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực - Đánh giá chính sách đào tạo Thông qua công tác đánh giá thành tích, các nhà quản trị có thể nhân định xem chính sách đào tạo của Khách sạn hiện nay đã phù hợp hay chưa. - Chính sách phát triển nguồn nhân lực Hỗ trợ trong việc phân nhóm nhân viên trong diện quy hoạch và những nhân viên chưa thể phát triển, đề xuất hướng khắc phục trong tương lai để có thể làm việc tốt hơn và đạt kết quả công việc cao hơn trong thời gian đến. - Đánh giá sự phù hợp trong tiến trình đánh giá Các nhà quản trị trong quá trình đánh giá thành tích cần xem xét lại tiến trình đánh giá của khách sạn phù hợp ở mức độ nào, còn những nội dung nào cần điều chỉnh cho phù hợp để đảm bảo đáp ứng mục đích, yêu cầu đánh giá. 3.2.2. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên a. Xác định căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chuẩn đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng trên cơ sở: - Bản mô tả công việc - Xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh trong kỳ cho từng bộ
19. 19. 17 phận hoặc từng nhân viên, từ mục tiêu chung của khách sạn, mục tiêu của bộ phận. * Thực hiện phân tích công việc để tiêu chuẩn hóa chức danh công việc ( cụ thể ở bảng phụ lục) - Trên cơ sở phân tích công việc ở từng vị trí công tác tại các bộ phận, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc. - Do đặc thù của Khách sạn, việc thực hiện công việc thường được quy định dưới dạng các quy trình, quy phạm đối với các công tác liên quan đến quản lý , công tác kinh doanh cung ứng dịch vụ và một số quy trình nghiệp vụ khác Vì vậy các bản mô tả công việc cần dẫn chiếu các quy trình này để vừa ngắn gọn nhưng vẫn đảm bảo tính chặt chẽ đầy đủ. - Sản phẩm và dịch vụ tại khách sạn cung cấp cho khách hàng là kết quả của sự phối hợp làm việc của nhiều bộ phận khác nhau =>Sự phối hợp giữa các bộ phận cần được quy định rõ ràng và thống nhất trong bản mô tả công việc. b. Xác định loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên * Tiêu chí thực hiện nhiệm vụ chuyên môn * Các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, thuộc khối trực tiếp tham gia vào việc phục vụ khách hàng bao gồm: bộ phận tiền sảnh, bộ phận buồng, bộ phận bàn  bar  bếp, bộ phận kỹ thuật , bộ phận giải trí, bộ phận spa: Phục vụ đúng quy trình kỹ thuật nghiệp vụ chuyên môn của vị trí công việc được giao - Khả năng giao tiếp với khách hàng: thông qua mức độ sử dụng các ngôn ngữ khác nhau và kỹ năng giao tiếp - Có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong phục vụ khách - Chất lượng phục vụ hoàn hảo: công suất, thời gian và chất lượng công việc được giao * Các bộ phận thuộc khối gián tiếp như phòng tài chính kế
20. 20. 18 toán, phòng quản lý nhân sự: đánh giá theo kết quả thực hiện công việc định tính: Đánh giá theo khối lượng công việc cá nhân đảm nhận; đánh giá theo thời gian (tiến độ hoàn thành công việc); đánh giá kết quả thực hiện theo chất lượng công việc; tuân thủ, chấp hành các quy trình/quy định/hướng dẫn nghiệp vụ; quan hệ với đồng nghiệp * Tiêu chí đánh giá về phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến trong công việc - Sự thích nghi với công việc, hoàn thành tốt công việc trong cả những điều kiện khó khăn. - Sáng kiến, cải tiến trong công việc, thường xuyên đề xuất tham mưu cho các quản lý bộ phận nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động chung. * Các tiêu chí đánh giá về ý thức trách nhiệm: Cụ thể là mức độ chấp hành sự phân công của các cấp quản lý, sẵn sàng thử thách ở những vị trí khó khăn; thái độ trong việc thực hiện nhiệm vụ, làm việc khoa học, phối hợp tốt với đồng nghiệp. * Thực hiện nội quy lao động, nội quy/quy định của đơn vị c.Hoàn thiện biễu mẫu đánh giá: Trên cơ sở mục tiêu, tiêu chuẩn đánh giá, tác giả thực hiện xây dựng biểu mẫu đánh giá thành tích cho cán bộ, nhân viên trong Khách sạn. Trong phạm vi luận văn này, tác giả xin trình bày: - Biểu mẫu đánh giá thành tích chung của khối gián tiếp trong hoạt động cung ứng dịch vụ: Bộ phận Kế toán và bộ phận Nhân sự - Biểu mẫu đánh giá thành tích chung của khối bộ phận chuyên môn nghiệp vụ trực tiếp tham gia hoạt động cung ứng dịch vụ và tiếp xúc khách hàng như bộ phận tiền sảnh, bộ phận buồng phòng, bộ phận nhà hàng, bộ phận bếp, các bộ phận dịch vụ bổ sung
21. 21. 19 khác ( spa, giải trí, kỹ thuật, an ninh) * Biểu mẫu chung về đánh giá thành tích đối với các bộ phận gián tiếp Bảng 3.2. Bảng đánh giá thành tích các bộ phận gián tiếp STT CHỈ TIÊU TỶ TRỌNG Mức điểm tối đa A Thực hiện nhiệm vụ chuyên môn 90% 90 1 Đánh giá theo khối lượng công việc cá nhân đảm nhận 30% 26.0 2 Đánh giá theo tiến độ hoàn thành công việc 30% 26.0 3 Đánh giá kết quả thực hiện theo chất lượng công việc 40% 38.0 4 Tuân thủ, chấp hành các quy trình/quy định/hướng dẫn nghiệp vụ - Điểm trừ theo thực tế số lần vi phạm 5 Quan hệ với đồng nghiệp, khách hàng - Điểm trừ theo thực tế số lần vi phạm B Phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến trong công việc 10% 10 C Tinh thần ý thức trách nhiệm - Điểm trừ, trừ tối đa đến -10% D Thực hiện nội quy lao động, nội quy/quy định của khách sạn - Điểm trừ, trừ tối đa đến -5% TỔNG 100% 100
22. 22. 20 * Biểu mẫu đánh giá thành tích nhân viên của bộ phận trực tiếp tham gia cung ứng dịch vụ và giao tiếp khách hàng như bộ phận tiền sảnh, bộ phận buồng, bộ phận nhà hàng, bộ phận kỹ thuật, bộ phận spa Bảng 3.5. Bảng chấm điểm của bộ phận trực tiếp tham gia cung ứng dịch vụ và giao tiếp khách hàng STT CHỈ TIÊU TỶ TRỌNG Mức điểm tối đa A Thực hiện nhiệm vụ chuyên môn/kinh doanh 90% 90 1 Ngày công lao động 20% 18 2 Khối lượng công việc được giao 15% 13 3 Thời gian hoàn thành công việc 20% 18 4 Chất lượng hoàn thành công việc 30% 29 5 Sáng kiến, ý tưởng cho công việc hiệu quả hơn 15% 12 6 Tuân thủ, chấp hành các quy trình/quy định/hướng dẫn nghiệp vụ - Điểm trừ theo thực tế số lần vi phạm 7 Phàn nàn của đối tác, khách hàng, đồng nghiệp về giao tiếp và thái độ phục vụ - Điểm trừ theo thực tế số lần bị phàn nàn B Phát triển nghề nghiệp và các sáng kiến cải tiến trong công việc 10% 10 C Tinh thần ý thức trách nhiệm - Điểm trừ, trừ tối đa đến 10 điểm D Thực hiện nội quy lao động, nội quy/quy định của khách sạn - Điểm trừ, trừ tối đa đến 5 điểm TỔNG 100% 100
23. 23. 21 3.2.3. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên Để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, tác giả đề xuất nên sử dụng kết hợp các phương pháp đánh giá phù hợp để đánh giá cụ thể như sau: * Áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu để đánh giá kết quả thực hiện công việc : Khách sạn cần xây dựng mục tiêu công việc từ cấp quản lý tới cấp nhân viên. Thực hiện chấm điểm các mức độ thực hiện mục tiêu kết quả thực hiện công tác chuyên môn đối với các bộ phận tham gia trực tiếp vào việc tạo sản phẩm, dịch vụ tại khách sạn * Sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá đối với các bộ phận chỉ được giao chỉ tiêu định tính như tài chính kế toán, nhân sự, đồng thời phương pháp thang điểm cũng được sử dụng để đánh giá các tiêu chí về tính tuân thủ nội quy lao động, sáng kiến cải tiến, tính thần trách nhiệm trong công việc 3.2.4. Xác định đối tượng đánh giá: Theo kết quả điều tra nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng về đối tượng thực hiện đánh giá được lựa chọn nhiều nhất là cấp trên đánh giá và khách hàng đánh giá (qua các bảng câu hỏi, phiếu góp ý của khách hàng). Bên cạnh đó để hỗ trợ cho cấp trên trong việc thu thập thông tin đánh giá khách sạn, cần sử dụng các đối tượng đánh giá khác như: sự đánh giá của cấp dưới về năng lực quản lý; sự đánh giá của đồng nghiệp về năng lực chuyên môn, thái độ hợp tác, tinh thần học hỏi 3.2.5. Xác định thời gian đánh giá và chu kỳ đánh giá: Tác giả đề xuất bổ sung thêm một số thời điểm khác như sau: - Ngoài thực hiện đánh giá thành tích hàng tháng, hàng tuần hay hàng ngày, khách sạn nên thực hiện đánh giá thành tích không
24. 24. 22 chính thức nhằm kịp thời phản hồi thông tin kịp thời để nhân viên có thể cải thiện thành tích - Tổng hợp kết quả theo quý từ những kết quả có được từ hàng tháng, làm cơ sở đánh giá cho kết quả đánh giá cuối năm, và đồng thời có thể xem xét đến mức độ cải thiện thành tích của nhân viên. 3.2.6. Hoàn thiện công tác cung cấp thông tin phản hồi sau khi đánh giá - Xây dựng chương trình thảo luận sau đánh giá với nhân viên để trao đổi về kết quả đánh giá của nhân viên. - Tạo sự đồng thuận kế hoạch hành động trong tương lai phù hợp với mục tiêu của tổ chức. -Phản hồi từ phía cấp trên, phản hồi từ phía nhân viên thông qua cuộc họp nội bộ của bộ phận, của khách sạn tuyên bố kết quả đánh giá nhân viên vào hằng tháng 3.3. GIẢI PHÁP HỖ TRỢ VÀ KIẾN NGHỊ 3.3.1. Về công tác đào tạo a. Đối với các nhà quản trị - Kỹ năng tiếp nhận và phản hồi thông tin: Chương trình bồi dưỡng sẽ cung cấp cách thức phỏng vấn để nhận những thông tin phản hồi từ phía nhân viên đối với kết quả đánh giá. - Kỹ năng phỏng vấn đánh giá: Bao gồm việc đào tạo các kỹ năng ghi chép, khuyến khích nhân viên nói, đặt câu hỏi, lắng nghe, quyết định vấn đề - Kỹ năng giải quyết vấn đề : Nhà quản trị cần phải có kỹ năng để giải quyết những mâu thuẫn trong quá trình đánh giá thành tích. Đồng thời, đào tạo cho người đánh giá về phương pháp đánh giá và sử dụng các biểu mẫu đánh giá.
25. 25. 23 - Bồi dưỡng kỹ năng đánh giá: Cần thiết phải bồi dưỡng kỹ năng đánh giá cho người trực tiếp thực hiện đánh giá nhằm mục đích loại bỏ các lỗi trong quá trình đánh giá như bình quân chủ nghĩa, lỗi định kiến, xu hướng thái quá - Hướng dẫn cách xác định nguyên nhân nhân viên thực hiện công việc không hiệu quả. Quá trình thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố nhưng có lẽ chủ yếu tập trung vào 3 vấn đề chính như sau: năng lực, sự động viên và môi trường làm việc. b. Đối với những nhân viên chưa đáp ứng được nhu cầu chuyên môn Có kế hoạch cử đi đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc từ đó cải thiện hiệu suất làm việc. 3.3.2. Về tổ chức bộ máy, chế độ chính sách - Về tổ chức bộ máy: Triển khai công tác phát triển mạnh đội ngũ quản lý cán bộ cả về chuyên môn lẫn kỹ năng lãnh đạo, xây dựng cơ cấu tổ chức vững mạnh trong khách sạn. -Về chủ trương chính sách: Xây dựng cơ chế động lực để khuyến khích những nhân viên có thành tích cao, thực hiện công tác quy hoạch những nhân viên có thành tích làm việc vượt trội, biểu dương khen thưởng đối với nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc.
26. 26. 24 KẾT LUẬN Hệ thống kinh doanh khách sạn đã bùng phát và có sức cạnh tranh khốc liệt trên địa bàn Đà Nẵng, với số lượng nhà đầu tư kinh doanh khách sạn ngày càng cao, để tồn tại và phát triển, các nhà quản trị phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, chuyên nghiệp và cung ứng dịch vụ với chất lượng cao. Vì vậy nguồn nhân lực được các nhà quản trị xem là giá trị cốt lõi trong Khách sạn. Hiện nay công tác đánh giá thành tích tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng chưa thực sự phát huy hết vai trò của nó. Vì vậy công tác đánh giá thành tích cần phải có sự quan tâm đúng mức của các nhà quản trị. Đề tài Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng đã chỉ ra những điểm tích cực và hạn chế của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của Khách sạn. Trên cở sở hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên, tạo điều kiện cho Khách sạn đánh giá chính xác, đầy đủ, hợp lý, làm cơ sở cho những chính sách nhân sự, tạo động lực cho nhân viên làm việc tích cực, nâng cao hiệu quả công việc tốt nhất.

Share Clipboard        Name*        Description          Others can see my Clipboard CancelSave